Kiedy wiemy już, że trzeba zmienić sposób zarządzania przedsiębiorstwem i zdecydowaliśmy, że to właśnie lean będzie naszym sposobem na osiągnięcie lepszych wyników firmy, pora na kolejny duży krok, czyli określenie struktur wdrożeniowych procesu ciągłego doskonalenia. A mówiąc w skrócie: na decyzję „kto to zrobi?”

Stojący na czele firm liderzy kierują się przy określaniu struktur wdrożeniowych swoim dotychczasowym doświadczeniem, przekonaniami oraz własną oceną, czego ich organizacja potrzebuje, aby zmiana na lepsze nastąpiła. Wielokrotnie byliśmy świadkami i kibicami ich wyborów, kiedy odpowiadali sobie na pytania:

1. „Jakie i ile zasobów poświęcę na wdrożenie lean?”
2. „Gdzie szukać tych zasobów?”
3. „Na jakich ludzi postawić?”
4. „Czy znajdę odpowiednio silnych liderów zmian wewnątrz organizacji, czy też muszę szukać ich na zewnątrz?”.

Podejmowane decyzje naturalnie czasami się sprawdzają, a czasami przynoszą dokładnie odwrotny do zamierzonego skutek. Gdy wdrożenie lean się nie udaje lub jego tempo jest wyjątkowo niskie, zwykle przyczyn można szukać w jednym z dwóch głównych błędów, które zilustrowaliśmy poniżej przykładami dwóch rzeczywistych historii wdrożeniowych.

Podejście nr 1 – nie potrzebujemy budować dodatkowego centralnego zespołu lean, poradzimy sobie ze zmianami bez specjalnych struktur wdrożeniowych.

Dyrektor zarządzający jest pasjonatem lean. Miał już nawet okazję odwiedzić firmy działające według zasad szczupłego zarządzania, wiele na ten temat czytał i chętnie uczestniczy w dyskusjach o lean, kiedy tylko ma ku temu sposobność. Teraz jego przedsiębiorstwo gotowe jest na podjęcie trudów zmian, a on sam musi podjąć decyzję, jak się do tych zmian dobrze przygotować.

Według dyrektora najważniejsze jest, aby wiedza i umiejętności lean szybko rozprzestrzeniły się wśród jak największej liczby pracowników. Widział świetnie działające organizacje lean, które radzą sobie bez specjalnych zespołów wdrożeniowych, takie, w których odpowiedzialność za skuteczne stosowanie zasad lean do rozwiązywania problemów operacyjnych i doskonalenia, w całości spoczywa na barkach przełożonych w jednostkach operacyjnych.

Tą właśnie drogą postanawia pójść, dyrektor uznając ją za najlepszą. Strategię tą przekazuje swoim podwładnym, rozdziela odpowiedzialności i w ten sposób rozpoczyna się rozwiązywanie krytycznych problemów firmy przy zastosowaniu narzędzi lean.

Rezultat? Początkowo pojawia się wiele entuzjazmu, kiedy zastosowane podejście zaczyna przynosić konkretne wyniki w obszarach pilotażowych, poprawia się jakość, skracają czasy przezbrojeń. Powstają wielkie plany przeniesienia tych dobrych doświadczeń do wszystkich działów przedsiębiorstwa. Niestety, z czasem problemy bieżącej produkcji spychają na bok nowe inicjatywy.

Czasami, jeżeli trafi się jakiś wyjątkowo wytrwały pasjonat lean w którymś z działów firmy, udaje się przeprowadzić optymalizację lub wdrożyć nowy proces, ale przy braku centralnej koordynacji, powstają różne standardy tych samych narzędzi lean w różnych działach, jak również nie ma wymiany doświadczeń i wzajemnego uczenia się od siebie. Organizacja rozpada się na „wyspy”, jedne bardziej „szczupłe”, drugie mniej, niezdolne do funkcjonowania jako zsynchronizowany organizm i zespół.

Podejście nr 2 – silny zespół centralny z „kierownikiem od leana”, bo wdrożenie lean nie może przeszkadzać w „normalnej” produkcji.

Tym razem przewodząca organizacji pani prezes zdaje sobie sprawę, że przed jej firmą stoją wielkie wyzwania i zmiany. Przedsiębiorstwo boryka się z wieloma problemami i musi szybko stanąć na nogi. Co więc postanawia? Decyduje, że do wdrożenia zmian z wykorzystaniem narzędzi lean zostaną przeznaczone specjalne zasoby, stworzony zostanie duży i prężny centralny zespół.

Oddelegowani do niego pracownicy będą zwolnieni z aktualnych obowiązków, a na ich szefa trzeba będzie wybrać kogoś szanowanego i charyzmatycznego, najlepiej nieformalnego lidera. Pani prezes nie chce jednak, aby lean spowodował zakłócenia w – i tak już trudnej – pracy działów produkcyjnych, w związku z czym decyduje, że zarówno zespół, jak i jego szef, będą się wywodzili z działów wspierających.

Rezultat? Podobnie jak w pierwszym przykładzie, początkowo wdrożenie idzie nieźle. Zmiany nabierają całkiem dobrego tempa, powstają plany wdrożenia, dobrze opracowane i zwizualizowane. Centralny zespół lean działa pełną parą. Niestety, wkrótce okazuje się, że powoli jego członkowie popadają we frustrację, bo nie wszystko są stanie zrobić sami, zaś zaangażowanie ludzi z działów produkcyjnych w projekt jest bardzo trudne.

Zawsze jest przecież coś ważniejszego do zrobienia, trzeba się zająć surowcem, który właśnie przyjechał lub nadgonić opóźnione zlecenie. Nasi liderzy z centralnego zespołu lean coraz częściej spotykają się z twardym „nie” ze strony przełożonych operacyjnych. Bieżąca produkcja ma przecież zawsze priorytet! Nie ma czasu na rozwiązywanie problemów czy analizę metod pracy.

I tak lean staje się powoli czymś, o co martwi się tylko zespół centralny. Reszta organizacji pozostaje w tyle, radząc sobie jak dotąd doraźnie z występującymi problemami, w błędnym kole nieustannego gaszenia bieżących pożarów. Dodatkowo sytuacja eskaluje niebezpiecznie do stanu, w którym pracownicy wyraźnie zaczynają dzielić się na dwie antagonistyczne grupy: „my” – czyli pracowici ludzie z produkcji, oraz „oni” – nawiedzeni „leanowcy”, którzy starają się na siłę wprowadzać zmiany.

Co więc robić, aby nie pomylić się przy decydowaniu o strukturach wdrożeniowych? Nasze rady sprowadzimy do dwóch najważniejszych kwestii:

1. Po pierwsze – twarzą transformacji lean w firmie musi być osoba, którą pracownicy kojarzą z podstawową działalnością firmy: dyrektor zarządzający firmy, dyrektor produkcji, dyrektor operacyjny, itp. Sygnał płynący z tej nominacji powinien być jasny: „lean jest od dziś naszym sposobem pracy, tak właśnie będziemy od teraz pracować”, nigdy zaś: „lean to coś, co będziemy próbowali wdrażać w wolnym czasie, kiedy załatwimy już podstawowe obowiązki operacyjne.”
2. Jak wszystko w świecie lean, struktury organizacyjne stworzone na potrzeby wdrożenia powinny być dynamiczne i adaptowane do aktualnego poziomu dojrzałości organizacyjnej firmy. Poniższy diagram ilustruje najlepszy, naszym zdaniem, model stopniowego modyfikowania struktur wdrożeniowych w miarę, jak poziom doświadczenia lean w przedsiębiorstwie rośnie.

Odpowiedź na postawione przez nas w tytule pytanie: „Na czyich barkach złożyć działania wdrożeniowe?” wydaje się być prosta – oczywiście ciężar wdrożenia lean muszą podjąć wszyscy pracownicy firmy, to zadanie dla całej organizacji. Najważniejsze jednak w tej sytuacji jest to, aby pamiętać, że do świadomego, pełnego zaangażowania sama organizacja będzie musiała „dorosnąć”, że czeka ją stopniowe przeobrażanie i należy wykazać się dużą dozą organizacyjnej elastyczności w procesie transformacji.

Zlekceważenie tej kwestii może sprawić, że pytanie: „Kto będzie odpowiedzialny za lean?” zamieni się błyskawicznie w pytanie „Kto jest odpowiedzialny za klęskę naszego projektu?!”

Małgorzata Jakubik

Robert Kagan

Autorzy są konsultantami wiodącymi kierującymi pracami produkcyjnego zespołu ekspertów LEI Polska. Artykuł należy do serii 12 felietonów opracowanych na zamówienie Planet Lean – międzynarodowego portalu internetowego Lean Global Network – które mają za zadanie przybliżyć czytelnikom, w szczególności zaś praktykom lean, problematykę zagadnień wdrożeniowych z zakresu Lean Management. Angielska wersja felietonów dostępna jest na stronie www.planet-lean.com.