Autor: Remigiusz Horbal, Lean Enterprise Institute Polska

Czy wymienione w tytule narzędzia Lean są złe? Zdecydowanie nie. Jednak ich wdrożenie w dłuższej perspektywie nie poprawi w firmie absolutnie nic. Chciałbym poruszyć temat wdrażania metod i narzędzi Lean zamiast transformacji Lean (i nieważne, jakie narzędzia zastosujemy – te wymienione w tytule czy inne). Wyjaśnię to tak: jeżeli kogoś nauczę, jak wbijać gwoździe i ciąć deski, to nie oznacza, że ten ktoś z drewna zbuduje dom. Bo nie nauczyłem go budowy domu. Podobnie jeśli w firmie wdrożę tablice wizualne, to po pierwsze nie wpłynie to na poprawę wyników, a po drugie po jakimś czasie i tak przestaną być używane. Dlaczego? Bo same w sobie w niczym nie pomagają. Działają tylko wtedy, kiedy są elementem większej całości, czyli cyklu ciągłego doskonalenia PDCA* w zarządzaniu firmą. Ale do tego trzeba umieć dobrze definiować ambitne cele, motywujące do doskonalenia, kaskadować te cele w dół organizacji i wzdłuż procesów, definiować do nich mierniki, prowadzić spotkania przy takich tablicach i podejmować działania prowadzące do osiągania tych ambitnych celów (w tym tzw. rozwiązywanie problemów). Jeżeli wdrożymy tablice, zapominając o tych pozostałych kwestiach, to cykl doskonalenia nie będzie działać. To tak jakby zbudować samochód, który ma podwozie, nadwozie i koła, ale nie ma silnika, sprzęgła i skrzyni biegów. Wygląda jak samochód, ale nie działa jak samochód.
Znam firmy produkcyjne, które wdrożyły 5S, czy firmy IT, które wdrożyły daily Scrum, ale te narzędzia stały się tylko rytuałami, które nie dają zauważalnej poprawy efektywności (a z czasem ich używanie zanika lub eroduje). Jak więc podejść do transformacji Lean? Poniższy rysunek przedstawia model Lean Transformation Framework, opracowany pod kierunkiem Johna Shooka. Odkrył on, że trwała transformacja firmy obejmuje 5 elementów.

Model pozornie wydaje się skomplikowany, ale w rzeczywistości jest dosyć prosty. Transformacja Lean powinna wspierać realizację celów strategicznych firmy (element nr 1 modelu). Wtedy ma sens i powoduje zaangażowanie ludzi. Zastanówcie się, jak bardzo będą zmotywowani menedżerowie firmy, jeżeli powiecie im, że chcecie wdrażać narzędzia Lean, aby „optymalizować procesy”. A wyobraźcie sobie motywację szefa firmy, której udziały w rynku spadają, jeżeli powiecie mu, że celem transformacji będzie WZROST udziałów w rynku. Cel zwykle wynika ze strategii firmy, wyzwań rynkowych czy jakiegoś kryzysu, w którym znalazła się firma. Na przykład kiedyś pracowaliśmy z polską firmą, która kilka lat wcześniej wyszła z fazy „garażu”. Problemem w dalszym rozwoju firmy była kurcząca się marża ze względu na dużą konkurencję w branży, a przez to niskie ceny. Strategicznym wyzwaniem była poprawa produktywności. Chodziło o to, żeby szybciej realizować zamówienia i w większym wolumenie, ale tymi samymi zasobami (w znaczeniu ludzi, maszyn, materiałów). Okazało się, że największymi problemami są: duża liczba braków (które stawały się odpadem produkcyjnym) i wysoka awaryjność dwóch kluczowych maszyn. Braki powstawały przez złe składowanie i pył na hali (zarysowania delikatnej powierzchni wyrobów), a awaryjność jednej z maszyn wynikała np. z częstego luzowania się czujnika zbliżeniowego na skutek drgań. Od czego zaczęliśmy transformację? Od posprzątania hali, ustalenia sposobu składowania wyrobów, wyznaczenia miejsc składowania itp. To była zmiana procesu (element nr 2 modelu). Potem brygadziści uczyli się utrzymywać tak ustalone zasady w oparciu o krótkie codzienne audyty (element nr 3 modelu). Brygadziści pilnowali porządku, ponieważ wiedzieli, że dzięki temu mają mniej wybrakowanych wyrobów. Zaszła więc zmiana w sposobie myślenia (element nr 5). A co z maszynami? Nauczyliśmy ludzi wykonywać proste rozwiązywanie problemów, aby mogli analizować awarie i wprowadzać proste usprawnienia maszyn (czyli także procesu – element nr 2 modelu). To był też jednak rozwój kompetencji ludzi w zakresie rozwiązywania problemów (element nr 4 modelu). Oczywiście uczyliśmy też brygadzistów mierzyć jakość i awaryjność oraz pracować z wynikami i celami (elementy nr 1 i 3 modelu). Dzięki temu ludzie zrozumieli, jak bardzo porządek na hali i rozwiązywanie problemów wpływa na wyniki (znowu element nr 5). Zadbaliśmy więc o to, żeby transformacja objęła wszystkie 5 elementów modelu LTF i stanowiła pewną całość. Czy te zmiany będą trwałe? Absolutnie nie! Trwała zmiana wymaga długiego praktykowania nowego sposobu pracy. Poza tym ludzie w tej firmie zrobili dopiero pierwszy krok w doskonaleniu procesów, kompetencji i pracy z celami. To nie koniec transformacji. To dopiero jej początek. Baza do dalszych zmian. Trwała transformacja wymaga bowiem lat, a nie miesięcy. I właśnie to zniechęca liderów firm do takiego podejścia. Wdrażanie narzędzi wydaje się prostsze i szybsze. A przy okazji, czy nie można by w tej firmie wdrożyć 5S i TPM? Oczywiście, na pewnym etapie tak. Ale w sytuacji tej niedużej firmy w tamtym momencie podjęte działania wydawały się właściwe. I to jest właśnie podejście sytuacyjne do transformacji. W innej firmie sytuacja może wyglądać zupełnie inaczej i przebieg transformacji Lean też będzie inny. Kiedy prowadzimy transformację np. w dużej korporacji, wiemy, że usprawnienie pracy 2 maszyn niewiele zmieni, więc musimy podejść do tego inaczej. Zachęcam do zapoznania się z modelem LTF, który ułatwia przeprowadzanie transformacji Lean z sukcesem. W przystępny sposób omawiany jest on w tym krótkim animowanym filmie.

* Więcej o cyklu PDCA w zarządzaniu firmą można dowiedzieć się z książek „Jak przełożyć strategię na skuteczne działania” Pascala Denisa oraz „Cztery typy problemów i sposoby ich rozwiązywania” Arta Smalleya. Oczywiście książek na ten temat jest o wiele więcej ale te wg mnie najlepiej opisują proces rozwiązywania problemów w kontekście ciągłej poprawy wyników firmy.