Raport prezentuje wybrane wyniki analizy firm z sektora nowoczesnych usług biznesowych w Polsce, w aspekcie doskonalenia procesów. Analizą objęto dwie grupy firm:

• Centra usług wspólnych SSC (Shared Service Centres) oraz outsourcingu BPO (Business Process Outsourcing),
• Centra/piony operacyjne firm sektora finansowego (głównie banków).

Analizę przeprowadził zespół ekspertów Lean Enterprise Institute Polska, specjalizujących się w reorganizacji firm usługowych, we współpracy z Association of Business Service Leaders (ABSL) oraz Komitetem ds. jakości usług finansowych (KJUF) przy Związku Banków Polskich. Badanie objęło firmy zarówno zaawansowane jak i średniozaawansowane w dziedzinie doskonalenia procesów. W raporcie przedstawiono nie tylko stan obecny, ale również nowe trendy i możliwości w zakresie podwyższania jakości, produktywności, budowania kultury doskonalenia. Wskazano także niedostrzeżone dotychczas obszary usprawniania procesów usługowych.

Analizie poddano firmy realizujące procesy bankowe, ubezpieczeniowe, kadrowe, księgowe, archiwizacji, usług IT, korespondencji masowej oraz windykacji.

Doskonalenie jako warunek konieczny działalności

Firmy sektora finansowego kładą coraz większy nacisk na tworzenie scentralizowanych ośrodków operacyjnych i na ich optymalizację, szukając w ten sposób przewagi kosztowej. Centra usługowe (SSC/BPO) natomiast rozwijają się bardzo dynamicznie, przy czym stają przed dużymi wyzwaniami w kontekście zintensyfikowanej konkurencji i rywalizacji o projekty outsourcingowe z takimi potęgami jak Indie czy Chiny.

Wszechstronność obsługiwanych procesów i ewolucja w stronę coraz bardziej zaawansowanych usług to elementy, nadające działaniom doskonalącym w usługach najwyższy priorytet. Istnieją jednak czynniki utrudniające ich realizację, a należą do nich m.in. duża zmienność popytu czy mnogość lokalizacji poszczególnych etapów procesów usługowych. W tym kontekście postawione cele, ale i trudności na drodze ich realizacji, wymuszają nowe podejście do podnoszenia efektywności, usprawniania procesów czy też rozwijania charakterystycznej kultury, sprzyjającej doskonaleniu działalności. Stąd coraz większe zainteresowanie filozofią Lean Management. Badania ujawniły obszary nowych możliwości, czyli niezauważony dotychczas potencjał, który nakreśla potrzebę zbudowania nowego modelu doskonalenia dla przedsiębiorstw usługowych.

Obecny model doskonalenia

Firmy działające w sektorze nowoczesnych usług biznesowych mają świadomość zagrożeń płynących z ignorowania potrzeby doskonalenia. Da się obserwować dużą aktywność w ramach projektów usprawniających, którą można ująć w swoisty dla branży model doskonalenia. Jego struktura obejmuje pięć poziomów zaawansowania, zaprezentowanych na Rys.1:

Rys. 1 Pięć poziomów zaawansowania w aktualnym modelu doskonalenia

Pierwsze próby doskonalenia działalności w znakomitej większości przedsiębiorstw przyjęły formę centralizacji, która nierzadko wiązała się z przeniesieniem działalności do krajów o niższych kosztach pracy. To z kolei otworzyło drzwi do unifikacji i standaryzacji procesów i systemów IT, co przełożyło się na wymierną poprawę efektywności. Niektóre firmy poszły dalej, zaczęły wdrażać również takie rozwiązania jak oddzielenie działań prostych od trudnych i budowanie dla nich odrębnych strumieni realizacji, czy wdrażanie programów elastyczności pracowników. Większość badanych przedsiębiorstw postawiła na automatyzację wybranych czynności rozwijając zaawansowane aplikacje IT. W wielu z nich właśnie automatyzację procesów określa się mianem optymalizacji, traktując ją czasem jako jedyną, skuteczną metodę doskonalenia. Badania pokazują jednak, że istnieje ogromny, praktycznie niewykorzystywany potencjał, który nie wymaga inwestycji w IT. Chodzi o doskonalenie prac specjalistycznych, stanowiących zazwyczaj największą część kosztów osobowych i mających kluczowy wpływ na jakość i terminowość, a nie poddających się automatyzacji ze względu na brak technologii lub zbyt duże koszty. Najbardziej zaawansowane firmy, które wykorzystały już możliwości wynikające z centralizacji, unifikacji systemów i optymalizacji aplikacji IT, zaczynają wkraczać w ten nowy obszar doskonalenia, stąd można obserwować nieliczne jeszcze projekty w tym zakresie. Projekty mające na celu doskonalenie prac niepoddających się automatyzacji, stanowią obecnie nikły procent w stosunku do pozostałych typów działań doskonalących, co zaprezentowano na wykresie na Rys.2.

Rys. 2 Odsetek różnych rodzajów projektów doskonalących, realizowanych w badanych firmach usługowych

Role i odpowiedzialności w aktualnym modelu doskonalenia

Analiza ujawniła interesujące dane na temat zaangażowania kadry menadżerskiej i pozostałych pracowników w projekty doskonalące. Kwestia ta umożliwia klasyfikację inicjatyw doskonaleniana pięć kategorii:

1. Projekty typu „niggles” (eliminacja „przeszkadzaczy”), realizowane przez specjalistów do spraw doskonalenia przy udziale pracowników. Stanowią one odpowiedź na szereg problemów, które pracownicy widzą na co dzień i wiedzą jak je wyeliminować (tzw. quick-fixy lub proste Kaizeny). Tego typu projekty polegają zwykle na narysowaniu mapy procesu, naniesieniu na nią „przeszkadzaczy” i proponowanych usprawnień. Rozwiązania dla tej grupy problemów są oczywiste i możliwe do szybkiego wdrożenia, stąd określane często jako quick fix.
2. Średnie i mniejsze projekty, realizowane przez ekspertów wewnętrznych (przy uwzględnianiu głosu pracowników), polegające na usprawnianiu aplikacji IT i automatyzacji (np. w postaci makr), a także projekty SixSigma.
3. Systemy sugestii pracowniczych, w ramach których realizuje się drobne usprawnienia, zgłaszane spontanicznie przez pracowników, również typu quick fix (w niektórych firmach określane jako Kaizen).
4. Duże inicjatywy, realizowane przez wewnętrznych ekspertów, kompetentnych w zarządzaniu projektami. W tej grupie znajdą się takie działania jak wdrożenie nowej aplikacji, systemu rozliczania pracowników, uruchomienie nowych usług, wdrożenie systemu elastyczności pracowników itp.
5. Projekty realizowane przez menadżerów i liderów (bez wsparcia specjalistów ds. usprawniania) w ramach codziennego doskonalenia (np. w oparciu tzw. rutyny codziennego doskonalenia czy metodę Go-See-Act).
6. Regularne projekty typu „rock busters” („rozbijacze skał”), realizowane przez menadżerów wraz z wybranymi członkami ich zespołów i osobami z działów wsparcia  (bez udziału specjalistów ds. doskonalenia).

Spośród sześciu powyższych kategorii cztery pierwsze da się obserwować dość często, podczas gdy projekty z piątej i szóstej grupy są bardzo nieliczne. Co ciekawe, firmy najbardziej zaawansowane w doskonaleniu w oparciu o filozofię Lean Management raportują, że 90% usprawnień pochodzi właśnie z dwóch ostatnich kategorii! Podsumowaniem niech będzie Tab. 1.

Tab. 1 Typy projektów doskonalących w sektorze usługowym

Celem przybliżenia charakteru projektów o aktualnie niewielkim stopniu wykorzystania, omówmy pokrótce szóstą kategorię, czyli projekty typu Rock Busters. Dotyczą one problemów określanych czasem jako „skały” – powszechnie postrzega się je jako niemożliwe do rozwiązania, a są one bardzo liczne w przedsiębiorstwach usługowych. Przykładem mogą być niekompletne lub błędne dane od klienta (np. niekompletne wnioski kredytowe z placówki, błędne specyfikacje nowego etatu z oddziału, niepełne dane do zaksięgowania), trudne przypadki, wymagające dodatkowych konsultacji, powtarzanie procesu (np. rekrutacji, bo kandydat w ostatniej chwili zrezygnował) itp. Nierzadko w firmach usługowych problemy te stały się normą i wszyscy wierzą, że nie można nic z nimi zrobić, a w związku z tym nauczyli się z nimi funkcjonować („taka już jest nasza specyfika”, „to błędy po stronie klientów”, „ten proces jest skomplikowany, więc brakujące czy błędne dane zawsze będą się pojawiać” itp.). Narzędzia typowe do realizacji tego typu projektów (np. raporty A3) są znane i poprawnie stosowane tylko w pojedynczych firmach w badanej grupie.

Priorytety projektów doskonalących

Obserwując projekty doskonalące realizowane w firmach usługowych wyłaniają się trzy typowe cele działań:

• doskonalenie jakości (kompletności i poprawności danych wchodzących do procesu),
• poprawa terminowości (% spraw realizowanych w ramach zadanego SLA – ang. Service Level Agreement lub skracanie SLA),
• poprawa produktywności (liczonej jako liczba FTE – ang. full-time equivalent  na określony popyt).

Jakkolwiek w trakcie badań napotkano ciekawe projekty ze wszystkich trzech obszarów, to da się zaobserwować wzmożone zainteresowanie ostatnim – poprawą produktywności. Wynika to z faktu, iż usprawnianie dwóch pozostałych  – jakości i terminowości, było przez ostatnie lata w firmach usługowych głównym wątkiem doskonalenia. Obszar poprawy produktywności natomiast wciąż w wielu firmach wzbudza kontrowersje. Z jednej strony stale występuje silna presja na firmy usługowe (szczególnie BPO) odnośnie redukcji kosztów (w tym głównego w wielu firmach składnika – kosztów pracy).  Z drugiej strony wiele firm wykorzystało już w dużej mierze potencjał płynący z centralizacji, outsourcingu i automatyzacji i zastanawiają się co jeszcze można zrobić w tej kwestii.

4.1.  Poprawa produktywności w firmach usługowych

W usługach funkcjonuje wiele definicji produktywności. Najbardziej powszechna to: liczba produktów (usług, spraw) wykonanych na osobogodzinę lub np. liczba osobogodzin, wymagana do zrealizowania jednej sprawy (ticketu, faktury itp.).

Dla uproszczenia w części firm produktywność informuje ile etatów (FTE) wymaga zrealizowanie określonego popytu. Im większy popyt jesteśmy w stanie zrealizować przy niezmienionej liczbie FTE, tym większa jest nasza produktywność. Zależność tę ilustruje Rys. 3.

Rys. 3 Produktywność jako liczba etatów względem popytu

Podstawą do podnoszenia wartości tego wskaźnika jest określenie obecnej produktywności, liczby pracowników niezbędnych w danym zespole przy obecnym poziomie popytu. Już ten etap przysparza wielu przedsiębiorstwom usługowym trudności. Przykładowo – zadano badanym firmom pytanie „Skąd wiadomo, że liczba osób pracująca w tym zespole jest adekwatna do bieżącego zapotrzebowania, obciążenia (workload)? Skąd wiadomo, że nie ma tu za dużo lub za mało ludzi?”. Odpowiedź na te pytania pozwoliło zaklasyfikować przedsiębiorstwa do jednej z trzech grup (Rys.4):

1. Firmy niemające świadomości, że produktywność można obiektywnie określić. Otrzymano tam następującą odpowiedź na pytania: „W tym zespole pracuje 20 osób bo zawsze tak było. To zbyt skomplikowany proces aby obiektywnie obliczyć czy to za dużo czy za mało”.
2.  Firmy świadome, ale bez zaplecza metodologicznego. „W tym zespole pracuje 20 osób, zawsze tak było. Nie wiemy, czy to jest za dużo czy za mało przy obecnym zapotrzebowaniu. Zapewne można to obliczyć, ale nie wiemy jak.”
3. Firmy świadome. „Dokonaliśmy pomiarów wszystkich czynności wykonywanych w tym zespole i mnożąc je przez popyt określiliśmy wymaganą liczbę pracowników”.

Co ciekawe, odpowiedź na powyższe pytania nie zależała od stopnia skomplikowania procesów czy zmienności popytu (obciążenia). W wielu wypadkach otrzymywano odpowiedź z pierwszej grupy w działach o prostych procesach (np. skanowanie), a odpowiedź z trzeciej grupy w działach o procesach złożonych (np. analiza ryzyka).

Rys. 4 Podział firm ze względu na umiejętność określania aktualnie potrzebnej liczby pracowników w procesie

Obliczenie wymaganej liczby pracowników względem zmiennego popytu i przy złożonych, niejednorodnych czynnościach, nie jest jeszcze poprawą produktywności, ale wielu firmom pozwoliło określić ilu w ogóle pracowników potrzebują obecnie w poszczególnych obszarach i jaki jest ich bazowy poziom produktywności. W pewnej grupie firm doprowadziło to do redukcji pracowników w niektórych obszarach, co nie zawsze wiązało się z redukcją pracowników w ogóle. W branży SSC/BPO firmy mają z jednej strony dużą dynamikę wzrostu, a z drugiej sporą rotację, więc można zagospodarować pracowników w nowych obszarach lub zahamować proces zatrudniania nowych osób.

Podsumowując, z analizy obecnego modelu doskonalenia przedsiębiorstw z sektora nowoczesnych usług biznesowych wyłania się obraz firm, które są świadome potrzeby doskonalenia, mają duże doświadczenie w outsourcingu, automatyzacji procesów, centralizacji operacji. Z drugiej strony czołowe firmy szukają nowych metod poprawy efektywności, wykraczających poza trzy wymienione elementy. W zakresie doskonalenia produktywności możemy stwierdzić, że w większości badanych firm usługowych:

• panuje opinia, że automatyzacja jest główną metodą poprawy efektywności (czasem sprowadza się to do przekonania, że jeśli nie da się czegoś zautomatyzować, to nie da się tego doskonalić);
• nie stosuje się metod i narzędzi kluczowych do określania i doskonalenia produktywności (problem stwarza już obiektywne określenie liczby wymaganych FTE w danym procesie, przy obecnym popycie),
• nie realizuje się projektów doskonalących na poziomie średniej kadry zarządzającej o krótkim i średnim zasięgu czasowym, czyli projektów w ramach codziennego doskonalenia oraz typu Rock Busters.

Powyższe powodują, iż istotne pokłady możliwości doskonalenia pozostają niedostrzeżone. Czas przyjrzeć się o jakim potencjale mowa.

Niedostrzeżony potencjał doskonalenia

Skalę możliwości przedstawmy na podstawie rezultatów badań przeprowadzonych w grupie firm z branży usługowej, z przewagą tych przedsiębiorstw, które posiadają programy doskonalenia i od lat realizują projekty w tym zakresie.

Badanie polegało na obserwacji pracy i pomiarze czasu jej trwania. Istotnym problemem, ujawnionym dzięki obserwacji, okazały się różnorakie zakłócenia, które powodowały znaczące wydłużenie czasu trwania poszczególnych czynności. Zakłóceniem jest wszystko to, co stanowi odchylenie od idealnego wykonania procesu, a więc niekompletne dokumenty od klienta, wymagające wyjaśnień,  powtórzenia procesu czy konsultacje wewnętrzne.  Przykładami zakłóceń mogą być:

• w procesie weryfikacji wniosków kredytowych – niekompletny wniosek, który wymaga wyjaśnień z osobami z oddziału;
• W procesie rekrutacji – sytuacja, kiedy kandydat rezygnuje na ostatnim etapie i rekrutację trzeba powtórzyć;
• w procesie księgowania – brak danej, który uniemożliwia wykonanie księgowania, co wymaga kontaktu z klientem celem wyjaśnienia;
• w procesie obliczania premii (w systemie kadrowym) – błędne obliczenie wartości premii (w wyniku błędu w parametryzacji instrukcji obliczania premii).

Powyżej wymienione czynności stanowią przykłady bardzo powszechnych w procesach usługowych sytuacji, przez co postrzega się je często jako naturalny element procesu, a w związku z tym nie klasyfikuje się tego typu zdarzeń do kategorii problemów. Warto sobie zatem uświadomić, że czynności te stanowią czyste marnotrawstwo, którego eliminacja jest możliwa stosunkowo niewielkim nakładem pracy. Czynnikiem otwierającym oczy niech będzie wyznaczona empirycznie ilość czasu traconego przez pracownika na uporanie się z tego typu czynnościami – oscyluje on w wielu firmach usługowych wokół 3 godzin dziennie na każdego pracownika, co oznacza 40% dostępnego czasu pracy!¹

Odzyskanie do 40% całkowitego czasu pracy (bo taki odsetek stanowi okres 3 godzin w standardowym, 8-godzinnym dniu pracy), stanowi potencjał typu 1-szego (Rys.5).

Rys. 5 Potencjał doskonalenia typu 1-szego

Wykres zaprezentowany na Rys. 5 pokazuje stosunek obecnego czasu pracy (przy założeniu realnego czasu na poziomie 7h 15 min., tj. po odjęciu typowych przerw od 8-godzinnego dnia pracy) do czasu rzeczywistego przetwarzania, czyli tej części działań, które pozwalają na realizację popytu klienta, bez zakłóceń. Ale to jeszcze nie koniec możliwości doskonalenia procesów usługowych. Przejdźmy zatem do potencjału typu 2-giego.

Potencjał typu 2-giego dotyczy nieefektywności w aktualnym sposobie wykonywania pracy przez pracowników. Dla przykładu przytoczmy sytuację pracownika, który aktualizował dane klienta korporacyjnego. Po otrzymaniu wniosku o zmianę danych otwierał aplikację i modyfikował dane z wniosku sprawdzając jednocześnie, czy dołączono dokumenty rejestrowe potwierdzające zmianę danych. Często okazywało się, że jeden z dokumentów jest niewyraźny lub nieaktualny. Inicjowało to dodatkowe czynności – wysłanie prośby o czytelne/aktualne dokumenty i ponowne wprowadzanie wniosku. Co ciekawe, na wcześniejszym etapie procesu inny pracownik sprawdzał kompletność dokumentów. Okazało się, że osoba ta może stosunkowo łatwo sprawdzić także czytelność i aktualność dokumentów, a dzięki temu wyeliminować sytuacje, w których dochodzi do rozpoczęcia wprowadzania „problemowego” wniosku. Innym przykładem niech będzie strata czasu wysoko wykwalifikowanego pracownika, który wysyłał do druku kilkanaście plików oddzielnie, ponieważ nie wiedział, że można wydrukować wszystkie na raz „jednym kliknięciem”.

