„Teoretyczne podstawy Lean to nie to samo, co ich praktyka” – wywiad ze współautorem książki Skuteczne zarządzanie Michaelem Ballé

Trzecia część trylogii Michaela i Freddy’ego Ballé pt. Skuteczne zarządzanie niedawno ukazała się w polskim przekładzie. Napisana żywym językiem, uhonorowana nagrodą Shingo i przetłumaczona na osiem języków, staje się światowym bestsellerem. Podobnie jak Kopalnia złota i Dyrektor firmy jako Lean menadżer, udowadnia, że aby odnieść sukces, nie wystarczy wdrożyć Lean. Trzeba „stać się Lean”. I podpowiada, jak to zrobić. Michael Ballé opowiada o książce, jej powstaniu i przesłaniu.

 

Dziennikarz (D): Aby zarządzać skutecznie firmą, trzeba okazać ludziom szacunek. Z typowego menadżera stać się liderem i zacząć przewodzić ludziom.  To zasadnicze przesłanie trzeciej części trylogii. Ale z lektury można wysnuć wniosek, że nie jest to ani proste, ani przyjemne. Budzi konflikty i napięcia oraz zwątpienie w samego siebie. Czy zawsze musi być to takie skomplikowane? A jeśli tak, to dlaczego?

Michael Ballé (MB): Ponieważ chodzi o osiągnięcie stanu win-win. Stanu, w którym obie strony wygrywają i obie odnoszą korzyści ze współpracy. A to wcale nie oznacza sytuacji „nice-nice”. Nie chodzi o to, aby było miło. Chodzi o to, by stawić czoła wyzwaniom i sprawiedliwie dzielić się korzyściami z osiągniętych rezultatów. Wymaga to przyjęcia odpowiedniego nastawienia wobec zmian i częstego kwestionowania status quo. A to oznacza, że kluczowe jednostki – jeśli nie wszystkie osoby w firmie – muszą ciągle się uczyć oraz zmieniać podejście do pracy i sposób jej wykonywania.  Opór i walka są tu więc naturalne.

Ludzie zawsze będą podważają słuszność obranego kierunku. I nawet po jego akceptacji to, czy osiągniemy sytuację win-win, zależy od procesu uczenia się jednostek. Przywództwo polega na prowadzeniu ludzi przez ten proces uczenia się.

 D) Dlaczego wybraliście formę powieści biznesowej dla tej serii? Co takiego jest w Lean, że trzeba sięgnąć po fikcyjne postaci i fikcyjne miejsca, by przekazać wiedzę? 

MB) Już podczas pisania pierwszej książki, czyli Kopalni złota, mój ojciec i ja byliśmy przekonani, że forma powieści najlepiej oddaje odczucia towarzyszące wdrażaniu Lean w fabryce czy w biurze. Pozwala śledzić ludzi, którzy dzięki pomocy senseia, eksperta, próbują wejść na właściwą drogę. Teoretyczne podstawy Lean to nie to samo, co ich praktyka. Transformacja Lean rzadko ma wymiar czysto techniczny. O sukcesie decyduje wciągnięcie wszystkich w organizacji w kaizen – zachęcenie ich do ciągłego usprawniania pracy. Powieść jest w stanie oddać najlepiej charakter transformacji, zaangażowanie pracowników, ich wątpliwości, a także sukcesy i porażki.

Jednocześnie ten gatunek pozwala uchwycić dynamikę, zarówno samego Lean, jak i procesu uczenia się. Początkowo próbowaliśmy spisać naszą wiedzę w formie podręcznika, ale nie mogliśmy dojść do porozumienia co do właściwej sekwencji działań. Opowiedzenie żywej historii, pełnej postaci i dialogów, pozwala przedstawić nie tylko zasady, lecz także zależności, na przykład między produkcją dokładnie na czas a koncepcją wbudowania jakości w produkt czy między pracą standaryzowaną a 5S.  Dzięki tej formie możemy pokazać, w jaki sposób ludzie radzą sobie w konkretnych sytuacjach biznesowych i jak definiują je jako wyzwania. Jak myślą, próbują różnych rozwiązań, odnoszą pewne sukcesy. A potem znowu stają przed kolejnym, jeszcze trudniejszym problemem i jeszcze większym wyzwaniem.

D) Główna bohaterka powieści Jane Delaney uczy się skutecznego zarządzania poprzez testowanie kolejnych rozwiązań i wyciąganie kolejnych wniosków. Czy jest jednak jakiś konkretny model, jedna sekwencja działań, którą można zastosować w każdej sytuacji?

MB) Jeśli spojrzymy na to z odpowiednio szerokiej perspektywy, to można wskazać taki bardzo ogólny model wdrażania narzędzi Lean. Wygląda on mniej więcej tak:

  • zadbaj o poczucie bezpieczeństwa pracowników,
  • chroń swoich klientów,
  • przeanalizuj czas przejścia,
  • zredukuj czas przejścia,
  • zredukuj koszty.

Ale to chyba wszystko, co można na ten temat powiedzieć.  Bo gdy już zaczniemy rzeczywiście praktykować Lean, to tak naprawdę uczymy się wyłącznie poprzez stawianie czoła kolejnym problemom i ich rozwiązywanie. Możliwe jest to tylko wówczas, gdy ludzie rozwiązują problemy pojedynczo, jeden po drugim. Gdy koncentrują się na jednym konkretnym problemie czy wyzwaniu, wyciągają wnioski z sytuacji i dzięki temu się uczą.

Mówi się, że żaden plan bitwy nie przetrwa konfrontacji z wrogiem. Podobnie plan transformacji Lean jest stosunkowo prosty i można przedstawić go w postaci podręcznika (co już zresztą czyniono), ale kluczem do wszystkiego jest kontakt z rzeczywistością.

Każda część trylogii przedstawia tylko jedną opowieść, ale mam nadzieję, że udało nam się przekazać odczucia różnych bohaterów. Odczucia towarzyszące badaniu nowych możliwości, poszukiwaniu swojej drogi i radzeniu sobie z brakiem pewności. I ewolucję bohaterów – stopniowe pozbywanie się strachu, a nawet znajdowanie w wyzwaniach pewnej frajdy.

D) Na czym polega szacunek, którego rolę w skutecznym zarządzaniu tak mocno podkreślacie?

MB) Po pierwsze szacunek oznacza staranie się ze wszystkich sił, by zrozumieć punkt widzenia drugiego człowieka – by wejść w jego skórę, zobaczyć rzeczywistość jego oczami. Dla kierownika oznacza to konieczność zmiany nastawienia. Nie chodzi o to, by przedstawiał pracownikom problemy na jego poziomie. Musi spróbować zrozumieć, jak wygląda rzeczywistość z ich punktu widzenia – z perspektywy gniazda produkcyjnego. Kierownik musi widzieć, na jakie problemy się natykają, i jakie przeszkody systemowe utrudniają im wykonywanie ich pracy w najlepszy sposób.

Druga sprawa to praca zespołowa i definiowanie wspólnego sukcesu. Bywa to sprzeczne z intuicją, bo wspólny sukces zależy od zaangażowania jednostek. I to jest zadanie prawdziwego lidera: pomóc każdemu pracownikowi wnieść odpowiedni wkład we wspólny sukces całego zespołu. Nie ma większej motywacji niż udział we wspólnym sukcesie i świadomość wagi naszej pracy. Dlatego lider musi potrafić ten wkład sprowokować, dostrzec i docenić. Ale tu nie chodzi o automatyczne pochwały. Prawdziwy szacunek okazujemy, gdy pomagamy ludziom rozwinąć ich umiejętności techniczne i przywódcze, tak by mogli w pełni wykorzystać swój potencjał.

