Międzynarodowy sukces w parze z ciągłym doskonaleniem, czyli jak Lean Management wspiera globalną strategię biznesową

W ciągu zaledwie 25 lat Grupa Nowy Styl osiągnęła pozycję, na którą jej konkurencja pracowała przez cały XX wiek. Z małej, rodzinnej firmy przekształciła się w międzynarodową korporację, budującą swoją przewagę w oparciu o kompleksowość oferty i efektywną globalną obsługę. W jaki sposób Lean Management wspierał strategię rozwoju Grupy?

 

Od skromnej firmy do globalnego gracza

Wywodząca się z Podkarpacia Grupa Nowy Styl jest liderem w zakresie kompleksowych rozwiązań meblowych dla przestrzeni biurowych oraz miejsc użyteczności publicznej. Powstała w 1992 roku, jako niewielka firma produkująca trzy modele krzeseł kawiarnianych. W zaledwie 25 lat stała się 3. największym przedsiębiorstwem branży mebli biurowych w Europie, dostarczającym klientom usługę wyposażania wnętrz w oparciu o dogłębną analizę ich specyfiki i potrzeb w zakresie efektywności, organizacji pracy, ergonomii oraz akustyki. Dzięki doświadczeniu i zapleczu technologiczno-produkcyjnemu każda oferta jest „szyta na miarę”, zaś elastyczne podejście do klienta, innowacyjność i otwarta na zmiany kultura organizacyjna zaowocowała dynamicznym rozwojem i przychodami ze sprzedaży, które w zeszłym roku przekroczyły 340 mln euro, jak również niekwestionowaną pozycją lidera wzrostu w segmencie mebli biurowych i dla przestrzeni publicznych.

Grupa posiada własną, międzynarodową sieć dystrybucyjną, obejmującą lokalne struktury sprzedaży w 16 krajach na świecie (na wszystkich najważniejszych rynkach europejskich i na Bliskim Wschodzie) oraz zatrudnia lokalnych menedżerów i pracowników, dzięki czemu maksymalnie skutecznie dociera do klientów, dopasowując ofertę i zapewniając profesjonalny serwis niezależnie od miejsca. Wykaz realizacji Grupy Nowy Styl codziennie wzbogacają nowe biurowce, centra konferencyjne, kina, stadiony, obiekty muzyczne, sportowe i wielofunkcyjne. Listę klientów otwierają wielkie międzynarodowe korporacje (np. T-Mobile, KPMG, DB Schenker, ABB, Bouygues), dla których największą wartością jest customizacja produktów, usługi dodatkowe, zarządzanie projektami na poziomie globalnym, czy ekspresowy czas dostawy. Są na niej także instytucje kulturalne, takie jak katowicka Narodowa Orkiestra Symfoniczna Polskiego Radia czy Opera w Monachium oraz stadiony w Polsce i Francji, na których odbyły się Mistrzostwa Europy w Piłce Nożnej w 2012 r. i 2016 r.

Aby sprostać gustom i potrzebom klientów na całym świecie, w portfolio Grupy znajduje się 7 marek produktowych: Nowy Styl, BN Office Solution, Grammer Office, Rohde & Grahl, Sitag, Forum Seating i Stylis. Ofertę rozwiązań meblowych można zobaczyć w 28 showroomach zlokalizowanych m.in. w Warszawie, Londynie, Paryżu, Düsseldorfie, Monachium, Pradze, Bratysławie i Moskwie.

Ogromną przewagę daje Grupie niezależność produkcyjna. Prawie wszystkie elementy potrzebne do produkcji krzeseł i mebli powstają w 15 wyposażonych w najnowocześniejsze technologie zakładach w Polsce, Niemczech, Szwajcarii, Ukrainie i Turcji, o łącznej powierzchni niemal 235 tys. m2, natomiast załoga firmy liczy już prawie 6,5 tys. pracowników.

 

Filary działania

Ogromny sukces Grupy Nowy Styl jest konsekwencją wybranego modelu biznesowego, który pozwala sprawnie realizować strategię biznesową organizacji. Jej podstawą jest jednoczesny rozwój organiczny firmy oraz ekspansja zagraniczna, prowadzona przez akwizycje spółek działających na rynkach lokalnych.

W ciągu 25 lat działalności firma przeszła wewnętrzną transformację. Od roli producenta kilku modeli krzeseł kawiarnianych i biurowych, przez dostawcę kompleksowego umeblowania dla biur, przeszła do pozycji eksperta z zakresu aranżacji wnętrz biurowych i przestrzeni publicznych. Przemiana wymagała szybkiego zdobywania kompetencji i wiedzy, a także reorganizacji struktury i procesów w firmie.

Nie oznacza to oczywiście, że Grupa Nowy Styl zrezygnowała z segmentu odbiorców detalicznych. Obecna strategia biznesowa firmy opiera się na dwóch filarach: sprzedaży produktów ekonomicznych dla klientów indywidualnych (rynek commodity) oraz realizacji dużych projektów wyposażenia wnętrz biurowych (rynek projektowy). Dzięki ich równoległemu prowadzeniu Grupa dywersyfikuje ryzyka i korzysta z efektu skali w obszarze zakupów, produkcji, logistyki i usług (IT, marketing, finanse). Wsłuchując się w wymogi rynków, na których działa, stale rozwija też portfolio produktowe oraz katalog usług przeznaczonych dla obu segmentów. W ostatnich trzech latach wyodrębniono w firmie Dział Badań i Konsultingu Przestrzeni Pracy, rozwijający wiedzę i doświadczenie z zakresu aranżacji efektywnych miejsc pracy. Do zespołu należą psycholodzy, socjolodzy oraz architekci, którzy w nowoczesny sposób badają organizację i styl pracy klienta, a po przeprowadzonych analizach prowadzą projekty adekwatne do wytycznych z badań.

Równolegle do wewnętrznego wzrostu, od połowy lat 90. Grupa Nowy Styl prowadziła ekspansję zagraniczną.  Rozpoczęła od eksportu na rynki wschodnie, na Ukrainę, Litwę, do Rosji, ale też do Czech i Słowacji.  Od 1996 roku docierała z produktami do krajów Europy Zachodniej. Modele prowadzenia sprzedaży zagranicznej ewoluowały. Początkową, typowo eksportową działalność szybko zastąpiło otwieranie zagranicznych przedstawicielstw i wchodzenie w partnerstwa z lokalnymi spółkami. Na wybranych rynkach firma utworzyła lokalne spółki, na których produkty marki Nowy Styl stopniowo zdobywały nowych klientów.

Wreszcie kilka lat temu Grupa postanowiła skoncentrować się na kluczowych rynkach zachodnioeuropejskich, przyjmując w ślad za tym obecny model rozwoju, polegający na akwizycjach zdrowych spółek zagranicznych, co pozwala dynamicznie zdobywać udziały w rynkach.

 

Model zarządzania, który wspiera rozwój

Zanim się to wydarzyło, w 2008 roku, trzy lata przed pierwszą akwizycją, Grupa zmieniła model zarządzania. Celem zmiany było stworzenie zintegrowanego przedsiębiorstwa międzynarodowego, które utrzyma dotychczasowe tempo wzrostu i pozwoli na dużą aktywność w obszarze przejęć za granicą. Powstał funkcjonalny model zarządzania, wedle którego nowy 5-osobowy Zarząd Grupy zyskał bieżącą kontrolę nad wszystkim obszarami działalności. Członkami zarządu zostali właściciele Adam i Jerzy Krzanowscy oraz 3 menadżerów (Rafał Chwast, Dariusz Frydrych, Roman Przybylski), którzy współpracując blisko ze sobą, wytyczają najważniejsze kierunki działania. Każdy z członków Zarządu odpowiada za konkretny obszar funkcjonalny w ramach całej Grupy, zarządzanej jak jedna firma: w ten sam sposób zarządzane są fabryki w Polsce i w Niemczech, a zespół handlowy w Szwajcarii i Polsce ma taką samą strukturę. Zamiast dotychczasowego monitoringu wyników lokalnych spółek, sprawozdawczość prowadzona jest na poziomie całej Grupy. Przyjęto model marży skonsolidowanej, w którym przychody i koszty są alokowane biznesowo do odpowiednich departamentów, bez względu na to, w jakiej spółce są ponoszone.

W latach 2011-2016 zarządzana w ten sposób Grupa Nowy Styl przeprowadziła kilka akwizycji. Pierwszej dokonano w 2011 roku. Grupa kupiła wówczas firmę Grammer Office – niemieckiego producenta krzeseł – a wraz z nią rozwiniętą sieć dystrybucji oraz nowe, ergonomiczne produkty. W 2013 roku nastąpiła akwizycja kolejnej niemieckiej spółki – Rohde & Grahl, specjalizującej się w produkcji mebli i krzeseł o wysokich walorach jakościowych, ergonomicznych i wzorniczych, a w 2015 roku Grupa przejęła renomowaną szwajcarską markę Sitag.

 

Jak dostosować model produkcji?

Nieprzewidywalne terminy realizacji projektów i kontrakty wygrywane na rożnych rynkach przez różne spółki należące do Grupy sprawiają, że firma musi zachować bardzo dużą elastyczność na produkcji pod kątem rezerwy zdolności pod projekty i to nie tylko w Polsce, ale również za granicą. Wypracowana elastyczność i zamienność produkcji we wszystkich zakładach międzynarodowo daje możliwość szybkiej reakcji na zmiany i spełnienie wymagań klienta. Korzystając z efektu skali, Grupa bilansuje swoje zdolności. Model produkcji to nie tylko montaże finalne, ale również produkcja głównych komponentów (drewno, plastik, metal, pianka), co z jednej strony daje dużą elastyczność i szybkość reakcji na zmiany klienta, ale z drugiej powoduje ogromne komplikacje w przepływie materiału i synchronizacji zleceń. Praca nie opiera się więc na zapasach, ale „just in time” pod konkretne zamówienia klienta. Customizacja i rozdrobnienie powoduje również konieczność szybkich przezbrojeń, dlatego bez narzędzi Lean Grupa nie miałaby możliwości uelastycznienia produkcji pod konkretny model biznesowy.

 

Zmianę sposobu myślenia należy zacząć od „góry”

Wdrażanie nowoczesnych narzędzi zarządzania w przedsiębiorstwie oraz podnoszenie świadomości pracowników co do wdrażanych zmian rozpoczęto na dobre w 2011 roku. Jednak początki wdrożenia sięgają roku 2008, gdy zdecydowano się na zmianę systemu zarządzania.  Przejście z akordu do procesu ciągłego doskonalenia w stosunkowo krótkim czasie, przy uwzględnieniu realizacji celów biznesowych, wymagało dopasowania narządzi Lean do wewnętrznych potrzeb przedsiębiorstwa. Bardzo ważna była również zmiana mentalności pracowników w procesie ciągłego doskonalenia, która kształtowana jest poprzez Program Sugestii Pracowniczych oraz  Centrum Doskonalenia Produkcji, dopasowane do wewnętrznych wymagań.

Lata 2009 i 2010 to okres koncentracji na procesie wytwarzania i przygotowania zakładów do wzrostu zamówień, ale już w zupełnie innej organizacji – optymalnej kosztowo  i gotowej do dużych wzrostów. Proces zmian rozpoczęto od szkoleń kierownictwa najwyższego szczebla, wychodząc  z założenia, że zmianę kultury organizacyjnej, nawyków i sposobu myślenia należy zacząć od „góry”. Przeszkolono ponad 100 osób dozoru produkcyjnego oraz działów logistyki i technologicznych. Zdecydowano się na wprowadzenie pierwszych szkoleń z zakresu 5S, standaryzacji operacji cyklicznych i niecyklicznych oraz wprowadzenia tablic produkcyjnych. Głównym celem, dla którego zdecydowano się na te właśnie szkolenia, było przede wszystkim „nauczyć się widzieć” straty. Szkolenia były prowadzone w formie teoretycznej i praktycznej. Osoby szkolone wykonywały praktyczne ćwiczenia na hali produkcyjnej, opracowując realne raporty.

 

Najważniejsze zadanie

Następnym krokiem było stworzenie struktury organizacyjnej zdolnej do wprowadzenia zmian w wielozakładowej organizacji. Wprowadzono siedmioosobowy zespół wdrożeniowy, skupiony w centralnej funkcji Pionu Operacyjnego – Dział Inżynierii Produkcji. Zadaniem zespołu było opracowanie wspólnych zasad, standardów i kierunków wdrażania koncepcji Lean Manufacturing we wszystkich zakładach.

Po okresie szkolenia, kolejnym etapem było stworzenie obszaru pilotażowego – modelowego. Chodziło o pokazanie, że z powyższych zmian można uzyskać wymierne efekty. Było to kluczowe zadanie, bo od jego powodzenia zależał sukces pozostałych wdrożeń. Dodatkowo, obszar modelowy miał posłużyć za wzorzec do opracowania standardów organizacji gniazd produkcyjnych w całej firmie.

Był to kluczowy okres, kiedy najważniejsze osoby decyzyjne w firmie zrozumiały, jak wielki potencjał tkwi w organizacji produkcji według zasad Lean Manufacturing. Z analizy strat, wykorzystując zasadę Pareto, w bardzo łatwy sposób można było wywnioskować, gdzie powinny być skierowane kolejne działania. Zamiany layoutów zakładów, standaryzacja operacji cyklicznych, 5S, a od niedawna już 6S, TPM – przeglądy prewencyjne maszyn, SMED – skrócenie czasu przezbrojeń, to wszystko pozwoliło skrócić okres dostawy i utrzymać stabilność leadtim’ów produkcyjnych, ale również zdecydowanie poprawić elastyczność produkcji. Zmienność rynku powoduje, że dzisiaj nie ma na zakładach maszyny, która nie zmieniłaby swojego miejsca.

 

Wszystko z myślą o pracowniku

Kiedy w 2011 roku zaczęto zmieniać oblicza zakładów produkcyjnych, nie wyglądały one najlepiej. W oczy rzucał się nieczytelny przepływ materiałów, nadprodukcja, brak możliwości widzenia odchyleń w procesie, częste awarie, duże zagrożenia wypadkowe, czy ryzyko niskiej jakości. Dzisiaj, po zaledwie kilku latach, zakłady wyglądają przejrzyściej, czysto, widoczny jest przepływ, dobra jakość, bezpieczeństwo i brak zagrożeń. Wpłynęło to na lepszy komfort pracy i zrozumienie sensu wykonywanych zmian. Dla Zarządu pracownik jest największą wartością i wszystko, co udało się stworzyć do tej pory, robiono z myślą o pracowniku. Od strony wdrożenia zmian pracuje specjalny zespół – Dział Procesów Ciągłego Doskonalenia – wspierany przez dyrektorów zakładów i dozór bezpośredniej produkcji, który odpowiada za zmiany w skali makro i mikro, projekty usprawniające, ale również prowadzenie szkoleń doskonalących, podnoszących kwalifikacje pracowników bezpośrednio produkcyjnych.

 

Każdy może zgłosić pomysł

To, co udało się wdrożyć, było poznaniem narzędzi Lean, wykształceniem mechanizmu ich stosowania, ale przede wszystkim rozumienia strat i słabych punktów procesu. To jednak twarde aspekty wdrożenia. Przed firmą zostały aspekty miękkie, czyli wyrobienie w pracownikach nawyku myślenia w kategoriach procesu ciągłego doskonalenia. Do tego potrzebna była zmiana systemu wynagradzania. Firma od początku swojego istnienia posiadała akordowy system wynagrodzeń, co w przypadku seryjnej produkcji nastawionej na ilości doskonale się sprawdzało. Jednak rynek zaczynał się zmieniać w kierunku customizacji. Oznaczało to kolejne zmiany mentalnościowe pracowników na każdym etapie procesu wytwarzania, a więc firmę czekały dalsze zmiany sposobu myślenia i organizacji produkcji. Zalążkiem procesu ciągłego doskonalenia był Proces Optymalizacji Kosztów, wdrożony w 2010 roku. Wprowadzał on standard systematycznej pracy nad szukaniem oszczędności w procesie wytwarzania, w materiałach bezpośrednio i pośrednio produkcyjnych, produktywności oraz w obszarze pakowania. Adresowany był głównie do kadry inżynieryjnej i pracowników biurowych, choć oczywiście każdy mógł zgłosić swój pomysł. Program kosztowy umożliwiał zgłaszanie innowacji w obszarze procesu technologicznego i produkcji. Proponowane usprawnienia dotyczyły na przykład ustawień rozkroju materiału, zmiany technologii, zautomatyzowania procesu, zmiany organizacji produkcji czy zastąpienia jednego materiału innym, o lepszych parametrach, co umożliwia rezygnację z pewnych operacji technologicznych. Nie zawsze chodziło o obniżenie kosztów. Wiele pomysłów dotyczyło unifikacji, skorygowania danych w systemie informatycznym, uproszczenia wewnętrznego łańcucha dostaw, jakości czy samej organizacji pracy.

 

„Pozwól mi zrobić, a zrozumiem”

W 2014 roku do procesu ciągłego doskonalenia włączono pracowników bezpośrednio produkcyjnych, uruchamiając Program Sugestii Pracowniczych, który przyczynia się do wykorzystania potencjału innowacyjnego pracowników, buduje wśród nich kulturę odpowiedzialności i bezpieczeństwa, a także identyfikację z firmą. Potraktowano go również jako narzędzie do motywowania pracowników. Dał im bowiem możliwość bezpośredniego, realnego wpływu na swoją pracę, jednocześnie korzystając z ich wielkiego doświadczenia. Dodatkowo, bardzo ważnym plusem jest zaangażowanie wszystkich i stworzenie na produkcji atmosfery zrozumienia problemów i myślenia kategoriami ciągłego doskonalenia. Aby nie zatracić tego wszystkiego, co do tej pory wdrożono, po uruchomieniu programu zgłaszania pomysłów, w połowie 2015 roku otworzono Centrum Doskonalenia Produkcji, skierowane głównie do pracowników produkcyjnych.  Celem tego przedsięwzięcia było odświeżenie i utrwalenie wiedzy na temat firmy, technologii, jakości, stosowanych standardów i narzędzi Lean oraz zmiany mentalności w kierunku ciągłego doskonalenia. Ponadto,  jest to doskonała okazja do informowania pracowników o każdych nowych zmianach zachodzących w przedsiębiorstwie. Koncepcja całodniowego warsztatu stworzona jest na bazie słów Konfucjusza: „Pozwól mi zrobić, a zrozumiem”. Zdając sobie sprawę, że forma szkolenia na zasadzie zwykłego wykładu „Powiedz mi, a zapomnę” nie będzie efektywna i nie przyniesie zamierzonych rezultatów, stworzono 8-godzinne szkolenie, którego podstawę stanowią praktyczne warsztaty. Podczas wspólnych zajęć pracownicy poznają nowoczesne koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem w praktyce produkcyjnej (kaizen, lean, muda), elementarz produkcyjnych standardów 6S czy kulturę współpracy.

 

Kluczowy element

Optymalizacja w firmie wpisana jest w kulturę organizacyjną i obejmuje całe spectrum działań, począwszy od ustalenia celu zarządzania, poprzez strukturę optymalizacyjną, doskonalenie szeroko rozumianego serwisu dla klienta, jego obsługę, procesy i procedury, zarządzanie produkcją, na łańcuchu dostaw kończąc. Obecnie funkcjonujemy w ciągle zmieniającym się otoczeniu. Wyroby poddawane są wielu próbom na niezawodność, funkcjonalność, koszty  i bezpieczeństwo. Utrzymanie pozycji na rynku uzależnione jest od spełnienia szeregu wymagań w całym zakresie procesu produkcyjnego, co przekłada się m.in. na cenę czy jakość wyrobu. Istotnym elementem tego procesu jest utrzymanie mocy produkcyjnych przedsiębiorstwa na stałym i wysokim poziomie. Tylko organizacja skoncentrowana na ciągłym doskonaleniu, rozwoju umiejętności przedsiębiorstwa i pracowników jest w stanie sprostać tym wymaganiom.

Wspólne standardy Lean wypracowane i wdrożone we wszystkich międzynarodowych lokalizacjach Grupy Nowy Styl pozwalają zachować pełną elastyczność produkcji. Jej pracownicy z sukcesem i komfortem wykonują swoje operacje w identycznym środowisku, tak w kraju jak i za granicą. Zamienność procesów w zakładach spółek zagranicznych i w Polsce daje możliwość absorbowania znacznych zamówień projektowych w krótkim okresie czasu. Natomiast synergia w Grupie pozwala na optymalne lokalizowanie produkcji komponentów i montaży finalnych.

Przy tak kolosalnej zmianie organizacji i metod pracy w firmie zorganizowanej przez szereg lat akordowo, zbudowanie zaangażowania kadry wyższego szczebla oraz przede wszystkim pracowników bezpośredniej produkcji, było największym wyzwaniem. Dzięki zrozumieniu zasad, wsparciu Zarządu oraz działań i pasji wielu osób udało się to osiągnąć z sukcesem.

Zarządzanie Lean wymagało i nadal wymaga ciągłej pracy „na dole”, utrzymywania standardów, reagowania na zmiany rynkowe i oczekiwania klienta oraz natychmiastowe dopasowywanie przepływu, organizacji gniazd czy layoutu zakładów. Jest to możliwe tylko wtedy, kiedy wszyscy pracownicy mają pełną świadomość potrzeb zmian. Lean  to ogromne wyzwanie polegające na codziennym uczeniu się, wyciąganiu wniosków i utrzymywaniu dyscypliny. Przez szereg lat od momentu wdrożenia działania doskonalące w różnym nasileniu, ale jednak ciągle,  były i są realizowane we wszystkich zakładach Grupy. Myślenie Lean stało się już normą/codziennością i na dobre wpisało się w kulturę produkcyjną firmy. Nie ma wątpliwości, że bez wdrożenia zasad Lean nie byłoby możliwości uzyskania tak dużej elastyczności i zamienności. To strategia wdrożenia obrana na etapie zmiany modelu zarządzania była kluczowym elementem realizacji strategii wzrostu w nowym modelu biznesowym Grupy Nowy Styl.

 

Autor: 

Dariusz Frydrych – Członek Zarządu / Dyrektor Operacyjny

Artykuł stanowi przedruk publikacji zamieszczonej w materiałach konferencyjnych XVIII Konferencji Lean Management, która odbyła się we Wrocławiu w dniach 12-14 czerwca 2018 roku. Konferencja, która organizowana jest corocznie przez Lean Enterprise Institute Polska, przeznaczona jest dla sektorów produkcyjnego i usługowego. Zapraszamy do odwiedzenia obszernego serwisu internetowego poświęconego Konferencji pod adresem www.leankonf.pl.

Artykuł został opublikowany dzięki uprzejmości i za zgodą firmy Grupa Nowy Styl.

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej