Historia firmy Toyota Dobrygowski sięga 1979 roku, w którym pasjonat motoryzacji i mechanik samochodowy Krzysztof Dobrygowski otworzył swój warsztat samochodowy w Lubinie. Dziś firma obejmuje m.in. oddział w Długołęce pod Wrocławiem, dysponujący obiektem o powierzchni ponad 4000 m kw., 20 stanowiskami technicznymi obsługi pojazdów, lakiernią, blacharnią i myjnią. Co ważne, firma jest niezwykle przyjazna klientom – przygotowała dla nich także restaurację na terenie obiektu.

Współpraca firmy Toyota Dobrygowski z Lean Enterprise Institute Polska jest prawdopodobnie pierwszym w Polsce projektem Lean realizowanym u dealera samochodowego. Rozpoczęła się w roku 2018, kiedy dynamicznie rozwijająca się organizacja (coroczny wzrost o kilkanaście lub kilkadziesiąt procent) zaczęła szukać narzędzi, które pozwoliłyby jej jak najlepiej zarządzać w warunkach wzrostu. Jak na autoryzowanego dealera Toyoty przystało, firma sięgnęła do źródeł, czyli do narzędzi i kultury Toyoty.

Pierwszym etapem współpracy był Lean Management Workshop (LMW). LMW to warsztaty szkoleniowe dla kadry kierowniczej, które mówią o sposobie zarządzania w kulturze Lean – o tym, jak zmienia się sposób zarządzania z tradycyjnego na zarządzanie wspierające działania leanowe. Podczas LMW podkreśla się trzy role: wyznaczanie kierunku, coaching podwładnych oraz wsparcie w procesie rozwiązywania problemów. Podczas warsztatów wyznacza się także ogólne cele dla projektu. W tym wypadku były to:

• • usprawnienia w serwisie blacharsko-lakierniczym (aby zwiększyć jego przepustowość),

  • skrócenie czasu naprawy blacharsko-lakierniczej samochodu, a tym samym wypożyczania aut zastępczych z 14 do 7 dni roboczych.

Następnie przystąpiono do kolejnych prac – w obszarze doposażenia aut po sprzedaży, w serwisie blacharsko-lakierniczym i mechanicznym oraz na myjni – z wykorzystaniem następujących narzędzi i technik Lean:

Mapowanie strumienia wartości w obszarze blacharsko-lakierniczym. Proces mapowania pozwolił zobaczyć, jak wszystko działa, i zidentyfikować wąskie gardła. Okazało się, że oprócz procesów w samym serwisie blacharsko-lakierniczym (np. zgłoszenie szkody, oględziny, przyjęcie auta na warsztat, czynności blacharskie, lakierowanie) ogromne znaczenie ma myjnia, co zresztą potwierdzają inni dealerzy. Potrzebne okazały się osobne standardy dla procesów mycia, typu np.: najprostsze mycie do oględzin, inny standard dla czyszczenia aut wynajmowanych, inny dla aut demonstracyjnych, a jeszcze inny – najbardziej wymagający – dla aut do wydania po serwisie blacharsko-lakierniczym. W kolejnym kroku ustalono harmonogramowanie dla procesu mycia, aby wykluczyć sytuacje, w których auta były np. opóźniane ze względu na ich nieumycie po procesie polerowania, co dyskwalifikowało auto do wydania. Mapowanie pozwoliło wprowadzić harmonogramowanie całego przebiegu samochodu przez halę oraz stworzyć wiele standardów dla doradców klienta (np. standard przyjęcia czy przywitania klienta, wydania auta, specjalne miejsca na parkingu czy specjalne sloty godzinowe na przyjęcie klienta).

Standaryzacja. Wprowadzono ją także w różnych innych procesach, np. w procesie oględzin auta i wyceny szkody. Ustandaryzowano zatem proces: przyjęcia klienta, oględzin, kosztorysowania (aby później nie okazało się, że istnieją jeszcze ukryte szkody, blokujące proces naprawy ze względu na np. konieczność dodatkowego wezwania ubezpieczyciela samochodowego; dzięki temu zarówno klient, jak i ubezpieczyciel dostają pełne informacje o szkodzie) czy wezwania klienta do dostarczenia auta do naprawy w momencie, gdy warsztat jest w pełni gotowy, by się nim zająć.

5S. Elementy 5S zostały wdrożone w serwisie blacharsko-lakierniczym oraz mechanicznym, ponieważ okazało się, że wiele opóźnień wynikało z szukania narzędzi. Zachęceni pracownicy sami zaczęli wprowadzać usprawnienia, czego przykładami są np. tablice cieni i specjalny wózek na narzędzia w serwisie blacharsko-lakierniczym.

Tablica cieni

Wózek na narzędzia w serwisie blacharsko-lakierniczym

Wcześniej różne narzędzia leżały na nim w nieładzie i każdorazowo trzeba było szukać potrzebnego. Do wózka dospawano specjalną ramę, która pozwoliła każde narzędzie umieścić oddzielnie w widoczny sposób. W serwisie mechanicznym stworzono zaś specjalny wózek, który usprawnił proces wymiany szyby. Okazały się konieczne także audyty, ponieważ pracownicy często wracali do starych rozwiązań.

Spotkania operacyjne. Wdrożenie spotkań operacyjnych w serwisie blacharsko-lakierniczym dało impuls do wdrożenia spotkań także na poziomie całej firmy. Na początku trzeba było do nich przekonywać pracowników, ale gdy przekonali się o ich mocy, nie chcieli z nich zrezygnować. Potwierdzają to zresztą inni klienci z różnych branż, twierdząc, że spotkania operacyjne to najsilniejsze narzędzie Lean, które w ciągu 10 minut układa sposób działania i jest sednem komunikacji w firmie. „Burzyliśmy wszystkie silosy komunikacyjne, ponieważ wszyscy byli obecni na spotkaniu i poruszali ten sam kluczowy problem, np. jakość obsługi klienta wewnętrznego oraz zewnętrznego” – opowiada wiceprezes zarządu Andrzej Miszkiewicz.

Rozwiązywanie problemów. Początkowo – co naturalne – pracownicy bali się zgłaszać problemy, jednak dali się do tego przekonać, także dzięki zasadzie Name, no blame, czyli „Nazywaj problemy bez szukania winnych”.

Warsztaty kaizen. Zostały przeprowadzone w obszarze doposażeń i trwały dwa dni. W dużej mierze opierały się na programie TWI Metody pracy. Dzięki tym warsztatom udało się skrócić czas montażu alarmów o połowę. Przy okazji mocno zwiększono bezpieczeństwo pracy (np. eliminując możliwość poparzenia się pracownika lutownicą). Podczas warsztatów kaizen opracowano specjalne organizery, które pozwoliły wyeliminować niepotrzebne kroki wykonywane z samochodu do szafki z narzędziami podczas montażu danej części. W specjalnie przygotowanym organizerze, np. do montażu alarmu, znalazły się wszystkie narzędzia niezbędne w procesie montażu (np. śrubokręty, obcinaczki, lutownice i opaski zaciskowe). Początkowo przygotowano roboczą wersję organizera, wykonaną z kartonu, a następnie zlecono produkcję profesjonalnego organizera z wytrzymałych materiałów. Efektem tych warsztatów było zaoszczędzenie 50% czasu podczas montażu alarmów samochodowych.

Organizer do samochodu

Jishuken (rodzaj praktycznych warsztatów, w trakcie których nauka jest realizowana przez działanie, ang. learn by doing). Warsztaty jishuken zostały przeprowadzone na myjni. Dzięki obserwacjom konsultanta LEI Polska oraz pracowników dwóch zmian udało się zwiększyć liczbę aut mytych w ciągu godziny z 4 do 6. W tej chwili lider zespołu pracuje nad poprawą tego wyniku do 6,5 auta na godzinę. Pozwoli to oczywiście zwiększyć przepustowość w serwisie blacharsko-lakierniczym i mechanicznym.

Podczas prac w serwisie mechanicznym okazało się, że potrzebna jest tam modyfikacja struktury dowodzenia. Pojawił się pomysł wyłonienia liderów, którzy zajmowaliby się tylko koordynacją pracy innych pracowników, szkoleniem ich i rozpowszechnianiem dobrych praktyk, a w sytuacjach kryzysowych wspieraliby mechaników i elektryków. System okazał się bardzo przydatny i pomógł w rozwiązaniu wielu problemów i zwiększeniu przepustowości (udaje się obsłużyć 20% więcej klientów).

Co ważne, wszystkie działania w firmie koncentrują się w pierwszej kolejności na bezpieczeństwie, a następnie na jakości dla klienta i czasie realizacji, co przekłada się na wyniki finansowe. Proces ciągłej poprawy w firmie Toyota Dobrygowski obejmuje wszystkie jej działy i ciągle trwa. Wszelkie rozwiązania wizualne pomagają stale ujawniać problemy, co sprawia, że organizacja naprawdę się doskonali i ciągle uczy, nie stając się „organizacją tapetową”.

Pozytywny wpływ narzędzi i technik Lean Management dostrzega nie tylko wspomniany wiceprezes zarządu Andrzej Miszkiewicz, lecz także kierownicy poszczególnych działów. „Udało nam się wejść w system spotkań operacyjnych, dzięki którym rozwinęliśmy z pracownikami komunikację opartą na definiowaniu i rozwiązywaniu problemów. Dzięki tym spotkaniom byliśmy w stanie zwiększyć efektywność naszej pracy” – mówi Mariusz Kogut, kierownik serwisu mechanicznego. Paweł Rozłąkowski, szef działu blacharsko-lakierniczego, dodaje: „Praca z konsultantem LEI Polska pozwala nam skrócić czas naprawy blacharsko-lakierniczej oraz podnieść wydajność pracy naszych techników, wdrożone standardy i procedury zwiększyły efektywność serwisu i poprawiły jego jakość, a sprawny przepływ informacji między działami sprawia, że można szybko reagować na pojawiające się problemy”.

W firmie Toyota Dobrygowski osiągnięto m.in. poniższe konkretne rezultaty:

• • Czas naprawy samochodu skrócił się ze średnio 14 do 10 dni, co znacząco przekłada się na koszt pojazdów zastępczych (firma nadal pracuje nad osiągnięciem pełnego celu, czyli 7 dni).

  • Zredukowano czas montażu alarmów samochodowych o 50%.

  • Zwiększono liczbę mytych aut na godzinę z 4 do 6, co oznacza wzrost o 50%.

  • Wdrożone usprawnienia oraz standaryzacja pracy pozwoliły zwiększyć efektywność załogi o 20%.

  • Uzyskano ponadto wzrost zaangażowania pracowników oraz ich otwartość na system kaizen.

  • Liczba reklamacji jest na stałym poziomie, co przy wzrostach oznacza efektywnie spadek procentowy.