Jeśli spojrzymy w ten sposób, okaże się, że praca zespołowa to nie jakiś mityczny „duch zespołu”, lecz konkretne umiejętności rozwiazywania problemów we współpracy z innymi, często poza naszym działem czy nawet poza naszą firmą.

D) W jaki sposób szacunek łączy się z Lean Management? Czy można wykorzystywać poszczególne elementy Lean, np. mapowanie strumienia wartości, analizę przyczyn źródłowych czy pracę standaryzowaną, bez wyraźnego odwołania się do szacunku? I odwrotnie, czy można zastosować model oparty na szacunku oddzielnie, bez wdrażania innych narzędzi Lean?

MB) Oczywiście. Pytanie tylko, jak długo. Gdy pisaliśmy Kopalnię złota, było dla nas oczywiste, że zaangażowanie i uczestnictwo operatora jest niezbędne, by naprawdę praktykować Lean i odnieść sukces. Już w tej książce wyraźnie podkreśliliśmy, że „wszystko sprowadza się do ludzi”. Mimo to czuliśmy wówczas, że najpierw trzeba uporządkować informacje o dostępnych narzędziach.

W książce Dyrektor firmy jako Lean menadżer szacunek jest obecny na każdej karcie. Stanowi siłę napędową całej opowieści. Wtedy jednak chcieliśmy podkreślić drogę, jaką pokonuje menadżer-uczeń, zanim stanie się prawdziwym liderem Lean. Dlatego w tej książce skoncentrowaliśmy się na przejściu od podstawowych narzędzi do pełnego systemu zarządzania zgodnego z zasadami Lean. Już kończąc jej pisanie, zdawaliśmy sobie sprawę z konieczności trzeciej części, bardziej refleksyjnej i poświęconej kwestii zaangażowania. Tak właśnie powstało Skuteczne zarządzanie, w którym podkreślamy ciągłość procesu uczenia się i rozwoju zarówno znanego już z poprzedniej części Andy’ego Warda, jak i nowej bohaterki Jane Delaney.

Opanowanie narzędzi Lean jest niewątpliwie pierwszym krokiem w całej podróży Lean. Jednak w miarę postępów odkrywamy, że to nie te narzędzia same w sobie decydują o ciągłym doskonaleniu i sukcesie transformacji. Są raczej instrumentami badawczymi, takimi jak teleskop lub mikroskop. Tak jak mikroskop i teleskop stworzono z myślą o obserwatorze, narzędzia Lean opracowano z myślą o pracowniku, czyli o człowieku. Dlatego nie można ich w pełni zrozumieć, jeśli oddzielimy je od szacunku.

W praktyce stosowanie narzędzi Lean bez troszczenia się o zaangażowanie ludzi pozwoli uzyskać jedynie doraźne wyniki. Doświadczenie wskazuje, że korzyści będą widoczne przez jakieś dwa lata. I jeśli nadal będziemy postępować w ten sposób – skupiać się na narzędziach, a nie na ludziach – Lean stanie się tylko jednym z wielu programów usprawnienia, które stosowaliśmy w przeszłości.

Czy książka Skuteczne zarządzanie może okazać się przydatna także dla kogoś, kto nie używa narzędzi Lean? Odpowiedź jest taka sama: Oczywiście, szacunek ważny jest zawsze. Ale w dłuższej perspektywie rezultaty nie będą spektakularne. Dopiero połączenie narzędzi Lean i przywództwa z szacunkiem pozwala osiągnąć najlepsze wyniki.

 

Książka Michaela i Freddy’ego Ballé Skuteczne zarządzanie jest już dostępna w księgarni internetowej leanbooks.pl. Jeśli nie czytałeś jeszcze poprzednich części tej uznanej trylogii, teraz możesz skorzystać z rabatu w wysokości 20% przy zakupie całej trylogii. Szczegóły na leanbooks.pl.

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej