Wdrażanie Lean w przedsiębiorstwach wymaga użycia określonych narzędzi dla uzyskania oczekiwanych efektów. Jedną z podstawowych zasad filozofii Lean jest koncentracja na rozwiązywaniu problemów. W praktyce oznacza to, że nie chodzi o wdrożenie narzędzi jedynie dlatego, że wydają się one przydatne, ale po to, żeby rozwiązać konkretne problemy przedsiębiorstwa. Narzędzia te muszą być dobrane do potrzeb – jest to warunek konieczny dla osiągnięcia wyników. Praktyka udowodniła, że powodzenie wdrożeń jest uzależnione także od zaangażowania pracowników w proces wdrażania. Rozwiązania „przyniesione z zewnątrz” nie zdają egzaminu: pracownicy często, nie rozumiejąc sensu nowych rozwiązań, nie chcą ich w praktyce stosować. Efektem tego bywa bierny opór, a nawet czasami sabotaż. Aby tego uniknąć, wiele firm angażuje pracowników w proces usprawniania. Takie rozwiązanie wymaga przeszkolenia pracowników, a następnie zaangażowania ich w proces usprawniania. Wymaga to więcej czasu: pracownicy oprócz szkolenia teoretycznego potrzebują także czasu na eksperymentowanie z nową wiedzą (nauczenie się jak ją stosować w praktyce). Przydatne jest tu wsparcie doświadczonych konsultantów, którzy dzięki umiejętnemu coachingowi pomagają skutecznie przeprowadzić pracowników i ich przełożonych przez proces wdrożenia. Takie połączenie doświadczenia konsultantów ze znajomością własnych procesów przez zaangażowanych w usprawnianie pracowników przynosi wymierne korzyści. Pozytywne efekty są zauważane zarówno przez samych pracowników (komfort pracy), jak i przez przełożonych (poprawa wskaźników).

Jednak, mimo wcześniejszego sukcesu, często zdarza się, że osiągnięte rezultaty nie są utrzymywane, a wskaźniki ulegają pogorszeniu. Jedynym sposobem na utrzymanie efektów uzyskanych podczas warsztatów wdrożeniowych poszczególnych narzędzi Lean jest dalsze, ciągłe usprawnianie. Wcześniej przeszkoleni pracownicy, którzy teoretycznie powinni nadal używać poznanych wcześniej narzędzi i poprawiać wyniki, nie kontynuują usprawniania. Jednym z powodów takiego stanu rzeczy jest brak świadomości, gdzie zastosować znane narzędzia, aby dały one oczekiwany efekt w postaci poprawy wskaźników. Jednocześnie w praktyce ciężko jest od razu wdrożyć narzędzia we wszystkich obszarach, między innymi przez brak dostępnych zasobów.

Najlepszym miejscem na praktyczne zastosowanie poznanych przez pracowników narzędzi są bieżące problemy. Źródłem identyfikacji problemów jest analiza przyczyn odchyleń od celów dla bieżących (z danego dnia, zmiany, a nawet godziny) wyników.

Zazwyczaj obniżenie wyników jest konsekwencją wielu problemów. Pracownicy mają tendencję do wskazywania największych z nich. Te największe problemy jednak często są poza zasięgiem ich kompetencji. Jednocześnie często brakuje w wielu przedsiębiorstwach zorganizowanej struktury, która umożliwiałaby bieżące ich zgłaszanie. Dodatkowo przełożeni, również zajęci rozwiązywaniem problemów na swoim poziomie, często niezdający sobie sprawy z rzeczywistych konsekwencji (wpływu na wyniki) problemów zgłaszanych przez operatorów, nie nadają im należytych priorytetów i w konsekwencji nie są one rozwiązywane. Prowadzi to do sytuacji, w której pracownicy, będąc świadomymi istnienia wielu problemów (także tych, na które mogą wpływać samodzielnie), wobec braku wsparcia ze strony przełożonych, nie podejmują żadnych działań.

Do zmiany tego stanu rzeczy konieczne jest narzędzie, które pozwoli wskazać i zaraportować przełożonym rzeczywiste wyniki wraz z problemami powodującymi negatywne odchylenia od celów. Narzędzie takie powinno także pozwalać na jasne przypisanie odpowiedzialności za rozwiązywanie zaraportowanych problemów oraz zapewniać nadzór nad procesem ich rozwiązywania.

Takim narzędziem jest system spotkań dziennych. Idea systemu polega na zaprojektowaniu spotkań następujących po sobie (zgodnie ze strukturą organizacji – rys. 1). Spotkania powiązane są ze sobą w taki sposób, że liderzy (osoby prowadzące poszczególne spotkania) są uczestnikami kolejnych spotkań (na wyższym poziomie organizacji). Struktura spotkań powinna odzwierciedlać strukturę organizacyjną. Celem spotkań jest monitorowanie bieżących wyników oraz zarządzanie procesem rozwiązywania problemów. Każde ze spotkań posiada standardową agendę (tabela 1).

Tak skonstruowana agenda zapewnia realizację cyklu PDCA. Każde spotkanie zaczyna się od zaraportowania wyników z ostatniej zmiany lub dnia. Raportowanie odbywa się zgodnie z ustalonym wcześniej porządkiem, odzwierciedlającym hierarchię priorytetów: bezpieczeństwo (+środowisko), jakość, terminowość (+koszty). Podczas raportowania pracownicy zobowiązani są do zgłoszenia przyczyn odchyleń osiągniętych wyników od celów. Te odchylenia (problemy) są zapisywane na tablicy w wyznaczonym miejscu. Na tym etapie nie są jeszcze przypisywane osoby odpowiedzialne za rozwiązanie tych problemów.

Kolejnym etapem jest zaraportowanie (przez osoby odpowiedzialne) statusu problemów, których termin rozwiązania przypada na dzień bieżący. Na tym etapie udzielana jest także informacja zwrotna dotycząca problemów, których rozwiązanie zostało przekazane na poziom wyższy (rys. 1)

Dopiero po tym etapie przypisywane są osoby odpowiedzialne za rozwiązanie poszczególnych problemów lub ich eskalację na poziom wyższy (kolejne spotkanie), jeżeli rozwiązanie problemu wykracza poza kompetencje danego zespołu. W takim przypadku osobą odpowiedzialną za dany problem jest lider, zobowiązany do przekazania problemu na wyższy poziom. Na nim także ciąży odpowiedzialność za udzielenie swojemu zespołowi informacji zwrotnej o decyzjach dotyczących danego problemu podjętych na wyższych poziomach oraz za bieżące informowanie o jego statusie raportowanym na spotkaniach, w których bierze udział. W tym miejscu następuje także priorytetyzacja problemów – część problemów z racji braku zasobów może zostać usunięta z tablicy, jeżeli zostaną one uznane przez zespół za mniej istotne. Jednak informacja o rezygnacji z rozwiązania danego problemu zawsze musi być przekazana osobie zgłaszającej wraz z wyjaśnieniem przyczyn takiej decyzji.

Ostatnim etapem każdego z takich spotkań jest podział zadań wynikających z planu na dany dzień.

System spotkań obejmujący docelowo całą organizację umożliwia sprawny i szybki przepływ informacji o rzeczywistych problemach (rys. 2). Pozwala to na szybką reakcję i właściwą priorytetyzację. Dzięki zapewnieniu informacji zwrotnej dla osób zgłaszających potrzebę wsparcia unika się sytuacji, w których pracownicy mogliby poczuć się pozostawieni sami sobie ze swoimi problemami. Pomaga to zwiększyć motywację załogi. Jednocześnie, dzięki ujawnieniu rzeczywistych odchyleń od celów na najniższych poziomach organizacji, znaczna część z nich może zostać rozwiązania przez pracowników przy użyciu prostych, znanych im już narzędzi.

Firma Wavin Polska S.A. – Logistyka Magazynowa

Firma Wavin Polska S.A. wchodząca w skład grupy Wavin oraz koncernu Mexichem jest liderem w zakresie projektowania oraz produkcji systemów instalacyjnych z tworzyw sztucznych (PVC, PP, PE) dla budownictwa mieszkaniowego, komercyjnego oraz infrastrukturalnego. Koncern Wavin jest obecny w 25 krajach Europy, w których posiada 40 zakładów produkcyjnych. Dowód wiodącej pozycji koncernu na rynku stanowi przychód roczny na poziomie 1,2 miliarda euro oraz blisko 5,5 tys. zatrudnionych osób. W Polsce Wavin istnieje od 1991 roku, a aktualnie funkcjonują dwa zakłady produkcyjne zlokalizowane w Buku oraz Sochaczewie.

Dział Logistyki Magazynowej w firmie Wavin odpowiada przede wszystkim za realizację procesów magazynowania wyrobów gotowych, półfabrykatów i surowców. Dodatkowo zajmuje się ich transportem wewnątrzzakładowym oraz przygotowaniem towarów do wysyłki. Logistyka magazynowa stanowi jednostkę, która odgrywa jedną z kluczowych ról w pracy całego przedsiębiorstwa. Stanowi ona ogniwo spajające i wspierające realizację procesów produkcji oraz dystrybucji wyrobów gotowych. Kluczowe elementy oraz obiekty tworzące dział Logistyki Magazynowej obu zakładów produkcyjnych przedstawione są na schemacie na rys. 3.

Charakter zadań realizowanych przez pracowników tego działu cechuje się stosunkowo dużą różnorodnością. Praca wymaga wykorzystania specjalistycznego sprzętu oraz posiadania kompetencji w postaci profesjonalnej wiedzy fachowej. Biorąc pod uwagę znaczne zróżnicowanie asortymentu (od niewielkich złączek wielkości pudełka zapałek do 20‑metrowych rur o średnicach powyżej 1 metra), od pracowników wymagana jest bardzo duża elastyczność w działaniu oraz własna inwencja przy rozwiązywaniu nieszablonowych problemów.

Powierzchnia zewnętrzna każdego z zakładów, na której prowadzony jest załadunek pojazdów, składowanie towarów oraz wszelkie manipulacje jednostkami ładunkowymi, obejmuje obszar rzędu 5 ̶ 8 ha. Realizacja procesów magazynowych na tak znacznej powierzchni stanowi wyzwanie nie tylko dla pracowników fizycznych, ale również dla osób zarządzających. Właściwa organizacja pracy i procesów logistycznych jest dodatkowo utrudniona przez występowanie co najmniej kilku zmiennych losowych. Utrudniają one prognozowanie ilości zadań operacyjnych oraz czasu ich trwania dla danej zmiany roboczej. Każdego dnia inna jest liczba ładowanych aut, zamówień od klientów i ilość towaru wytwarzanego na liniach produkcyjnych. Nadmierne rozdrobnienie wysyłek oraz wpływ sezonowości na sprzedaż instalacji wodociągowych w cyklu rocznym dodatkowo różnicuje typ zadań, które trzeba na co dzień wykonywać. Tylko właściwa organizacja pracy może zapewnić wysoki standard obsługi klienta przy jednoczesnej minimalizacji szeroko rozumianych strat.

Początek przygody z Lean Management w Logistyce Magazynowej

W dużej mierze z tych właśnie pobudek w 2015 roku podjęto decyzję o rozpoczęciu wdrażania filozofii Lean w obszarze Logistyki Magazynowej firmy Wavin. Była to decyzja o tyle trudna, że w żadnym innym dziale firmy Wavin koncepcja Lean Management nie funkcjonowała, w związku z czym nie tylko należało przetrzeć szlak, ale i przekonać wszystkich, włącznie z pracownikami szeregowymi, że obrana droga jest właściwa.

Jeszcze przed rozpoczęciem faktycznego procesu wdrażania koncepcji Lean konieczne było zdiagnozowanie stanu bieżącego i wyznaczenie jasnego kierunku, w którym należało konsekwentnie podążać. Ponieważ stosunkowo ciężko dostrzegać problemy występujące w otoczeniu, w którym się funkcjonuje, należy zadbać o obiektywne spojrzenie z zewnątrz. Takim spojrzeniem był audyt przeprowadzony przez firmę zewnętrzną, który rozpoczął się w maju 2015 roku i trwał blisko 5 tygodni. W jego wyniku nie tylko udało się zidentyfikować największe problemy dotyczące organizacji pracy i funkcjonowania magazynu, lecz także opracowano plan działania na najbliższe 2 lata dla obu lokalizacji, czyli Buku i Sochaczewa. Do najważniejszych wniosków z tego audytu można zaliczyć te, które dokładnie wskazują miejsca strat w wykonywanej codziennie pracy czy też wykazują związek generowania dużej liczby nadgodzin związanych z zamknięciem kwartałów (rys. 4).

Mając świadomość aktualnego stanu działu Logistyki Magazynowej oraz kierunku, w którym należy podążać, można było już otwarcie przystąpić do pierwszej fazy wdrażania Lean Management, pamiętając, że bez zbudowania dostatecznie trwałego filaru w postaci bazy wiedzy „na dole” organizacji szanse na powodzenie całego projektu były nikłe.  Brak dostatecznej wiedzy teoretycznej oraz praktycznej odnoszącej się do zasad szczupłego zarządzania wymusił podjęcie decyzji o skorzystaniu z pomocy jednostek zewnętrznych. W ramach tej pomocy zorganizowano cykl szkoleniowo-praktyczny dla 20 wybranych pracowników, nie tylko spośród managerów, ale także pracowników magazynowych oraz operatorów wózków widłowych. Ideą stojącą za takim posunięciem było przeszkolenie części pracowników, którzy następnie, posiadając już odpowiednie kwalifikacje, sami przekazywaliby zdobytą wiedzę dalej wszystkim pozostałym pracownikom. W ten sposób Lean nie byłby wśród pracowników logistyki postrzegany jako coś obcego, a być może nawet w skrajnych przypadkach negatywnego, ale coś własnego. Dzięki temu byłaby możliwa budowa tak potrzebnej świadomości współodpowiedzialności za wszystkie sukcesy i porażki, które pojawią się na nowo obranej ścieżce.

Jako organ doradczy, który pomagał rozpocząć wdrażanie projektu oraz przekazał niezbędną w tym celu wiedzę, wybrano Lean Enterprise Institute Polska, z którą wspólnie opracowano program warsztatowy nastawiony na praktyczne poznanie i wdrożenie metodologii Lean.

Program szkoleń

W przypadku przedsiębiorstw takich jak Wavin, które dopiero rozpoczynają budowanie świadomości, bardzo ważne jest prawidłowe przygotowanie wstępnego programu szkoleniowego. Tematyka oraz zakres merytoryczny zajęć (szczególnie praktycznych) powinien być zindywidualizowany w taki sposób, aby możliwie jak najlepiej korespondował ze specyfiką zakładu pracy lub jednostki, w której będzie przeprowadzany cykl szkoleniowy. Z racji faktu, iż Logistyka Magazynowa zaszczepia koncepcję filozofii Lean od przysłowiowego zera, program powinien umożliwić pracownikom biorącym udział w projekcie stopniowe i łagodne zapoznanie się z podstawami teoretycznymi Lean Management oraz jego najważniejszymi narzędziami, a także pokazać ich wykorzystanie w praktyce. Mówiąc innymi słowami, program cyklu szkoleń powinien być opracowany w taki sposób, aby każdy pracownik Logistyki Magazynowej po jego zakończeniu posiadał podstawową wiedzę o tym, czym jest Lean oraz co należy zrobić, aby móc z powodzeniem go wdrażać w obrębie gospodarki magazynowej już własnymi wewnętrznymi siłami bez regularnego nadzoru i stałego wsparcia konsultanta. Po prawidłowo przygotowanym i przeprowadzonym szkoleniu konsultant powinien już pełnić przede wszystkim rolę doradcy, który ewentualnie przekaże wskazówki oraz pomoże utrzymać prawidłowy kierunek.

Program przygotowany i zrealizowany przez Logistykę Magazynową firmy Wavin, składał się z pięciu dwudniowych modułów oraz jednego dnia konsultacji (follow-up). Każdy z dwudniowych warsztatów składał się z części teoretycznej w sali szkoleniowej oraz części praktycznej prowadzonej na „gembie”, czyli w magazynie. Pomiędzy warsztatami był zachowany odstęp od 1 tygodnia do 5 tygodni, w którym ich uczestnicy realizowali działania powarsztatowe. Celem tych działań było użycie zdobytej wiedzy w innych obszarach oraz wykonanie usprawnień, które nie mogły być w pełni wdrożone w trakcie warsztatów. Każdy kolejny warsztat rozpoczynał się od przeglądu wyznaczonych zadań. W ramach przeprowadzonych zajęć pracowano nad narzędziami wspomagającymi wdrażanie Lean, takimi jak 5S, zarządzaniem wizualnym, analizą i optymalizacją procesów z użyciem TWI Metod Pracy, Standaryzacją Pracy procesów magazynowych, wprowadzeniem matryc umiejętności oraz TWI Instruowania Pracowników. Na rysunku 5 przedstawiono ogólny schemat programu szkoleniowego, który umożliwił wdrożenie z pozytywnym skutkiem podstaw Lean w obszarze działu zatrudniającego przeszło 100 osób.

Spotkania dzienne jako sposób aktywizowania wszystkich pracowników

System spotkań dziennych odgrywa istotną rolę w utrzymaniu stałego zaangażowania i aktywizowania wszystkich pracowników szczególnie w odniesieniu do procesów ciągłego doskonalenia. Wszystkie zalety oraz cechy tego narzędzia zostały dokładnie przedstawione we wstępie teoretycznym tego artykułu. W tej części artykułu zaprezentowane będą natomiast praktyczne rezultaty wynikające z rzeczywistego prowadzenia spotkań dziennych w dziale Logistyki Magazynowej zakładów produkcyjnych w Buku oraz Sochaczewie.

Pierwsze spotkania dzienne były realizowane już na etapie cyklu szkoleniowego pod instruktażem i ścisłą kontrolą konsultanta. Ponieważ był to element stanowiący novum, wymagał szczególnego przygotowania, łączenie z wydzieleniem i zorganizowaniem odpowiednich miejsc na prowadzenie tego typu spotkań. Przygotowując strukturę do spotkań dziennych, należało mieć na uwadze kilka formalnych wymogów. Jednym z nich była konieczność prowadzenia ich na „gembie”, czyli w bliskości miejsc wykonywana codziennej pracy. W wyniku tego tablice zostały zamontowane w kilku miejscach magazynu odpowiadających typom pracy poszczególnych sekcji. W spełnieniu wymogu niewielkiej liczby osób na spotkaniach dziennych poszczególnych grup z pomocą przyszedł funkcjonujący już podział sekcyjny pracowników. Kryterium podziału stanowiło przede wszystkim wykonywanie zbliżonych zadań operacyjnych.  Liczba osób w takich grupach nie przekraczała 15 pracowników. W ten sposób wydzielono 6 grup (łącznie z sekcją koordynatorów), w których codziennie organizowano krótkie spotkania. Każde z pięciu spotkań obejmujących pracowników przynależnych do poszczególnych sekcji organizowane było niezależnie od siebie. Za ich prowadzenie odpowiedzialni byli poszczególni koordynatorzy. Natomiast spotkanie dzienne grupy koordynatorów stanowiło element scalający wszystkie pozostałe, zapewniając przy tym płynny przepływ informacji w obrębie całej logistyki magazynowej. Dzięki takiemu rozwiązaniu w spotkania dzienne zaangażowani zostali bez wyjątku wszyscy pracownicy, co schematycznie przedstawiono na rysunku 6. Opisywany przypadek odnosi się jedynie do zakładu w Buku, ale z racji faktu równoległego wdrażania Lean w obu lokalizacjach, w Sochaczewie wszystko odbywało się w bardzo zbliżony sposób.

Osiągnięcie etapu, w którym spotkania dzienne są naturalnym elementem każdego dnia pracy i przyczyniają się do wymiernych korzyści w postaci zaangażowania wszystkich pracowników w usprawnienia wykonywanych przez nich zadań, wymagało sporego nakładu pracy. Zarówno po stronie pracowników fizycznych, jak i koordynatorów. W początkowym etapie można było dostrzec sceptyczne podejście pracowników, brak wykształconych nawyków, ciągłe zmiany mające na celu poszukiwanie optymalnego sposobu prowadzenia spotkań oraz inne elementy, które nie napawały optymizmem. Zmianom podlegały nawet miejsca, w których miały się odbywać spotkania. Zdarzało się, że opinie pracowników z początkowego okresu wdrażania spotkań dziennych również nie zawsze były pochlebne. Dało się wówczas usłyszeć, że takie spotkania to tylko bezsensowny zastój w wykonywanych czynnościach i strata czasu, że bieżącej pracy jest wystarczająco dużo, ażeby jeszcze organizować dodatkową 15-minutową przerwę w postaci spotkania dziennego. Negatywne emocje budziła nawet konieczność odbywania spotkania dziennego w postawie stojącej. Był to problem na tyle poważny, że nawet usunięcie wszystkich krzeseł nie zawsze było wystarczającym rozwiązaniem. Dodając do tego raczej średnią aktywność uczestników spotkań w zgłaszaniu problemów i proponowaniu rozwiązań, można uznać, że początkowy etap nie zwiastował osiągnięcia sukcesu. W myśl zasady kropla drąży skałę, spotkania kontynuowano bez względu na wszelkie przeciwności. Dzień po dniu, bez względu na ilość pracy do zrealizowania czy inne czynniki zewnętrzne, zebrania się odbywały. Wykazując duże zdeterminowanie, konsekwencję i upór, już po dwóch miesiącach dało się zauważyć pierwszy przełom. Pracownicy przestali traktować spotkania dzienne jako bezpodstawną przerwę, a zaczęli jako normalny punkt w harmonogramie ich codziennej pracy. Wszyscy dokładnie wiedzieli, o której godzinie i gdzie będzie ich spotkanie, kto bierze w nim udział, tak że w konsekwencji byli w stanie zorganizować sobie pracę bez negatywnych skutków w formie spadku wydajności.

Mniej więcej w tym samym czasie zaszła jeszcze jedna bardzo istotna zmiana w odniesieniu do codziennych spotkań. Pracownicy poczuli się na tyle swobodnie, żeby bez najmniejszego oporu mówić o tym, co przeszkadza im w wykonywaniu ich obowiązków. Zgłaszane problemy dotyczyły wielu różnych kwestii, a ich wspólne rozwiązywanie dodatkowo zacieśniało więzi miedzy pracownikami. Każdy miał świadomość, że nie ma problemów nieistotnych i bez żadnego wstydu oraz konsekwencji może się wypowiedzieć z zachowaniem pełnego komfortu psychicznego. Dochodziło do sytuacji, gdzie pracownik miał odwagę zgłosić pozornie błahy problem, który przeszkadzał mu już od kilku lat, a którego z różnych powodów do tej pory nie zgłaszał. Z pewnością dużą rolę w takiej zmianie podejścia pracowników odegrał opisany uprzednio podział na spotkania w niewielkich grupach sekcyjnych oraz fakt, iż odbywały się one bezpośrednio w miejscu pracy. Można przyjąć, że od tego właśnie momentu spotkania dzienne stanowiły solidny fundament pod budowę sprawnego kanału do przepływu informacji przez wszystkie szczeble struktury organizacyjnej Logistyki Magazynowej (rys. 7), a także umożliwiały rozpoczęcie prac nad aktywizacją zaangażowania całej załogi w usprawnienia realizowanych procesów.

Dysponując narzędziami w postaci tablic suchościeralnych, wypracowanymi agendami spotkań, które odpowiadają specyfice zakładu pracy, oraz pracownikami, którzy są świadomi i zaangażowani w realizację spotkań codziennych, można było rozpocząć efektywne zarządzanie operacyjne w krótkich horyzontach czasowych. W przypadku spotkań dziennych na magazynie w firmie Wavin koordynatorzy już od samego początku dokładali wszelkich starań, żeby żaden problem nie był marginalizowany i nawet w sytuacji braku możliwości jego rozwiązania podawali do wiadomości zainteresowanych przyczynę takiego stanu rzeczy. Oczywiście duża część problemów z powodu braku możliwości rozwiązana w obrębie danej sekcji była eskalowana na wyższe poziomy lub nawet wymagała zaangażowania współpracy z innymi działami, jednak żaden ze zgłoszonych przez ponad pół roku problemów nie został zbagatelizowany. Należy podkreślić, że w miarę możliwości raz w tygodniu w spotkaniach dziennych grupy koordynatorów uczestniczył dyrektor logistyki oraz zaproszeni goście z działów, do których eskalowane były zgłoszone problemy.

Dzięki wzajemnemu szacunkowi oraz poważnemu traktowaniu pracownicy dostrzegali sens zgłaszania, a następnie angażowania się w rozwiązywanie problemów. W kolejnych miesiącach widać było coraz więcej przykładów własnej inicjatywy w usprawnianiu procesów oraz lepszego organizowania własnego miejsca pracy. Czasem bywały to pozornie drobne rzeczy, takie jak zmiana miejsc koszyków z materiałami kompletacyjnymi, jednak przecież nikt lepiej nie wie, co tak naprawdę przeszkadza w pracy, niż osoba wykonująca te czynności na co dzień. I w taki sposób spotkania dzienne, które notabene stanowią element ukierunkowujący prawidłowe stosowanie innych narzędzi Lean, przełożył się bezpośrednio na wzrost zaangażowania pracowników w wykonywanie swoich codziennych obowiązków.

Sposób rozlokowania wszystkich istotnych elementów na tablicach może różnić się w zależności od charakteru pracy i zadań operacyjnych w danej firmie. Na rys. 8 przedstawiono przykład tablic spotkania dziennego stosowanych w sekcjach Logistyki Magazynowej w Wavinie, które wypracowano w wyniku naturalnej ewolucji, bazując na wejściowej agendzie.

Systematyczne spotkania dzienne dostarczały wszystkim pracownikom, zarówno fizycznym, jak i menedżerom średniego szczebla, informacje zwrotne o tym, czy ich działania zmierzają w dobrym kierunku. Wypracowanie narzędzi w postaci grup wskaźników odzwierciedlających jakość lub terminowość zadań operacyjnych realizowanych przez poszczególne sekcje oraz nauka ich interpretacji zajęła w logistyce magazynowej kilka miesięcy. Ich opracowaniem zajmowali się przede wszystkim koordynatorzy. Musieli oni znaleźć kompromis pomiędzy korespondencją wskaźników z celami wyższych poziomów a jednocześnie skutecznym odwzorowaniem jakości wykonanej pracy, co stanowi w praktyce cenną informację dla pracowników o tym, czy poprawnie wykonują swoją pracę. Wśród kilkunastu opracowanych wskaźników, które od momentu rozpoczęcia wdrażania Lean ulegały kilkukrotnie zmianom, można wskazać te najważniejsze, jak np. liczba załadowanych samochodów na osobę czy ilość odebranego towaru z produkcji przypadająca na jedną osobę.

Podsumowanie

Pierwsze efekty wprowadzonego programu pojawiły się już po kilku tygodniach. Produktywność wzrosła o 11% względem poprzedniego roku, a zatrudnienie spadło o 15% (same dobrowolne odejścia).

Poprawa jest kontynuowana. Pracownicy sami dostrzegają problemy na swoich stanowiskach pracy. Są one w dużej mierze samodzielnie rozwiązywane przez pracowników przy aktywnym wsparciu Team Leaderów. Pozostałe problemy są przekazywane kierownictwu, które zapewnia wsparcie w ich rozwiązaniu.

Na wykresie (rys. 9) przedstawiona jest liczba załadunków pojazdów ciężarowych przypadających na jedną osobę w okresie od października 2016 r. do marca 2017 r. Mimo występujących znacznych fluktuacji oraz okresu obejmującego część roku poza tzw. sezonem można bez wnikliwych analiz stwierdzić tendencję wzrostu liczby ładowanych aut. Ze średniej wartości 4 samochodów na jednego pracownika w początkowym okresie prowadzonych pomiarów do prawie 7 pojazdów po upływie pięciu miesięcy, co oznacza blisko 75% wzrost.

Kolejny wykres (rys. 10) charakteryzuje efektywność procesu przygotowywania towarów do wysyłki w dwóch różnych typach magazynów. W magazynie wysokiego składowania (MWS) oraz na 5 piętrowym magazynie wewnętrznym (tzw. POPAREX-ie). W obu przypadkach dostrzegalna jest procentowa poprawa efektywności procesu szykowania towarów do wysyłek w funkcji czasu.

W analogiczny sposób kształtują się pozostałe wskaźniki Logistyki Magazynowej firmy Wavin Polska S.A.

Wyniki jednoznacznie dowodzą, że skuteczne zaangażowanie pracowników w proces poprawy jest możliwe i proces ten może być rzeczywistym ciągłym doskonaleniem. Bez wątpliwości trud pracy związany z przygotowaniem oraz wdrażaniem cyklu spotkań dziennych w ramach Logistyki Magazynowej przyniósł oczekiwane efekty. Należy jednak mieć świadomość, że spotkania dzienne nie są narzędziem doraźnym, ale długofalowym procesem. Pozytywne rezultaty takie jak te osiągnięte przez firmę Wavin nie powinny skutkować spoczęciem na laurach, ale być motywacją do dalszej wytrwałej i systematycznej pracy.

Autorzy:

Maurycy Szkolnicki – Konsultant LEI Polska

Paweł Janicki – Supply Chain Director CEE, Wavin Polska

Daniel Korzeniowski – Doktorant, Politechnika Poznańska, Wavin Polska

Artykuł stanowi przedruk publikacji zamieszczonej w materiałach konferencyjnych XVII Konferencji Lean Management, która odbyła się we Wrocławiu w dniach 6-8 czerwca 2017 roku. Konferencja, która organizowana jest corocznie przez Lean Enterprise Institute Polska, przeznaczona jest dla sektorów produkcyjnego i usługowego. Zapraszamy do odwiedzenia obszernego serwisu internetowego poświęconego Konferencji pod adresem www.leankonf.pl.

Artykuł został opublikowany dzięki uprzejmości i za zgodą firmy Wavin.