fbpx

Prawdopodobnie jakość twoich produktów jest dużo gorsza niż myślisz. Martwienie się o jakość, czyli niezły fundament pod kulturę lean

Jeżeli kiedykolwiek miałeś okazję pracować w firmie działającej według zasad Lean, to zapewne do końca życia nie zapomnisz zwyczajowego poruszenia i dojmującego poczucia zawodu, które zazwyczaj towarzyszy ujawnieniu jakiegoś błędu jakościowego, szczególnie poważnego lub znaczącego ilościowo. Każdy taki przypadek wprawia organizację Lean w ruch – informacja o błędzie rozchodzi się błyskawicznie przez stanowiska produkcyjnie, system jest sprawdzany i zabezpieczany przed ewentualnymi kolejnymi przypadkami, szuka się przyczyn błędów, najszybciej jak to tylko możliwe określa się i wdraża środki zaradcze oraz działania korygujące. Dzieje się tak, gdyż „leanową” organizację charakteryzuje zawsze powszechne MARTWIENIE SIĘ O JAKOŚĆ.

Kiedy jednak pytamy naszych potencjalnych klientów, jakie problemy chcieliby rozwiązać zmieniając sposób zarządzania swoją firmą na oparty o zasady szczupłego zarządzania, bardzo rzadko słyszymy o potrzebie rozwiązania problemów jakościowych. Dużo częściej zdarza się nam usłyszeć, że dominującym problemem jest terminowość dostaw czy zbyt wysokie koszty. Gdzieś w domyśle nasi rozmówcy oczywiście wiedzą, że to właśnie problemy z jakością mogą być źródłem kłopotów z dostarczeniem produktów do klienta nie na czas czy też z nadmiernymi zasobami, które zużywają w procesie. W praktyce jednak przeważnie niemal wszyscy upierają się, że z jakością w firmie jest wszystko w porządku! No, w najgorszym razie, jest zupełnie przyzwoicie.

Co zatem powoduje, że jakość produktów i procesów znika czasem z radarów czujności menadżerów firm i to do tego stopnia, że nie postrzegają jej braku jako podstawowego problemu, którym trzeba się zająć? Poniżej zestawiliśmy serię zasłyszanych argumentów, które najczęściej mają nas przekonać, że przedsiębiorstwo ma jakość pod kontrolą, z rzeczywistymi zjawiskami, które niejednokrotnie zupełnie zmieniają obraz faktyczny.

NrOpinia firmyRzeczywistość
1„Mamy certyfikat ISO a zatem wszystkie procesy są pod kontrolą, nie ma się czym przejmować”.Wiele organizacji, które w pełni przeszły certyfikację ISO i mogą się pochwalić doskonałymi procedurami i standardami, napotyka mimo wszystko na zatrważające problemy jakościowe. Samo ISO sprawia, dostarczając niewątpliwie organizacji uporządkowania i struktury, że pracownicy martwią się o jakość przeważnie tylko w tygodniu kolejnego audytu ISO, oddychając z ulgą i przechodząc do normalnego nieuporządkowania spraw już następnego dnia po nim. ISO jest systemem zbyt mało opartym o modyfikację ludzkiego postępowania, świadomości i zachowań, aby w rzeczywistym świecie zakładu produkcyjnego wyjść z obszaru dokumentacji i zamieszkać na stałe w głowach i sercach pracowników.
2„To produkcja jednostkowa! Nie ma sensu tworzyć rozbudowanych systemów prewencji, ani badać przyczyn błędów, bo i tak jest mało prawdopodobne, że jeszcze kiedyś wyprodukujemy dokładnie taki sam produkt. Ważne jest, że zajęliśmy się klientem, który już otrzymał nowe, poprawione i dobre części. Sprawa jest więc załatwiona.”Przy produkcji jednostkowej rzeczywiście niewiele da się uratować w przypadku, kiedy konkretny, zindywidualizowany produkt został już dostarczony do klienta. Jeżeli jednak będziemy ograniczać wszelkie działania po problemie jakościowym w takim środowisku wyłącznie do wymiany zdefektowanej części na nową, nie prowadząc żadnej analizy przyczyn źródłowych, nigdy nie dostrzeżemy niebezpiecznych trendów. Umkną nam także okazje do nauczenia się czegoś na błędach, a te same defekty będą się powtarzać przy kolejnych realizowanych projektach, mnożąc straty i budując w pracownikach postawę czysto reaktywną w stosunku do błędów, bez jakiejkolwiek refleksji i chęci zapobiegania problemom w przyszłości.
3„Przy naszej dużej skali produkcji, liczba reklamacji, która do nas dociera z rynku, jest minimalna.”W przypadku, kiedy mamy do czynienia z produktami, których jednostkowa wartość jest stosunkowo niska, pojawia się realne niebezpieczeństwo, że niewielu niezadowolonych klientów zada sobie w ogóle trud poinformowania producenta o swoich zastrzeżeniach. Producent liczy więc napływające reklamacje, cieszy się ich ograniczoną liczbą, a w tym samym czasie klienci głosują w cichy sposób, bez zgłaszania pretensji, decydując się po prostu na innego dostawcę. Ponadto jeżeli wartość pojedynczego produktu nie jest wysoka, często trudno namówić pracowników, aby przejmowali jakością każdego z nich.
4„Prawie 100% naszych produktów wychodzi z zakładu bez defektów. Mamy świetnie rozbudowany, wewnętrzny system wyłapywania błędów i jeżeli produkt nie wyjdzie nam za pierwszym razem, wpuszczamy go z powrotem w proces do poprawy. Taką mamy technologię i nic na tym nie tracimy”.Tracimy wiele i mamy problem z jakością, ale umiejętnie maskujemy go możliwością powtórnego wykorzystania braku w procesie. A przecież każda kolejna pętla, każda powtórna obróbka, to czyste marnotrawstwo!
5„Nasi pracownicy są świadomi wagi jakości i tego, że są za nią odpowiedzialni. Jeżeli złapiemy ich na błędzie jakościowym, obcinamy im natychmiast premię miesięczną”.To prawda, że pracownicy w takim systemie rzeczywiście będą starali się uniknąć popełnienia błędu. Niestety, bardzo często ich głównym zmartwieniem staje się wtedy nie zapewnienie stabilności jakościowej procesu, a uniknięcie odkrycia błędu. Jeżeli kontrolerzy jakości są daleko, a szansa odkrycia błędu i przypisania go danemu pracownikowi jest niewielka, często bez cienia wątpliwości pozwalają defektowi przedostać się do dalszych etapów procesu.

