fbpx

Sekret procesu rekrutacyjnego Toyoty

Ciężko mi nawet spamiętać, ile razy byłam pytana o to, co musiałam zrobić, żeby przejść pozytywnie proces rekrutacyjny w Toyocie? Proces ten przeszłam w Toyocie 28 lat temu, w 1986 roku, kiedy ubiegałam się o posadę w nowo podówczas tworzonej fabryce Toyota Motor Manufacturing Kentucky. Wiadomo, że proces rekrutacyjny ewoluuje w czasie ze względu na zmiany zachodzące w otoczeniu gospodarczym i świecie. W tamtym czasie (w latach 1986-1988) Toyota budowała swój pierwszy zakład produkcyjny w Ameryce Północnej, a więc zbudowanie struktury zdolnej wytwarzać 540 tysięcy samochodów rocznie musiało zająć trochę czasu. Dziś Toyota rekrutuje znacznie mniej osób, ale kompetencje których szuka wśród potencjalnych pracowników i przyszłych liderów nie uległy zmianie. Na samym początku przeszłam całą serię testów i z biegiem lat zrozumiałam, że miały one na celu wyszukanie u kandydatów specyficznych cech ich osobowości. Osoby oceniające były cały czas obecne w trakcie procesu rekrutacyjnego, analizując zachowania i działania wszystkich kandydatów, w trakcie kiedy ci przechodzili różnorakie testy i ćwiczenia. Chodziło – o czym przekonałam się już później – o 5 umiejętności, których Toyota szukała w ludziach. Jeżeli chcesz uczynić swój proces rekrutacji lepszym, polecam abyś szukał tych samych cech wśród swoich kandydatów do pracy.

  1. Umiejętność słuchania – myślę, że jest to cecha zwodniczo “prosta”. Jak dobrze potrafimy słuchać innych i jak to możemy zweryfikować? Zachęcam do wykonania prostego ćwiczenia: spróbujcie posłuchać kogoś przez 2 minuty, a następnie spróbujcie opowiedzieć mu zwrotnie to, o czym właśnie wam powiedział. Brzmi prosto, a jednak zachęcam do podjęcia próby. Nasz instynkt każe nam podzielić się swoją opinią o temacie zanim jeszcze nasz rozmówca skończy swoją wypowiedź. Często przychodzi nam do głowy odparcie argumentu, zanim jeszcze osoba z którą rozmawiamy, skończy mówić. To wszystko oddala nas od prawdziwego słuchania. Pamiętam jak dziś, jak audytorzy w procesie rekrutacji uważnie poszukiwali tych kandydatów, którzy potrafili naprawdę słuchać i przyswajać przekazywane informacje.
  2. Umiejętność rozwiązywania problemów, czyli zdolność organizacji do rozwiązywania problemów, która ma krytyczne znaczenie dla osiągania jej długofalowego, trwałego wzrostu. Dlatego umiejętność widzenia sytuacji problemowych od razu, na pierwszy rzut oka, jest kluczowa. Pamiętam jak jedną z części dwudniowych testów (każdy dzień trwał po 12 godzin) stanowiła symulacja pracy podobnej do tej, jaką mieliśmy w przyszłości wykonywać na linii produkcyjnej (to samo można zresztą zasymulować dla pracy o charakterze biurowym). Gniazdo produkcyjne, w którym przechodziliśmy nasze testy miało szereg różnych problemów. Co godzinę byliśmy pytani, w jaki sposób usprawnilibyśmy wykonywaną pracę, layout, otoczenie i inne kwestie, które stanowiły wg nas potencjał do usprawnień. Sprawdzano czy byliśmy w stanie dostrzec nieprawidłowości oraz zaproponować własne rozwiązania, które pozwoliłby usprawnić pracę.
  3. Praca zespołowa. Jak dobrze byliśmy w stanie współpracować z innymi? Ta umiejętność jest często traktowana jako oczywista i przez to zupełnie marginalizowana. A jednak jest ona mocno zakorzeniona w filozofii działania (drodze) Toyoty. Każdy z członków zespołu jest jego istotną częścią. W jednym z ćwiczeń rekrutacyjnych zostaliśmy połączeni w dwunastoosobowe grupy z ludźmi, z którymi się wcześniej nie poznaliśmy. Dostaliśmy zadanie i zostaliśmy poproszeni aby je rozwiązać jako zespół. W trakcie ćwiczenia przyglądano się naszym reakcjom na pomysły zgłaszane przez pozostałych członków grupy, naszemu zachowaniu i stosunkowi do innych osób, itp. Innymi słowy, oceniano naszą zdolność do współpracy z osobami o różnych osobowościach.
  4. Inicjatywa. Ta kwestia często wywołuje interesujące dyskusje, w zależności od branży. Jak można dokładnie zdefiniować “inicjatywę”? W moim przypadku, Toyota szukała kandydatów, którzy byliby ponadprzeciętni w kwestii pomysłów na usprawnienia, sposobów pracy, która miała być mądrzejsza a nie cięższa, oraz kandydatów rozumiejących, że praca dodająca wartości jest kluczowa ze względu na trwałe zagwarantowanie miejsc pracy w przyszłości. I nie chodziło w tym wszystkim o zostawanie do późna w pracy, albo pracę w pocie czoła. Uwaga była skupiona raczej na możliwościach rozwoju umiejętności (oraz dążeniu kandydata do samorozwoju) oraz poszukiwaniu ludzi, którzy byliby w stanie “myśleć” bez potrzeby “zmasowanych” szkoleń i zachęt.
  5. Leadership. Cecha niezmiernie ważna jeżeli chcecie rozwijać wewnętrznie własnych liderów.  Sama jestem najlepszym przykładem lidera wychowanego wewnętrznie przez Toyotę. Pracę zaczęłam jako operatorka na linii, a następnie, poprzez doskonały coaching, zostałam nauczona wielu rzeczy, wyrażonych w wartościach Toyota Way. Zanim zmieniłam swoje stanowisko, przez siedem lat byłam operatorką. Przez cały ten czas byłam świadkiem jak moi przełożeni sami robili i demonstrowali to, czego oczekiwali ode mnie, ucząc mnie tym samym analogicznej postawy. Wszystko to było głęboko zakorzenione w idei respektowania zdolności ludzi do myślenia, budowania szacunku dla uczenia poprzez działanie, rozwiązywania problemów oraz usprawniania codziennych działań. W przypadku procedury awansu wewnętrznego, również musieliśmy dowieść odpowiednich cech i umiejętności. Stawaliśmy się chwilowo “udawanymi liderami” i byliśmy proszeni o rozwiązanie wybranych problemów w organizacji. Byliśmy szkoleni jak odpowiednio zadawać pytania i jak należy prawidłowo rozumieć sytuację (uchwycić stan bieżący). Efekt naszych wysiłków w tym zakresie był przedmiotem oceny nas jako przyszłych liderów. Oceniana była nasza umiejętność dostrzegania faktów (w przeciwieństwie do oceny na podstawie z góry przyjętych założeń) oraz postępowania z ludźmi jako najważniejszymi aktywami w firmie, a tym samym zarządzania (przewodzenia) na bazie tej zasady.

Proces rekrutacyjny, który przeszłam w Toyocie funkcjonuje prawie jak odsiewacz. Zaczyna się od dużego kawałka skały, lecz jedynie drobne ziarenka piasku przechodzą cały proces. O ile dobrze pamiętam było aż siedem odsiewaczy, przez które należało przejść, zanim można było zostać uznanym członkiem zespołu Toyoty. Jak ci się to udało, to było coś z czego można było być naprawdę dumnym i zdecydowanie pomagało ci być lepszym niż jeszcze dzień wcześniej. Dziś szkolę innych ludzi i zawsze trzymam się podobnych zasad. Nikt z nas nie jest w gruncie rzeczy ekspertem. Wszyscy powinniśmy się nieustanie uczyć i tego samego powinniśmy oczekiwać od naszych ludzi i kandydatów zgłaszających się do pracy. Być może dwoma najważniejszymi pytaniami względem kandydata, które powinniśmy sobie zadać są:

  1. Czy dana osoba jest zdolna do tego, żeby móc ją rozwijać?
  2. Czy przejawia ona chęci i zdolności do uczenia się?

Tracey Richardson Artykuł został oryginalnie opublikowany w “The Lean Post”. Link do artykułu znajduje się tutaj.

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej