Sekret przewodzenia zmianom – jak to robi Toyota

Roberto Priolo: Zacznijmy od twoich doświadczeń zdobytych w trakcie pracy dla Toyoty i korporacji Donnelly – czego nauczyłeś się na temat wdrażania lean w odniesieniu do całego łańcucha dostaw podczas swojej przygody w pracy z tymi firmami?

Art Smalley: Po pierwsze, trzeba zrozumieć, że w każdej firmie i w organizacji każdego typu istnieje zależność dostawca-klient. To co się zmienia to kontekst tej relacji: w Toyocie pracowałem dla wydziału produkującego silniki dostarczane na montaż końcowy. W Donnelly produkowaliśmy wiele różnych produktów dla wielu różnych producentów finalnych (tzw. OEMs). Oba te doświadczenia były dla mnie niezmiernie cenne.

Jeżeli mówimy o łańcuchu dostaw musimy myśleć o wielu aspektach jednocześnie: dostawach na czas, jakości, kosztach, itp. Można powiedzieć, że twoja firma i twój produkt są na tyle mocne, na ile dobre są podzespoły, które nabywasz od swoich dostawców. Wzmocnienie bazy dostawców ma wiele wspólnego z tym elementem koncepcji lean, który określamy mianem „respect for people”, czyli szacunkiem dla ludzi (dotyczy to wbrew pozorom również dostawców). Ogromna część jakości oferowanej przez twoją firmę zależy od czynników występujących na zewnątrz twojej organizacji, dlatego trzeba mieć sposób na dobrą, produktywną współpracę z bazą swoich dostawców.

Toyota miała być może od samego początku niewielką przewagę nad innymi w branży w tym sensie, że wielu jej dostawców było uprzednio przez wiele lat częścią koncernu (Denso, Aishin, Boshoku, Gosei, Aichi Steel, itp.). Ta struktura pomogła Toyocie rozwinąć i utrzymać dobre relacje z dostawcami. W firmach zachodnich obserwuję najczęściej dużo bardziej antagonistyczne i zorientowane krótkoterminowo relacje, które oparte są głównie na chęci redukcji kosztów. Żadna ze stron nie pracuje dobrze z drugą, zaś brak zaufania jest aż nazbyt oczywisty.

Zostańmy przy tym co wyróżnia Toyotę. Często przytaczanym argumentem jest to, że metody lean nie mogą być skuteczne skoro nikomu do tej pory nie udało się w pełni powielić sukcesu Toyoty. Jakie jest twoje zdanie w tej kwestii?

Dla mnie jest to argument wręcz niedorzeczny. To tak jakby przyjąć, że każdy kto gra w koszykówkę ale nie jest na poziomie Michaela Jordana albo LeBron Jamesa, nie odnosi żadnych sukcesów. Albo każdy kto zajmuje się fizyką, ale nie jest tak dobry jak Albert Einstein, poniósł w tej dziedzinie porażkę. W ten sam sposób moglibyśmy wyśmiać każdego konsultanta: „Nie jesteś tak dobry jak Taiichi Ohno? Jesteś w takim razie do niczego!” W rzeczywistości byłoby to wręcz głupie.

Nie ma sensu z góry zakładać, że każdy kto podejmie wysiłek związany z wdrożeniem lean musi stać się na następny dzień Toyotą. Łatwo zapominamy, że Toyocie dojście do dzisiejszego poziomu zajęło wile dziesiątek lat (firma swoją przygodę z lean zaczynała przecież we wczesnych latach 50-tych). Po pierwszych pięciu latach zmagań wdrożeniowych trudno ją było uznać za w pełni odmienioną czy przetransformowaną.

Z drugiej strony trzeba pamiętać, że każdy może się usprawnić. Potrzeba do tego odpowiedniego stosunku (podejścia), umiejętności oraz konsekwencji w działaniu. Zamiast więc powtarzać „Nie udaje nam się bo nie zdołaliśmy osiągnąć poziomu Toyoty”, lepiej jest skupić się na usprawnianiu mającym na celu osiągniecie celów organizacji w najbliższym miesiącu, kwartale, roku, itd. To jest właśnie sedno sprawy: usprawnianie się względem tego gdzie jesteśmy dzisiaj i gdzie chcemy być jutro.

Co twoim zdaniem jest najsłabszym ogniwem transformacji przedsiębiorstw?

Każda sytuacja jest tak naprawdę inna, ale to, co moim zdaniem ma zasadniczy wpływ na niepowodzenie większości transformacji lean, to brak właściwych ludzi przewodzących zmianom. Zdolność do zarządzania zmianami i bycia liderem może zostać wykształcona jedynie poprzez działanie, które z definicji zakłada odniesienie co najmniej kilku porażek. Większość firm skupia się jednak na wdrożeniu narzędzi lean albo stosuje podejście warsztatowe, co nie daje zazwyczaj trwałych rezultatów.

Czy jesteś w takim razie zdania, że można się nauczyć, jak być przywódcą?

Wielu z elementów przywództwa można się nauczyć, ale tak jak w przypadku Toyoty (albo w sporcie), można mówić o wielu typach umiejętności przywódczych i osiąganych dzięki nim wynikom. Dokładnie tak jak w modelu przywództwa sytuacyjnego: różne zadania wymagają różnych podejść, które różnią się w zależności od umiejętności oraz stopnia zaangażowania osoby uczącej się. Niektóre sytuacje wymagają wiele instruktażu, niektóre z kolei coachingu i wsparcia, niekiedy zaś zadania można zwyczajnie delegować. Transformacje lean są bardzo podobne – jednego podejścia nie da się zastosować do wszystkich sytuacji. Poza tym ich nieodłącznym elementem jest konieczność uczenia się przez działanie.

Przejdźmy do twoich wystąpień podczas tegorocznej Konferencji Lean Management w czerwcu we Wrocławiu. Będziesz mówił o przywództwie – co w świetle twoich dotychczasowych doświadczeń wyniesionych z Toyoty jest najważniejsze w tej materii?

Jest tak naprawdę kilka takich elementów. Po pierwsze, przywództwo to nie jedna osoba na szczycie organizacji zawiadująca zmianą. Przywództwo i liderowanie jest potrzebne, a nawet konieczne na każdym szczeblu organizacji. W biznesie nie istnieją super-bohaterowie i każdy musi opierać się na ludziach (nawet sam Taiichi Ohno był zależny od swoich pracowników). Jedną z najbardziej spektakularnych rzeczy jaką dostrzegam w systemie Toyoty to uwaga jaką przywiązuje do przywództwa na każdym poziomie swej organizacji, przy czym najwięcej szkoleń i uwagi poświęca przełożonym niższego i średniego szczebla.

Pracownik w swoim zespole jest odpowiedzialny za wykonanie pracy w zadanym cyklu.  Lider zespołu (team leader) odpowiada za godzinowe wykonanie planu oraz za podległych mu pracowników. Lider grupy (group leader) jest odpowiedzialny za zmianę produkcyjną (lub dzień) oraz wszystkich podległych mu pracowników, natomiast kierownik (manager) jest odpowiedzialny za efektywność pracy wszystkich grup oraz za cały tydzień pracy (oraz wszystkie odcinki czasu, które tworzą ten tydzień). Lider zakładu (site leader) jest „właścicielem całego miesiąca”, odpowiada za wszystkich ludzi oraz wszystkie odcinki czasu, które składają się na pełny miesiąc pracy. Ktoś nad nim odpowiada za kwartał, a kolejna osoba w hierarchii za cały rok, itd.

Określenie zakresu obowiązków i odpowiedzialności na każdym z poziomów w strukturze organizacji oraz wzmocnienie najsłabszego ogniwa w łańcuchu zarządzania i przewodzenia ludziom jest czymś, nad czym powinno pracować większość organizacji, o ile chcą się naprawdę doskonalić.

Dotyczy to również kwestii rozwiazywania problemów: w zależności od rodzaju problemu oraz poziomu, na którym wystąpił, wymagane będą różne umiejętności. Nie ma tutaj jednej metody dla wszystkich rodzajów problemów. Moje wystąpienia w Polsce będą dotyczyły w głównej mierze podejścia do rozwiązywania czterech rodzajów problemów oraz umiejętności zarządczych (i przywódczych) potrzebnych do tego, aby można je było rozwiązać w sposób efektywny.

Skoro jesteśmy przy temacie rozwiazywania problemów, to wszyscy wiemy, że ich priorytetyzacja, albo inaczej wybór tych, którymi należy się zająć w pierwszej kolejności, jest dla wielu z nas niezmiernie trudny. O czym musi pamiętać organizacja, która wdraża Lean Management dokonując wyboru problemów, które powinna rozwiązać w pierwszej (albo następnej) kolejności?

Odpowiadając na to pytanie posłużę się analogią medyczną. Pomyślmy przez chwilę o izbie przyjęć. Po pierwsze w każdej firmie występują problemy pojawiające się w danej chwili albo w danej godzinie. Nazywam je problemami typu pierwszego albo zwyczajnie usuwaniem usterek. Są to problemy o charakterze nagłym, niespodziewanym, dlatego konieczny jest dobry system szybkiej reakcji na pojawiające się usterki.

Jednak zajmowanie się tylko tego typu problemami nie jest wystarczające. Na koniec tygodnia albo miesiąca patrzymy na nasze wskaźniki i widzimy, że nadal nie jesteśmy w celu.

Wynika z tego potrzeba stworzenia systemu do usuwania problemów stanowiących odstępstwo od standardu (typ drugi). Czasami będą to duże, pojedyncze problemy, czasami będą to problemy mające naturę zjawisk powtarzających się. Żeby się z nimi uporać, musisz je przeanalizować, rozebrać na czynniki pierwsze, dotrzeć do przyczyn źródłowych i wdrożyć efektywne środki zapobiegające ich ponownemu pojawieniu się. Większość firm, które znam ma z tym problem i zatrzymuje się na poziomie usuwania usterek.

Kolejny rodzaj problemów – typu trzeciego – to problemy długoterminowe, które mogą zaczekać nieco dłużej. Na przykład widzimy, że layout obszaru w fabryce jest nieodpowiedni, albo dostrzegamy, że maszyny mogłyby być wykorzystywane bardziej efektywnie. Albo decydujemy się na usprawnienie obszaru, który osiąga co prawda planowane wyniki i nie występują w nim oczywiste problemy, jednak jesteśmy przekonani, że zawsze istnieje potencjał do dalszego doskonalenia. Podejście do rozwiązywania tego typu problemów określa się w języku japońskim mianem Kaizen.

Na koniec mamy czwarty rodzaj problemów, które związane są z potencjałem firmy do wprowadzania innowacji. Jeżeli się nimi nie zajmiemy, to odbiją się one negatywnie w długim okresie na możliwościach przetrwania naszej firmy. Nie jesteś w stanie rozwiązać swoich problemów związanych z brakiem innowacyjności z dnia na dzień, ale część zasobów musi być przydzielona do tego typu działań już dziś. Innymi słowy już dziś trzeba stworzyć warunki do tego, aby być w stanie osiągnąć założone cele w przyszłości. Apple to najlepszy przykład firmy patrzącej do przodu, która pozostaje cały czas innowacyjna. Z kolei przykład innowacji Toyoty to zagraniczna ekspansja, wprowadzenie na rynek Priusa, czy stworzenie i wypromowanie marki Lexus.

Bardziej szczegółowo omawiam te tematy w mojej najnowszej książce pt. „The Four Types of Problem Solving”.

Oglądałem ostatnio film z nagraniem twojej prezentacji przygotowanej dla Fort Bragg. Dwie rzeczy, które powiedziałeś o Toyocie wywarły na mnie szczególnie duże wrażenie. Chodzi mi o znaczenie terminu „cho” oraz o wskaźnik zarządzania 1:5. Co te dwie rzeczy mówią nam o kulturze Toyoty?

Termin “Cho” w jeżyku japońskim oznacza lidera (hancho, kumicho, kacho, bucho, etc.), zaś sposób w jaki Toyota go używa wyraża poziom równowagi pomiędzy zarządzaniem a przywództwem. W Toyocie lider to funkcja stanowiskowa (plant leader, czyli szef zakładu, production leader, czyli kierownik produkcji, team leader, czyli lider zespołu, itd.). Nazywają cię tam liderem ponieważ, co oczywiste, oczekuje się od ciebie bycia liderem. Z drugiej strony oczekuje się też od ciebie zarządzania i poprawy efektywności.

Na Zachodzie chcemy z kolei żebyś był liderem, ale nazywamy cię kierownikiem albo przełożonym (manager, supervisor). Podobnie nasza zachodnia edukacja jest bardziej zorientowana na zarządzanie (management) niż na przewodzenie (leadership) (pomyślcie choćby o programach MBA).

Stephen Covey powiedział kiedyś: „Zarządzać możesz rzeczami, ale ludziom musisz przewodzić” (ang. you can manage things but you have to lead people). Innymi słowy, powinieneś stworzyć dobry proces i zarządzać nim w sposób prowadzący do jego usprawniania. Na koniec musisz jednak przewodzić ludziom i wpływać na ich działania i zachowania. Ten rodzaj równowagi jest bardzo trudny do osiągniecia dla większości znanych mi organizacji.

Struktura zarządcza jest drugim istotnym wyróżnikiem toyotowskej kultury. Kiedy zapytasz lidera na wysokim stanowisku w jaki sposób zarządza tysiącami ludzi, odpowie ci, że tak naprawdę zarządza i przewodzi 5-7 osobom, które do niego bezpośrednio raportują. Jest to ogólna zasada stosowana na każdym szczeblu zarządzania w Toyocie (aż do poziomu pojedynczych zespołów).

Toyota wypracowała swoją unikalną koncepcję zespołu w zakresie jego wielkości (który zależy od obszaru), tego w jaki sposób powinien on funkcjonować, oraz tego w jaki sposób powinien podchodzić do doskonalenia. To kaskadowy styl zarządzania oparty na strukturze i poleceniach (Toyota stara się spłaszczyć tę „piramidę” jak to tylko możliwe zapewniając właściwe przewodzenie na każdym, w tym również tym najniższym poziomie w organizacji). Największym wyzwaniem jest w tym przypadku utrzymanie łańcucha komunikacji na tyle efektywnie, aby informacja z góry do dołu docierała bez żadnych zakłóceń.

 

Art Smalley

Autor będzie gościem specjalnym XVI Konferencji Lean Management, która odbędzie się w dniach 7-9 czerwca 2016 we Wrocławiu.

BANNER - pobierz katalog

Jeden z pierwszych w historii Amerykanów zatrudnionych przez Toyota Motor Corporation w Japonii. Pracował w słynnej fabryce silników Kamigo, w której Taiichi Ohno – jej założyciel i pierwszy dyrektor – zastosował i udoskonalił wiele ze swoich nowatorskich koncepcji zarządzania. Pracując przez szereg lat dla Toyoty w Japonii uczestniczył m.in. w uruchomieniu produkcji kilku kluczowych fabryk koncernu, w tym fabryki precyzyjnych części silnikowych.

Po 10 latach spędzonych w Japonii wrócił do Stanów Zjednoczonych gdzie objął stanowisko Dyrektora ds. Doskonalenia w Donelly Corporation – dostawcy pierwszego rzędu z branży motoryzacyjnej o rocznych obrotach sięgających 1 mld dolarów. W tym okresie korporacja Donelly przeprowadziła jedną z najbardziej spektakularnych transformacji doskonalących w większości swoich zakładów produkcyjnych w Ameryce Północnej. Sylwetka i osiągnięcia Arta zostały opisane w prestiżowym magazynie Forbes, a jego osoba cytowana jest regularnie w książkach oraz w trakcie licznych konferencji na całym świecie.

Artykuł został oryginalnie opublikowany na portalu Plant Lean, który jest oficjalnym żurnalem internetowym Lean Global Network poświęconym zagadnieniom Lean Management. Link do artykułu znajduje się tutaj.

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej