Autorzy: Jacek Jarocki¹, Andrzej Drosik², Katarzyna Rudzińska³

W artykule przedstawiono proces transformacji cyfrowej, jaką zainicjowała spółka Nutricia Zakłady Produkcyjne w Opolu, stając się pionierem rozwiązań cyfrowych w skali grupy spółek DANONE.​

1. Od producenta kawy do nowoczesnej fabryki produkującej żywność dla niemowląt i dzieci

Historia przedsiębiorstwa sięga roku 1946 kiedy to powstały “Zjednoczone Fabryki Cykorii BOHM&CO”. Pod tą marką sprzedawana była kawa zbożowa. W późniejszym okresie firma zasłynęła wprowadzeniem na rynek popularnej niegdyś kawy Inka. Historia marki Nutricia w Polsce rozpoczęła się jednak znacznie później, a mianowicie 22 kwietnia 1993 roku, kiedy to Opolskie Zakłady Koncentratów Spożywczych znane pod nazwą Ovita Sp z.o.o. połączyły się z holenderską firmą Nutricia, tworząc spółkę Ovita Nutricia, a od 2005 roku Nutricia Zakłady Produkcyjne Sp. z o.o.

Obecnie firma należy do grupy spółek DANONE, a wszystkie oferowane przez nią produkty to efekt wytężonej pracy ekspertów w dziedzinie żywienia, opracowywane z uwzględnieniem zaleceń Światowej Organizacji Zdrowia i Komisji Żywieniowej Unii Europejskiej. Są one przeznaczone dla niemowląt oraz małych dzieci, dlatego priorytetem w działalności przedsiębiorstwa jest najwyższa jakość wytwarzanych wyrobów. Zakłady Produkcyjne Nutricia zlokalizowane w Opolu stanowią największą w całej Europie fabrykę produkującą żywność dla dzieci i niemowląt. Asortyment taki jak mleka pierwsze, mleka następne, kaszki, a także obiadki i deserki w tubkach oraz słoiczkach, wytwarzany jest pod wieloma, często globalnymi markami, a do tych najbardziej rozpoznawalnych w Polsce należy zaliczyć Bebilon, Bebiko czy BoboVita. Produkty trafiają do 81 krajów świata, w których swoją działalność prowadzi DANONE. Opolska fabryka zatrudnia przeszło 700 osób.

2. Od przemysłu 3.0 do transformacji cyfrowej 4.0

DANONE bardzo dużą uwagę przywiązuję do rozwiązań typu „lean”. Wybrane narzędzia, które szczególnie wpisują się w model zarządzania w firmie, zebrano w jeden program, nazwany DaMaWay (od DANONE Manufacturing Way). Ich wdrożenie jest obowiązkowe we wszystkich fabrykach grupy. W każdej z fabryk znajduje się komórka organizacyjna lub osoba zajmująca się produktywnością, której zadaniem jest wdrożenie oraz animowanie powyższego programu.

Opolska fabryka, stosując metodę ciągłego doskonalenia, uzyskuje wyniki operacyjne na światowym poziomie (Efektywność Operacyjna na poziomie 80%), jednak aby wyjść naprzeciw rosnącym oczekiwaniom klientów, a także sprostać wyzwaniom stawianym przez lokalny rynek pracy, firma musiała pójść o krok dalej. Dlatego zespół zarządzający zdecydował o uruchomieniu programu cyfryzacji fabryki „Opole 4.0”, którego celem jest wsparcie rozwoju firmy w ramach następujących obszarów:

• Przyspieszenie wdrożenia strategii operacyjnej

• Optymalizacja zasobów jako odpowiedź na wyzwania rynku pracy

• Poprawa efektywności operacyjnej

• Zastosowanie predykcyjnego i zdalnego utrzymania ruchu

• Automatyzacja procesów produkcji oraz powtarzalnych, nużących prac biurowych

• Wzrost elastyczności zasobów

• Zrównoważony rozwój i ograniczenie emisji CO₂

• Wyeliminowanie wszelkiej dokumentacji papierowej tzw. „paperless plant”

Dodatkowym czynnikiem skłaniającym opolski zespół zarządzający do uruchomienia programu „Opole 4.0” był fakt, że w 2018 roku globalny zespół DANONE, poszukiwał fabryki, która stanie się miejscem do testowania rozwiązań cyfrowych. Uzyskana podczas eksperymentów wiedza miała być w założeniach projektu katalogowana oraz rozpowszechniana wśród innych zakładów produkcyjnych w ramach grupy, pozwalając na standaryzacje rozwiązań i unikanie powtarzania tych samych błędów w trakcie wdrożeń w różnych lokalizacjach.

Zakład w Opolu ze swoim bardzo otwartym zespołem, było idealnym kandydatem. Dodatkowym atutem fabryki jest jej lokalizacja, która umożliwia łatwy dostęp do globalnych producentów i deweloperów rozwiązań, którzy w większości znajdują się w Europie zachodniej i centralnej.

Fabryka w Opolu, jako pionier rozwiązań cyfrowych zyskała miano Digital Lighthouse.

3. Przygotowanie podwalin pod transformację cyfrową

Aby sprawnie wprowadzać kolejne narzędzia Digital, infrastruktura techniczna w zakładzie musi być odpowiednio przygotowana. Niezależnie od tego, czy wprowadzane są rozwiązania lokalne (typu Edge), czy wymagające dostępu do serwerów zewnętrznych (typu cloud czy web), muszą zostać spełnione pewne minimalne wymagania dotyczące np. tego, jakie standardowe interfejsy będą wykorzystane. Należy przy tym pamiętać, że przyjęte rozwiązanie stanie się automatycznie standardem dla wszystkich fabryk w grupie. Na każdym etapie ważne jest również zaangażowanie struktur centralnych, będących w stanie dokonać oceny skalowalności rozwiązań na pozostałe fabryki. W proces przygotowania fundamentów zostali zaangażowani eksperci z takich globalnych działów DANONE jak: Centralny Zespół Inżynierów, Centralny Zespół IT, Centralny Zespół Digital, Centralny Zespół ds. Produktywności.

Proces przygotowania fundamentów cyfrowej transformacji przebiegał według 3 poniższych punktów:

• Audyt automatyki – identyfikacja komponentów automatyki, które są przestarzałe i mogą stanowić potencjalną blokadę przy wdrażaniu rozwiązań digital np. APC (Advanced Process Control)

• IT OT⁴ Foundation program – przygotowanie infrastruktury informatycznej na styku sieci automatyki i biurowej, zabezpieczenie sieci przed atakami cybernetycznymi

• Ustandaryzowana architektura i model danych – Opracowanie globalnego modelu i architektury danych.

4. Transformacja cyfrowa

Przygotowanie transformacji cyfrowej w zakładzie w Opolu odbywało się według przyjętego klucza, którego główne etapy przedstawiono na Rys. 1.

Rys. 1. Kamienie milowe w procesie przygotowania mapy drogowej Transformacji Cyfrowej w zakładzie w Opolu [opracowanie własne]

4.1 Mapowanie słabych punktów / potrzeb

Jednym z kluczowych elementów transformacji było przeprowadzenie dogłębnego mapowania słabych punktów oraz potrzeb w ramach wszystkich funkcji w zakładzie (dla każdego wydziału osobno), począwszy od stanowisk liniowych, aż po najwyższe stanowiska menedżerskie. Następnie, do każdej z potrzeb zaadresowano potencjalne narzędzie cyfrowe. Przykład mapowania (ograniczony do dwóch stanowisk) przedstawiono w Tabeli 1.

Tabela 1. Mapowanie: potrzeby vs. rozwiązania digitalowe dla stanowiska Operator oraz Lider produkcji [opracowanie własne]

4.2 Inicjatywy oddolne

Istotnym źródłem pomysłów, które zostały ujęte w mapie drogowej są inicjatywy oddolne – zgłaszane przez pracowników pomysły na usprawnienia zarówno w obszarze swojej zawodowej działalności, jak i pomysły dotyczące obszarów niezwiązanych bezpośrednio z ich stanowiskiem pracy. Zaangażowanie pracowników na każdym szczeblu organizacji przynosi wymierne korzyści dla firmy, a także ma pozytywny wpływ na motywację załogi.

Zakład w Opolu wykorzystuje szereg narzędzi umożliwiających przedstawienie (a po zatwierdzeniu – wdrożenie) pomysłów na podniesienie produktywności (związanej nie tylko, ale coraz częściej, z cyfryzacją), a do najważniejszych z nich należy zaliczyć:

Warsztaty

• MBO (Management by Objectives) – głównie dla kadry kierowniczej

• Talents 4 All (Mały pomysł, wielka sprawa) dedykowane wszystkim pracownikom zakładu

Narzędzia

• Lean: PSG (Problem Solving Group), KPZ (Karta Propozycji Zmiany, KAIZEN), SMED (Single Minute Exchange of Die)

• Społeczność geeków na wewnętrznym serwisie społecznościowym

4.3 Mapa projektów – Trzy strumienie cyfryzacji w Opolu

Opisane wcześniej metody pozyskiwania pomysłów zaowocowały obszerną listą projektów o różnej skali skomplikowania, co tylko potwierdziło ogromny potencjał drzemiący w narzędziach z zakresu przemysłu 4.0. Aby właściwie wybrać te projekty, które należy zrealizować w pierwszej kolejności, posłużono się matrycą „wysiłek/zysk”. Pozwoliła ona wyłonić 9 pilotażowych projektów, od których pod koniec 2018 roku, fabryka w Opolu rozpoczęła transformację.

Rolę kierowników projektu powierzono ochotnikom, którzy promowali dane rozwiązanie lub wyrazili zainteresowanie tematem w ramach platformy „geeks community”⁵. Warto zaznaczyć, że zadania związane z cyfryzacją kierownicy ci wykonują w ramach podstawowego czasu pracy, będąc oddelegowanym na określoną liczbę godzin w tygodniu, w zależności od stopnia komplikacji projektu. Rolę organu nadzorującego od samego początku pełni zespół zarządzający fabryki, złożony z dyrektorów poszczególnych jednostek organizacyjnych, pod przewodnictwem Dyrektora Zakładu. Postęp weryfikowany jest poprzez cykliczne spotkania komitetu sterującego, które odbywają się raz w miesiącu.

Pierwsze korzyści, takie jak zwrot z inwestycji, uwolnienie czasu pracy, poprawa ergonomii czy zwiększenie OE, pojawiły się po kilku miesiącach i były podstawą do podjęcia decyzji o rozszerzeniu projektów pilotażowych na kolejne obszary. W 2019 roku liczba projektów na mapie drogowej wynosiła już 15, a w 2020 roku na mapie drogowej pojawiło się ich 25 (Rys. 2). Każdy z nich przypisano do jednego z 3 strumieni głównych, które są swoistymi filarami cyfryzacji:

• Connected Shopfloor (cyfrowa integracja zapisów produkcyjnych),

• Big Data (analiza danych w czasie rzeczywistym),

• Automatyzacja Zadań i Przepływów.

Rys. 2.: Wizualizacja kluczowych projektów w ramach transformacji cyfrowej fabryki w Opolu [opracowanie własne]

Mnogość zadań oraz konieczność ustrukturyzowania transformacji, skłoniła zarząd firmy do utworzenia dedykowanej komórki organizacyjnej, która bezpośrednio odpowiada za wdrażanie transformacji zgodnie z przyjętą strategią.

5. Transformacja pracowników

Zmiany wprowadzane w ramach przemysłu 4.0 nieodzownie wiążą się również z przemianami dotyczącymi zespołu pracowników. Nowe narzędzia często wymagają nowych kompetencji, a automatyzacja niektórych obszarów sprawia, że inne przestają być potrzebne. Brak właściwego ujęcia zmian dotyczących zespołu i komunikacji podczas transformacji, może prowadzić do powstania mylnego niepokoju i pytań o utrzymanie niektórych stanowisk pracy.

Wychodząc naprzeciw tym wyzwaniom, przeprowadzono mapowanie interesariuszy oraz zaplanowano komunikację na poszczególnych szczeblach. Zdefiniowano kamienie milowe procesu transformacji (Rys. 3), których realizacja zapewniła powodzenie wprowadzania zmian. Kluczowym elementem jest widoczne zaangażowanie zespołu zarządzającego, a także umożliwienie pracownikom proponowania i wdrażania projektów w ramach inicjatyw oddolnych.

Rys. 3. Kamienie milowe Transformacji Cyfrowej [opracowanie własne]

Szeroko wykorzystano przy tym język korzyści dla poszczególnych szczebli, np.:

• Lider produkcji: uwolnienie czasu (poprzez eSIM – elektroniczne spotkania wg koncepcji Short Interval Management), czas na mentoring

• Operatorzy: otrzymanie narzędzi wspierających autonomiczność

• Specjaliści: rozwój w zakresie eksploracji danych, dostarczenie niezbędnych szkoleń.

6. Prezentacja wybranych rozwiązań przemysłu 4.0 jako odpowiedź na konkretne wyzwania

Jak wspomniano w 4.1, każdy z przyjętych do realizacji projektów związanych z cyfryzacją był odpowiedzią na potrzebę uwidocznioną podczas mapowania słabych punktów. Poniżej przedstawiono wybrane rozwiązania, po jednym dla każdego strumienia, a także ukazano jakie konkretne korzyści ich wdrożenie przyniosło dla przedsiębiorstwa.

6.1 Connected Shopfloor – elektroniczne spotkania SIM

Głównym celem strumienia „Connected Shopfloor” jest stworzenie takiego środowiska, w którym wszystkie systemy wykorzystywane w codziennych operacjach są zintegrowane do jednego repozytorium danych (w DANONE zdecydowano się na zastosowanie rozwiązania chmurowego), a dostęp do dowolnej informacji jest łatwy z poziomu urządzeń mobilnych. Koncepcję ideową przedstawiono na Rys. 4. Kolejną ambicją związaną z tymże strumieniem, jest stworzenie fabryki całkowicie wolnej od wszelkiej dokumentacji papierowej (w listopadzie 2020 status „full paperless” osiągnie pierwsza w historii DANONE linia produkcyjna, która znajduje się właśnie w Opolu, a z końcem roku, również tu planowane jest uzyskanie takiej certyfikacji dla pierwszego wydziału).

Rys. 4. Schemat ideowy rozwiązań w ramach strumienia Connected Shopfloor [opracowanie własne]

Jednym ze sztandarowych projektów strumienia było stworzenie elektronicznych spotkań SIM (Short Interval Management) zintegrowanych z automatycznym systemem zaciągania danych i śledzenia wskaźnika OE. Wdrożenie pilotażowe zdecydowano się wprowadzić na jednej z linii na wydziale mlek.

Wyzwania/słabe punkty do rozwiązania:

• Przygotowanie danych do spotkań SIM jest czasochłonne, wymaga pracy ze strony liderów produkcji, operatorów oraz analityków

• Dane o przyczynach przestojów, odnotowywane ręcznie, często nieprecyzyjne, prowadzą do niewłaściwych wniosków

• Papierowa karta zadań: utrudnione zarządzanie i eskalacja przypisanych zadań

• Brak możliwości zdalnego dołączenia do spotkania.

Zastosowane rozwiązanie:

W przypadku automatycznego zbierania danych OE zdecydowano się skorzystać z globalnego rozwiązania oferowanego przez firmę LineView. System pobiera dane bezpośrednio ze sterowników PLC poszczególnych maszyn, a także informacje zbiorcze z systemu SCADA. Przyczyny postojów linii kategoryzowane są wg. przyjętego wcześniej (w ramach DaMaWay) klucza.

Jako dostawcę elektronicznego systemu spotkań SIM wybrano firmę SOLVACE (Rys. 5). W pierwszej fazie zintegrowano spotkania SIM2 (o interwale zmianowym) oraz SIM3 (interwał dobowy). Aplikację zintegrowano z następującymi systemami:

• POKA – w zakresie przepływu i eskalacji zadań oraz rozmów bezpieczeństwa

• OE Tracking – wymienione powyżej rozwiązanie oferowane przez LineView, co pozwoliło wyeliminować konieczność ręcznego przepisywania danych

• METRON (system inteligentnego monitorowania zużycia mediów) – dzięki czemu dane o zużyciu mediów zaciągane są w sposób automatyczny.

• Webex (system telekonferencji), dzięki czemu uzyskano możliwość organizacji spotkań SIM w formie zdalnej (co jest szeroko wykorzystywane od czasu pojawienia się epidemii COVID-19)

Rys. 5. Spotkania SIM3 (interwał dobowy), w wersji z przed (góra) oraz po (dół) wprowadzeniu narzędzia eSIM

Osiągnięte rezultaty (dane dla projektu pilotażowego):

• Wzrost OE o 2% – głównie dzięki poprawie jakości danych, a w konsekwencji właściwej analizie przyczyn źródłowych danego problemu

• Oszczędność 40 tys. euro rocznie – związana ze wzrostem OE

• Poprawa zarządzania działaniami – akcje przypisane w systemie, powiadomienia e- mail, automatyczna informacja o przekroczeniu terminu realizacji

• Wirtualizacja spotkania – ograniczenie do minimum liczby osób uczestniczących fizycznie w spotkaniach SIM3, pozostałe osoby uczestniczą w formie telekonferencji

• Poprawa jakości spotkań – materiały pomocnicze takie jak np. zdjęcia czy filmy wyświetlane są bezpośrednio na ekranie spotkań SIM,

• Redukcja ilość zużywanego papieru – (o 20 tyś. kartek A4 rocznie per linia).

Dzięki świetnym wynikom projektu pilotażowego, podjęto decyzję o rozszerzeniu wdrożenia na kolejne linie/jednostki organizacyjne. W chwili obecnej wszystkie spotkania SIM2, SIM3 (codzienne spotkania nadzoru)oraz SIM4 (cotygodniowe spotkanie nadzoru w firmie odbywają się w wersji cyfrowej. Do końca roku planowana jest również cyfryzacja spotkania SIM5 (Comiesięczny przegląd kluczowych wskaźników na poziomie zarządu).

6.2 Projekty strumienia BIG DATA – automatyzacja procesów biurowych

Strumień BIG DATA należy do najciekawszych w procesie digitalizacji. Projekty z nim związane pokazują, jak wielki potencjał ukryty jest w masowo zbieranych danych o procesie, które przy zastosowaniu takich narzędzi jak uczenie maszynowe (z ang. Machine Learning) czy sztucznej inteligencji, pozwalają uzyskać jeszcze lepsze wyniki biznesowe, produkować taniej, z większą precyzją oraz wspomagają człowieka w analizie i sterowaniu złożonymi procesami dyskretnymi i ciągłymi.

W ramach tego strumienia, w opolskiej fabryce prowadzonych jest 7 projektów głównych, na które składają się również podprojekty. Jednym z przykładów takiego wielowymiarowego projektu jest automatyzacja procesów biurowych typu RPA (Robotic Proces Automation). Koncepcja ta zakłada stworzenie wirtualnego robota (BOTa), który w zastępstwie człowieka wykona szereg czynności związanych z obsługą systemów, baz danych czy konta email. Dzięki zastosowaniu RPA uwalniany jest cenny czas pracy człowieka, który może zostać użyty na realizację bardziej wartościowych, kreatywnych zadań.

Wyzwania/słabe punkty zaadresowane w ramach RPA:

• Czasochłonność regularnie wykonywanych zadań związanych z obróbką danych, przepływem informacji pomiędzy systemami, realizowanych według identycznego scenariusza, często wielokrotnie, każdego dnia

• Błędy ludzkie podczas wprowadzania lub przepisywania danych.

W Nutricia, zanim przystąpiono do wdrożenia pierwszego BOTa, przeprowadzono szeroko zakrojone mapowanie potencjalnych procesów, mając na uwadze wymagania stawiane procesom, które mogą zostać poddane tego rodzaju automatyzacji (Rys. 6).

Rys 6. Wytyczne co do rodzajów zadań jakie mogą zostać zautomatyzowane w ramach RPA

W wyniku mapowania określono i zatwierdzono 42 pomysły (Rys. 7), które zostaną wdrożone w określonej kolejności w ciągu najbliższych 3 lat (średnio 10-15 robotów rocznie).

Rys. 7.: Pomysły zidentyfikowane w ramach mapowania procesów pod kątem automatyzacji RPA

Aby proces wdrażania przebiegał sprawnie, projekty RPA podzielono na 3 poniżej wymienione kategorie, a w ramach zakładowej społeczności geeków wyłoniono 7 wewnętrznych ekspertów, którzy wyrazili zainteresowanie i chęć objęcia funkcji programisty RPA. W ramach podnoszenia ich kwalifikacji zorganizowano zewnętrzne szkolenie.

Podział RPA oraz sposoby ich realizacji przez wewnętrznych lub zewnętrznych programistów, w zależności od stopnia skomplikowania procesu:

1. Niska kompleksowość – wdrożenie realizowane przez wewnętrznych ekspertów

2. Umiarkowana kompleksowość – wdrożenie realizowane przez globalnych ekspertów DANONE

3. Wysoka kompleksowość – wdrożenie realizowane przez wyspecjalizowaną firmę zewnętrzną, przy wsparciu ekspertów z punktów 1 i 2.

Jako pilotaż, przy współpracy z zewnętrzną firmą, zautomatyzowano dwa procesy związane z transportem produktów do magazynów pośrednich lub końcowych:

1. TLB (Truck Load Builder) – budowanie wypełnienia naczepy transportowej konkretnymi paletami z 6 wydziałów, a następnie:

2. STO (Stock Transfer Order) – systemowe zamawianie transportu u jednej z partnerskich firm transportowych, podłączonych do systemu zamówień.

Dzięki zastosowaniu powyższego pilota uzyskano wymierne korzyści:

• Zaoszczędzenie 2,5h/dzień czasu pracy specjalisty odpowiedzialnego za wymienione wyżej zadania

• Wygenerowano oszczędności na poziomie 6 tyś. euro rocznie.

Obecnie finalizowana jest automatyzacja procesu zamawiania surowców i opakowań (tzw. Replenishment) z wewnętrznego magazynu. Automatyzacja tego procesu, przy jednorazowym koszcie wdrożenia 25 tyś. euro, pozwoli oszczędzić przeszło 80 tyś. euro rocznie.

6.3 Automatyzacja Zadań i Przepływów – rozwiązania zdalne

Strumień Automatyzacja Zadań i Przepływów obejmuje w sumie 8 projektów, w większości związanych z zastępowaniem pracy człowieka przez automaty (takie jak COBOTy czy wózki AGV) tam, gdzie jest ona szczególnie uciążliwa, monotonna lub niebezpieczna. Jednak strumień ten ma za zadanie również wprowadzić rozwiązania przemysłu 4.0 do utrzymania ruchu. I tak, w ramach grupy projektów zostało zapoczątkowane predykcyjne utrzymanie ruchu, realizowane w dwóch wariantach. W pierwszym, gdzie pilotaż został już zrealizowany, wykorzystywane są inteligentne czujniki, a progi alarmów ustalane i korygowane są przez analityków danych z Działu Utrzymania Ruchu (DUR). W drugim przypadku, gdzie pilotaż jest dopiero wdrażany, zaplanowano predykcyjne utrzymanie ruchu oparte na modelowaniu pojedynczego komponentu automatyki (Pilot: falownik podajnika ślimakowego) przy wykorzystaniu uczenia maszynowego oraz sztucznej inteligencji. W takim przypadku progi alarmów będą ustawiane i precyzowane automatycznie przez system.

Innym ważnym narzędziem, które pierwotnie planowane było do zastosowania głównie w utrzymaniu ruchu, są rozwiązania typu „remote” z wykorzystaniem tzw. inteligentnych okularów.

Wyzwania/słabe punkty zaadresowane (pierwotnie) w ramach rozwiązań zdalnych:

• Brak lub ograniczona możliwość rotacji pracowników pomiędzy liniami ze względu na nieznajomość obsługi maszyny

• Wydłużone przezbrojenia maszyn związane z brakiem doświadczenia nowo przyjętych pracowników

• Wydłużony czas usuwania awarii w przypadku konieczności kontaktu z producentem maszyny

• Wydłużony czas naprawy maszyny w przypadku mniej doświadczonego technika

Proces wdrożenia rozpoczęto od testu i wyboru inteligentnych okularów. Na rynku dostępnych jest kilkanaście modeli, z których przetestowano 3. Jako rozwiązanie docelowe, wybrano okulary firmy RealWare, jako najbardziej ergonomiczne, łatwe w użyciu w warunkach podwyższonego hałasu, a dodatkowo w najmniejszym stopniu ograniczające kąt widzenia użytkownika. Dodatkowym atutem jest możliwość zamontowania urządzenia na kasku ochronnym (Rys. 8).

Rys. 8. Inteligentne okulary firmy RealWare, wybrane w ramach programu „rozwiązań zdalnych”

Spośród dostępnych aplikacji i platform, na podstawie analizy dostępnych funkcji, wybrano 3 do przeprowadzenia testów, a finalnie zdecydowano się na korzystanie z platformy XMReality.

Wdrożenie pilotażowe przeprowadzono na jednym z Wydziałów produkcyjnych. Okulary miały służyć pracownikom DUR do szybszego usuwania awarii, ale także pracownikom linii produkcyjnej do sprawnego wykonywania przezbrojenia linii przez osoby mniej doświadczone lub pracujące na co dzień w innym obszarze wydziału. Przygotowano instrukcję przezbrojenia maszyny, która krok po kroku prowadzi pracownika przez kolejne czynności, wyświetlając punkt pracy oraz wymagane narzędzie na ekranie okularów (Rys. 9).

Rys. 9.: Pracownik Nutricia podczas pilotażowego przezbrojenia. W lewym dolnym rogu widoczny ekran, na którym w danej chwili wyświetlane są instrukcje dla pracownika.

Korzyści jakie odnotowano na etapie pilota:

• Redukcja średniego czasu przezbrojenia urządzenia o 30 min (z 4h na 3,5h), co przekłada się na oszczędności rzędu 5 tyś. Euro w skali roku.

• Wzrost elastyczności zespołu, przezbrojenie może zostać wykonane również przez mniej doświadczoną osobę, bez wpływu na czas przezbrojenia

Jeszcze przed zakończeniem testów pilotażowych, sytuacja związana z rozprzestrzenianiem się Covid-19, a w konsekwencji z wieloma obostrzeniami, z którymi musiał zmierzyć się biznes, nasunęła pomysł nowego zastosowania rozwiązań zdalnych. Otóż w fabryce w Opolu dokładnie w tym czasie miała miejsce finalizacja uruchomienia nowej linii do produkcji deserków w tubkach. Większość parku maszynowego została dostarczona przez firmy z Lombardii, która na początku epidemii była miejscem o największej liczbie zakażonych. Technicy dwóch największych dostawców, którzy pracowali nad rozruchem linii, w ramach realizacji włoskiego programu prewencji rozprzestrzeniania się wirusa, musieli wrócić do Włoch w trybie natychmiastowym, a uruchomienie linii zostało przerwane z dnia na dzień. Po konsultacji z przedstawicielami kierownictwa obu firm podjęto decyzję, że dokończenie rozruchu zostanie wykonane przez pracowników opolskiego działu utrzymania ruchu i odbędzie się bez fizycznego udziału przedstawicieli dostawców, za to pod ich nadzorem i przy wsparciu realizowanym zdalnie. Uzyskane efekty przekraczały oczekiwania. Linia została oddana do użytku w planowanym terminie, a wydajność znamionową uzyskano szybciej, niż w i tak już ambitnym planie „Pionowego rozruchu” (z ang. Vertical Rump-up).

Kolejny punkt zastosowania narzędzi zdalnych, również został niejako wymuszony przez pandemię. Otóż na początku kwietnia, miał odbyć się u dostawcy urządzenia test nowego układu paletyzacji opartej na rozwiązaniu cobotycznym (z ang. Collaborative robot). Kiedy dostawca zgłosił gotowość do testów odbiorowych, w firmie obowiązywała już, mająca na celu zminimalizowanie ryzyka zakażenia, procedura zakazująca podróży służbowych. W związku z tym test (zakończony sukcesem) przeprowadzono zdalnie, bez fizycznego udziału pracowników Nutricia. Obecnie, użycie inteligentnych okularów do testów stało się standardem.

Podsumowując, w fabryce w Opolu w ramach rozwiązań zdalnych, inteligentne okulary wykorzystywane są do następujących zadań:

• Usprawnienie utrzymania ruchu („remote maintenance”)

• Skrócenie czasu przezbrojeń

• Inżynieria: wykonywanie zdalnych testów

• Inżynieria: uruchomienie oraz wsparcie rozruchowe dla nowych maszyn i linii

• Zdalne prowadzenie testów (B+R) ze zdalnym udziałem ekspertów zewnętrznych.

Podsumowanie

Przykład Nutricia pokazuje jasno, że transformacja cyfrowa jest doskonałym źródłem pomysłów na zwiększanie produktywności, a jej wprowadzenie staje się obecnie warunkiem niezbędnym by utrzymać przewagę konkurencyjną. Nawet tak zorientowana na szczupłe zarządzanie firma jak Nutricia, dzięki zastosowaniu szeregu narzędzi z obszaru digitalizacji, może być jeszcze efektywniejsza, o czym świadczą odnotowane po pierwszym roku transformacji wyniki.

Standardem jest, że średni czas zwrotu z inwestycji nie powinien przekraczać 18 miesięcy.

Obserwując trendy na rynku nowoczesnych technologii, gdzie ilość rozwiązań rośnie wykładniczo, podobnie jak ich dostępność, staje się jasne, że rozwiązania przemysłu 4.0 są swoistą „kopalnią złota” dla wszystkich przedsiębiorstw szukających rozwiązań zwiększających produktywność. Wyzwaniem pozostanie dobór tych narzędzi, które najlepiej pasują do danej sytuacji problemowej biznesu.

Artykuł został napisany oryginalnie w 2020 roku i odzwierciedlał studium przypadku z zakładu Nutricia przedstawione na XX Konferencji Lean Management, która z uwagi na pandemię odbyła się w trybie On-line Live 15 i 16 października 2020 roku.

W 2022 roku Nutricia jako pierwsza (i jak dotąd jedyna) w Polsce fabryka doceniona została przez Światowe Forum Ekonomiczne nagrodą Digital Lighthouse za wyznaczanie trendów w transformacji cyfrowej. Podczas XXIII Konferencji Lean Management I❤LEAN (12-13.10.2023) przedstawiciele najwyższego kierownictwa zakładu Nutricia przedstawią, w jaki sposób realizowali skuteczną transformację cyfrową, obejmująca 100% załogi i jakie osiągnęli dzięki temu rezultaty

¹Starszy Kierownik ds. Transformacji Cyfrowej, Danone Nuricia Zakłady Produkcyjne Sp. Z o.o.

² Dyrektor Przemysłowy na Europę Centralną, Danone Nuricia Zakłady Produkcyjne Sp. Z o.o.

³ Dyrektor ds. HR , Danone Nuricia Zakłady Produkcyjne Sp. Z o.o.

⁴ Information Technology (IT) Operational Technology (OT)

⁵ Obecnie słowo geek oznacza eksperta lub entuzjastę, który ma obsesję na punkcie jakiegoś hobby.