Niewielu jest liderów dorównujących zakresem odpowiedzialności (a często i poziomem frustracji) koordynatorom lean lub koordynatorom ciągłego doskonalenia.

Kiedy w czasie prowadzonych przez nas warsztatów liderzy zmian zaczynają dzielić się z nami wyzwaniami, przed którymi zostali postawieni w swoich organizacjach, mocno podkreślamy, że firmy, dla których pracują, muszą pokładać niesamowitą wiarę w nich samych oraz w kierowane przez nich zespoły, wraz z którymi odpowiadają za ciągłe doskonalenie. Zespoły te to zwykle jedno-, dwu-, lub trzyosobowe działy, rzadko zdarza się, że w ich skład wchodzi więcej niż 5 osób, a już zupełną rzadkość stanowią „teamy” 10 osobowe). Od tych zespołów oczekuje się przeprowadzenia „transformacji” w organizacjach zatrudniających 500, 1000, 5000, 10000, albo jeszcze więcej pracowników!

W swoich codziennych zmaganiach liderzy ciągłego doskonalenia oczekują od kierownictwa bardziej aktywnego uczestnictwa w inicjatywach związanych z ciągłym doskonaleniem, oraz konsekwentnego wsparcia dla realizowanych w firmie projektów doskonalących. Kiedy będą mieli już menedżerów i dyrektorów po swojej stronie, będą oczekiwać od nich zachowań cechujących liderów ciągłego doskonalenia, a więc postawy dalekiej od tradycyjnego podejścia do zarządzania.

Typowo ludzkim podejściem jest oczekiwać, że wszystko pójdzie dużo szybciej i lepiej, jeśli odpowiednie osoby zaczną robić to, czego od nich oczekujemy. Jednak każdy, kto choć raz oczekiwał od drugiej osoby zmiany w zachowaniu wie, że proszenie kogoś, aby ten się zmienił, a potem narzekanie, jeżeli ten tego nie zrobili, zwyczajnie nie działa. Jedyną osobą, którą tak naprawdę możemy zmienić jesteśmy my sami. I jest to – jak się okazuje – nie lada wyzwanie!

Nie chcemy przez to powiedzieć, że kierownicy produkcji i kadra menedżerska – w szczególności ci, którzy awansowali i zyskiwali uznanie w tradycyjnym środowisku kierowniczym opierającym się w dużej mierze na ich własnych sukcesach w rozwiązywaniu problemów – nie są w stanie zmienić typowych reakcji, których się po nich spodziewamy. Zamiast bazować na wydawaniu odgórnych poleceń i przedstawianiu gotowych rozwiązań, mogą zacząć stosować bardziej angażujące i wymagające współpracy podejście do rozwiązywania problemów. Dzięki temu nie tylko zyskają szansę na osiągnięcie lepszych rezultatów, ale również zainicjują rozwój swoich pracowników.

Zachowania i myślenie typowe dla tradycyjnego zarządzania opierają się na głęboko zakorzenionych przyzwyczajeniach i założeniach, których nie można się tak po prostu pozbyć. W oparciu o nasze doświadczenie, proponujemy kierownikom i kadrze menedżerskiej zaznajomienie się z trzema rodzajami zachowań, które umożliwią im dokonanie osobistej przemiany.

1. Zrozum prawdziwe okoliczności zaistniałego problemu.

Nie skupiaj się na szybkim znalezieniu rozwiązania i nie zgadzaj się, aby inni przechodzili natychmiast po identyfikacji problemu do jego rozwiązania. Kiedy to tylko możliwe, zrozum najpierw prawdziwe okoliczności zidentyfikowanego problemu. Nakłaniaj innych, aby poświęcali czas na dokładne opisanie problemu, który mają zamiar rozwiązać. Zamiast zakładać, że wiesz wystarczająco dużo na temat problemu, odwiedź gemba (miejsce, gdzie realizowane są rzeczywiste działania) i postaraj się osobiście zrozumieć źródło zaistniałych problemów.

Identyfikuj problemy i pytaj o nie. Najczęściej ich przyczyną będą różne sposoby wykonywania danej pracy. Szukaj „wąskiego gardła” i momentów wymagających usuwania usterek, które uniemożliwiają swobodny przepływ pracy od jej rozpoczęcia do jej zakończenia. Kiedy będziesz analizował konkretny punkt/moment wykonywanej pracy, zaangażuj osoby pracujące w danym procesie w przekazywanie wiedzy na temat tego, co się tak naprawdę w nim dzieje. Zainteresuj się ich sugestiami dotyczącymi oczekiwanych przez nich usprawnień.

2. Okazuj szacunek wobec tego, co wiedzą, myślą, czują i co są w stanie zrobić twoi pracownicy.

Jeśli nie pozwolisz pracownikom dzielić się ich obserwacjami i pomysłami, a tym samym nie pokażesz im, że możecie komunikować się jak równy z równym, nie będziesz w stanie w pełni zrozumieć problemu i możesz nigdy nie uzyskać wszystkich istotnych informacji. Zacznij porozumiewać się z ludźmi sam na sam, skupiając się na tym, co ich osobiście interesuje, lub martwi. Aby dowiedzieć się więcej o problemach, których doświadczają wykonując swoją pracę, wypróbuj technikę „pokornego dochodzenia” (ang. Humble Inquiry).

Polega ona na zadawaniu pytań w sposób, który nie sugeruje, że znamy odpowiedź, ani że oczekujemy konkretnej reakcji. Zdaj sobie sprawę z tego, że pracownicy często udzielają odpowiedzi, których ich zdaniem się po nich spodziewasz, chyba, że okażesz im swoją szczerą wiarę w ich umiejętności i wnikliwość, dzięki którym są w stanie samodzielnie rozwiązać dany problem.

3. Zwracaj uwagę na sposób, w jaki pracownicy zwracają się do ciebie (oraz do siebie nawzajem), kiedy mówią o problemach.

Czy twoi pracownicy wykazują niechęć do szczerego opowiadania o szczegółach problemów? Czy umniejszają problemy i upiększają raporty z projektów, albo pomijają szczegóły, aby uniknąć krytyki lub oskarżeń? Jeśli tak jest, musisz ich nauczyć porównywania standardów i planów z rzeczywistością oraz objaśniania, dlaczego występuje między nimi tyle różnic. Zachęcaj ludzi do dzielenia się przemyśleniami na temat zidentyfikowanych odstępstw. Spraw, by czuli się bezpiecznie wyrażając swoje myśli oraz analizując wpływ tego, co zrobili, lub czego nie zrobili na uzyskane wyniki. Najlepiej uczyć tego samemu świecąc własnym przykładem.

Zachowania te mają szansę stworzyć środowisko, które może z czasem z powodzeniem przemienić się w kulturę rozwiązywania problemów. Na podstawie niżej wymienionych oznak będziecie w stanie stwierdzić, czy czynione wysiłki i zmiany stają się częścią przemiany kultury organizacyjnej w firmie:

1. Problemy są rozwiązywane za pierwszym razem i nie powracają zbyt często, ponieważ czynności podejmowane w celu ich rozwiązania opierają się na lepszym zrozumieniu rzeczywistych okoliczności, oraz wiedzy na temat konkretnych elementów procesu mających wpływ na wyniki.
2. Daje się zaobserwować więcej przypadków samodzielnych prób rozwiązywania problemów przez pracowników, wynikających z ich przekonania, że nie tyle wolno im to robić, lecz że wręcz oczekuje się od nich samodzielnego rozwiązywania problemów w ramach zakresu ich obowiązków. Co więcej, pozwala im to odczuć szacunek z naszej strony wobec ich wiedzy i umiejętności, dzięki którym są w stanie dobrze wykonać to zadanie.
3. Daje się odczuć atmosferę zaufania i poczucie bezpieczeństwa, dzięki którym problemy mogą być otwarcie ujawniane, zaś środki zaradcze mogą być podejmowane eksperymentalnie, bez obawy przed konsekwencjami, otwartą krytyką, czy porażką.

Nie bez powodu przejście do postaw liderów opisanych powyżej określamy mianem przemiany (ang. transition), a nie transformacji (ang. transformation). Zapomnij o procesie przypominającym nagłe nawrócenie. Pamiętaj za to, że „odmrożenie” starych nawyków lub zachowań, wypróbowanie nowych wzorców, przećwiczenie ich, a następnie uczynienie ich standardowymi reakcjami wymaga czasu.

Jim Luckman i David Verble

Artykuł został oryginalnie opublikowany w “The Lean Post”. Link do artykułu znajduje się tutaj.