Identyfikacja wymienionych nieefektywności w pracy człowieka wymaga zejścia na bardzo duży poziom szczegółowości, czego firmy zazwyczaj nie robią, skupiając się na projektach dotyczących „grubych” problemów. Badania ujawniły natomiast, że skala drobnych nieefektywności jest tak duża (nawet w organizacjach zaawansowanych w doskonaleniu procesów), że znacząco wpływa na efektywność pracy ludzkiej jako całości. Ich identyfikację i eliminację umożliwiają metody z zakresu Lean Management, takie jak TWI – Metody Pracy czy Standaryzacja Pracy (której nie należy mylić ze Standard Operating Procedures SOP). Zastosowanie tych metod przynosi w procesach specjalistycznych spektakularne efekty, których przykład zaprezentowano na Rys. 6.

Rys. 6 Przykład wyników zastosowania metody TWI Metody Pracy do eliminacji nieefektywności w czynności zmiany i weryfikacji danych klientów korporacyjnych

Czas przetwarzania, czyli wykonywania czynności realizujących popyt klienta, obniżono o 46%, produktywność (liczoną jako liczba zleceń przetwarzanych przez jedną osobę na dzień) podwyższono o 81%, a liczbę operacji składających się na zadanie realizacji zlecenia obniżono o 48%.

W części badanych firm określono potencjał poprawy wynikający z doskonalenia sposobu wykonania czynności – oscyluje on w okolicach 15% (chociaż ekspert w doskonaleniu procesów usługowych Drew Locher podaje, że potencjał ten sięga nawet 40%).²

Przenosząc zaprezentowane wyniki na skalę całego dnia pracy okaże się, że dzięki wyeliminowaniu dyskretnych nieefektywności w pracy człowieka zyskaliśmy kolejne prawie 15% czasu, czyli około 1 godzinę (Rys.7).

Rys. 7 Potencjał doskonalenia typu 1-szego i 2-giego

Podsumowując, w obecnych warunkach zawartość zakłóceń i nieefektywności względem „czystej” pracy dla pracownika w procesie usługowym, w wielu przypadkach kształtuje się tak jak pokazano na Rys. 8.

Rys. 8 Udział zakłóceń i nieefektywności w pracy specjalistów w wielu firmach usługowych

Badanie firm z sektora SSC i BPO ujawniło, że podczas dnia pracy człowieka często zaledwie 3 godziny 15 minut stanowi rzeczywiście efektywna praca, pozwalająca realizować popyt klienta. Pozostałe 4 godziny to potencjał, który można w dużym stopniu wykorzystać i to bez inwestycji w rozwiązania IT.

W drugiej części raportu zostaną zaprezentowane metody, które pozwalają wykorzystać zidentyfikowany potencjał. Nie wymagają one inwestowania w automatyzację oraz nie zakładają uciekania się do outsourcingu (do krajów o niższych kosztach pracy). Metody te wymagają jednak zaangażowania kadry firmy, którego nie można uzyskać, zwalniając ludzi w wyniku działań doskonalących, w które są oni zaangażowani. Warto zatem wdrażać proponowane podejście w warunkach wzrostu firmy, a jeżeli firma nie rośnie to lepiej działania restrukturyzacyjne poprowadzić wcześniej, natomiast w momencie angażowania ludzi w doskonalenie zapewnić im stabilność pracy.

Zapowiadany opis metod obejmie raporty A3 – doskonałe do „rozbijania skał” czyli eliminowania problemów o niejednorodnych i trudnych do identyfikacji przyczynach źródłowych, Standaryzację Pracy czy TWI, które to umożliwiają szczegółową analizę pracy specjalistów, a następnie jej doskonalenie (obejmując zwłaszcza te czynności, których na obecny stan wiedzy nie da się zautomatyzować). Ważną częścią drugiej części raportu będzie również omówienie zmieniającej się roli ekspertów wewnętrznych, a w tym nowych zadań, kluczowych dla budowania zaangażowania kadry firmy w doskonalenie.