A zatem czy nadal uważasz, że z jakością w twojej firmie jest wszystko w porządku? Jeżeli po lekturze tego tekstu pojawiły się w twojej głowie pewne wątpliwości i obawy, może pomocnych będzie kilka wniosków, które wyciągnęliśmy z naszej dotychczasowej pracy z klientami:

  • Liderzy organizacji muszą zachęcać zawsze i wszędzie do „martwienia się o jakość”, poprzez częste mówienie o niej, nacisk na działania prewencyjne, dochodzenie przyczyn źródłowych i wymaganie szybkich działań, jeżeli do błędu już dojdzie.
  • Niech wszyscy pracownicy wiedzą, że przełożeni CHCĄ dowiedzieć się o zaistniałych błędach. Nie zapomnij o zbudowaniu jasnego procesu eskalacji problemów, aby żaden z nich nie gubił się po drodze, a pracownicy mogli polegać na dobrym standardzie informacyjnym i nie bali się zgłosić, że coś nie zadziałało tak, jak powinno.
  • Żyj według mantry – po pierwsze produkować bezpiecznie, po drugie produkować z dobrą jakością, po trzecie produkować w żądanej ilości – i nigdy nie zmieniaj tej ustalonej kolejności!
  • Dobrze zdefiniuj role pracowników służb jakości – nie oni powinni tłumaczyć się z popełnionych w produkcji błędów, ale również nie powinni pełnić roli policjantów jakości, których zadaniem jest wyłącznie wskazanie „winnego”. Ich idealnie zdefiniowana rola to funkcja partnerów produkcji w procesie zapewnienia jakości.
  • Obserwuj jakość zewnętrzną, ale jeszcze bardziej skup się na jakości wewnętrznej. Działaj zawsze z poczuciem pilności, nie przeczekuj, nie bagatelizuj:
    • Zbuduj tak system rejestracji defektów, aby przede wszystkim łatwo pokazywał przyczyny i trendy (czyli był osadzony na informacji DLACZEGO defekty powstały), nie na lokalizacji zdarzeń jakościowych (czyli wyłapaniu KOGO należy ukarać za defekt).
    • Zwizualizuj skalę swoich problemów z jakością – wszyscy pracownicy powinni być świadomi, czy i jakie błędy zostały popełnione i co konkretnie powinno się zmienić w procesie, aby już się one nie powtórzyły.
    • Policz koszty jakości – braki, nawroty, naprawy, nadgodziny poświęcone usuwaniu skutków błędów jakościowych. Zadbaj, aby pracownicy znali koszty jakości. Muszą wiedzieć bez najmniejszej wątpliwości, że poprawianie błędów ZAWSZE kosztuje.
  • I w końcu – NIGDY nie polegaj na złudnym poczuciu bezpieczeństwa obiecywanego przez sformalizowane procedury i procesy – zadziałają i będą cię chronić tylko wtedy, jeżeli co dzień zadbasz o ich praktyczne wdrożenie!

Martwienie się o jakość jest zachowaniem, którego sens można stosunkowo łatwo wytłumaczyć pracownikom, bo ekonomiczna i wymierna wartość jakości jest przeważnie dla wszystkich zrozumiała. Dodatkowo błędy jakościowe wpływają zazwyczaj negatywnie na wszystkie procesy w firmie. Jeżeli więc zastanawiasz się, od czego zacząć budowanie kultury Lean w twojej firmie, to może właśnie jakość będzie całkiem niezłym punktem startowym, prawda?

Małgorzata Jakubik

Robert Kagan

Autorzy są konsultantami wiodącymi kierującymi pracami produkcyjnego zespołu ekspertów LEI Polska. Artykuł należy do serii 12 felietonów opracowanych na zamówienie Planet Lean – międzynarodowego portalu internetowego Lean Global Network – które mają za zadanie przybliżyć czytelnikom, w szczególności zaś praktykom lean, problematykę zagadnień wdrożeniowych z zakresu Lean Management. Angielska wersja felietonów dostępna jest na stronie www.planet-lean.com.

Polecane warsztaty

Zarządzanie jakością w środowisku Lean, Lean Enterprise Institute Polska

Zarządzanie jakością w środowisku Lean

Jak wbudować jakość w proces...

więcej
Standaryzacja pracy, Lean Enterprise Institute Polska

Standaryzacja pracy

Wdrażanie najlepszych metod wykonywania pracy na...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej