Historia firmy rozpoczęła się w 1994 roku wraz z powstaniem pierwszej wytwórni tektury falistej pod nazwą Polpak. W następnym roku firma wyprodukowała już 4,5 mln m kw. tektury. Obecnie produkcja osiąga wielkość 200 mln m kw. rocznie. W roku 2010 właścicielem firmy został Björn Schumacher, właściciel Schumacher Packaging, a zakłady w Bydgoszczy i Grudziądzu stały się częścią działającej w całej Europie grupy Schumacher Packaging. Aktualnie w zakładzie w Polednie wytwarza się ekologiczne opakowania z tektury falistej na bazie własnego papieru wyprodukowanego w innych zakładach. Firmę cechuje płaska struktura, co sprawia, że pracownicy mają szerokie kompetencje oraz dużą swobodę w kształtowaniu procesu produkcji. W filozofii firmy mieści się dbanie o rozwój pracowników oraz środowisko – firma dysponuje m.in. własną oczyszczalnią ścieków. Jej dewizą jest hasło: „Najważniejsi są ludzie”.

Aby rozwój organizacji nadążył za rozwojem rynku, na początku ubiegłej dekady firma zdecydowała się uporządkować procesy, zoptymalizować je i ustandaryzować. Jej kadra zarządzająca chciała nauczyć się konsekwencji w działaniach i stworzyć kulturę organizacji samodoskonalącej się. Aby umożliwić realizację tych planów, podjęto decyzję o przeprowadzeniu – jak się okazało bez sukcesu – transformacji Lean. Poniżej przeczytacie o tym, jakie popełniono wówczas błędy i co zdecydowało o sukcesie drugiego podejścia do Lean.

Pierwsze, nieudane podejście do transformacji Lean i czynniki porażki

Pierwszą decyzję o wykorzystaniu narzędzi Lean podjęto w 2011 roku. Planowano poprawić efektywność procesów i zwiększyć zaangażowanie pracowników. Z perspektywy czasu osoby podejmujące decyzje o transformacji wskazują popełnione wtedy błędy i czynniki porażki:

• Nie określono celu dla całej organizacji.

• Zaangażowano tylko wąskie grono pracowników.

• Nie wyznaczono liderów do przeprowadzenia zmian.

• Nie zmapowano zakładu i procesów.

• Zdecydowano się tylko na wybrane metody: 5S, SMED, ponieważ uważano, że skrócenie czasu przezbrojeń wpłynie mocno na efektywność organizacji.

Niestety brak szybkich rezultatów powodował frustrację i niekonsekwencję w działaniach. Wszystko to sprawiło, że nie osiągnięto zakładanej poprawy efektywności i zarzucono starania. W roku 2014 – wraz z refleksją, że przecież są liczne firmy, którym jednak się to wszystko udało – wrócono do tematu transformacji. Menedżerowie zdali sobie sprawę, że popełnili błędy, i zaczęli więcej rozmawiać ze specjalistami, także podczas konferencji poświęconych Lean Management. Refleksja doprowadziła ich do podjęcia decyzji o ponowieniu próby transformacji.

Drugie, udane podejście do transformacji Lean

Po podjęciu decyzji o ponownej próbie transformacji w 2016 roku zaczęto od audytu organizacji, który wskazał obszary, jakie należy doskonalić. Były to:

• zarządzanie pracownikami, kultura firmy i zasady współpracy,

• BHP,

• standardy i standaryzacja pracy,

• jakość wbudowana w proces,

• procesy rozwiązywania problemów i doskonalenia,

• system zarządzania,

• przepływy – mapa strumienia wartości,

• TPM i utrzymanie ruchu,

• kluczowe czynniki zmian.

Audyt pozwolił zebrać fakty, dzięki czemu uświadomiono sobie, w jakim miejscu znajduje się organizacja. Oczywiste stało się, że bez konkretnego planu dotyczącego jej wszystkich szczebli także drugie podejście będzie skazane na porażkę. Zdecydowano się więc na współpracę z zespołem Lean Enterprise Institute Polska na czele z Maurycym Szkolnickim, konsultantem wiodącym całej transformacji. Wyznaczono nowy cel: „Być samodoskonalącą się organizacją, która rozwiązuje problemy swoich klientów”.
Na poniższym zdjęciu widać fragment plakatu, który podsumowuje wypracowaną przez kierownictwo firmy strategię transformacji Lean. Od tego cała transformacja się zaczęła.

Zgodnie z sugestią LEI Polska zmiany oparto na pięcioelementowym modelu Lean Transformation Framework. Jeśli chodzi o cele strategiczne, zastosowano metodykę Hoshin Kanri. Aby doskonalić procesy, użyto metod i narzędzi Lean dostosowanych do specyfiki firmy. Jeśli chodzi o rozwój potencjału ludzi, postawiono na swobodę i zaczęto wykorzystywać matryce podziału kompetencji. Aby rozwijać liderów, wprowadzono system spotkań operacyjnych obejmujących całą organizację. Zmianę kulturową planowano przeprowadzić w duchu PDCA, tak aby pracownicy nie obawiali się zgłaszać problemów i żeby mogli uczestniczyć w ich rozwiązywaniu.

Lean Transformation Framework

Transformacja objęła niemal wszystkie obszary firm w tym produkcję, logistykę, utrzymanie ruchu, laboratorium, obsługę klienta i dział projektowy.

Wykorzystane metody i narzędzia Lean

Transformacja nie byłaby możliwa, gdyby nie zastosowano określonych metod i narzędzi Lean dostosowanych do specyfiki firmy i postawionych celów. Poniżej krótko opisano wybrane metody i narzędzia:

5S
Podczas pierwszego podejścia do transformacji mocno zniechęcono pracowników do tego narzędzia. Przy drugim podejściu zaangażowanie kierownictwa i konsekwentne wdrażanie 5S we wszystkich obszarach firmy przyczyniło się do zmiany nastawienia załogi. Co ważne, otrzymała ona swobodę w samodzielnym organizowaniu stanowisk pracy.


Standaryzacja pracy i TWI
Standardy tworzone są na miejscu przez pracowników i ich przełożonych przy użyciu prostych narzędzi, takich jak kartka i długopis. Na dalszych etapach zaczęto wykorzystywać aplikację Soft4Lean SWI do tworzenia instrukcji pracy, składowania ich w centralnej bazie danych i wyświetlania na monitorach na hali.

Standaryzacja pracy objęła także szkolenia pracowników w oparciu o metodę TWI IP i rozwój trenerów wewnętrznych.

TPM
Dzięki TPM zmieniło się podejście do odpowiedzialności za maszyny. Obsługa jest odpowiedzialna za stan techniczny, a dział utrzymania ruchu może poświęcić więcej czasu na bardziej skomplikowane zadania. Zastosowanie TPM pozwoliło także uregulować relacje między działem technicznym a działem produkcyjnym.

W fabryce o dużym stopniu automatyzacji zaangażowanie działu UR oraz operatorów w wykorzystanie podejścia TPM do poprawy dostępności maszyn jest kluczowe w kontekście wyników firmy.

System spotkań dziennych
Spotkania obejmują całą strukturę zarządzania, pomagają w komunikacji i rozwiązywaniu problemów. Odbywają się o ustalonej godzinie.


Hoshin Kanri
Tablice z celami są na bieżąco omawiane i uaktualniane, a w realizację celów zaangażowani są wszyscy pracownicy.

System spotkań dziennych i tablice Hoshin Kanri były kluczowe dla wsparcia procesów zarządczych.

Zarządzanie projektami
Wykorzystywane jest m.in. przy procesach inwestycyjnych i wprowadzaniu nowych produktów. Pozwala planować i sprawdzać realizację planów; umożliwia planowanie zasobów i ocenę ryzyka.


Jishuken
Rodzaj praktycznych warsztatów, w których trakcie nauka jest realizowana przez działanie (ang. learn by doing). Termin ten w bezpośrednim tłumaczeniu oznacza „samouczenie”. Jishuken przyjmuje przeważnie formę pięciodniowych warsztatów kaizen. Niezależnie jednak od czasu trwania celem każdego jishuken jest nauka przez działanie oraz osiągnięcie usprawnień w obszarze działań operacyjnych.


Rozwiązywanie problemów
Odbywa się na zasadzie „idź i zobacz”, a następnie „działaj”. Z rozwiązywania problemów według tego schematu szkoleni są wszyscy pracownicy, tak aby mogli rozwiązywać problemy dokładnie w miejscu ich powstania. W bardziej skomplikowanych sytuacjach wykorzystywane są raporty A3.


Makigami
Mapowanie procesów administracyjnych wykorzystywane jest np. dla przepływu informacji między działami: obsługi klienta, projektowym i przedstawicielami handlowymi w celu uproszczenia tego przepływu.

Uzyskane efekty

Transformacja Lean miała istotny wpływ na wzrost produktywności firmy. Przykładowo wzrosło OEE kluczowych maszyn (tekturownica o 20 pkt. procentowych, kartonażownia o 7 pkt. procentowych).

Wzrost OEE na kluczowych maszynach

Ale najważniejsze, że wdrożone zmiany przełożyły się na wzrost wskaźnika EBITDA o 9 pkt. procentowych.

Wzrost EBITDA w latach 2014–2022

Pięć czynników sukcesu transformacji

Na bazie doświadczeń z transformacji Lean można stwierdzić, że o jej sukcesie decyduje pięć czynników:

1. Zaangażowanie kierownictwa wszystkich szczebli
   Pracownicy muszą mieć świadomość i pewność, że kierownictwo jest zaangażowane i w każdej chwili dostępne, tak aby możliwe było podjęcie danej decyzji. Muszą mieć przeświadczenie, że wybrana droga jest słuszna. „Zaangażowanie kierownictwa jest moim paliwem do pracy. Widząc starania i entuzjazm przełożonych, którzy stawiali nam cele i sprawdzali krok po kroku ich realizację, mamy właściwe wzorce do działania” – wyjaśnia Sławomir Bonkowski z utrzymania ruchu.

2. Małe kroki
   Błędy popełnione podczas pierwszego podejścia do Lean uświadomiły kierownictwu, że należy zaczynać od podstawowych narzędzi. Zmiany i narzędzia trzeba wdrażać kolejno małymi krokami, a przed wykonaniem następnego kroku zawsze trzeba się upewnić się, że to, co zostało już zainicjowane, sprawnie działa. Nie można też bać się kroku w tył, np. jeśli widać, że prostsze narzędzia przynoszą w danym przypadku lepsze efekty.

3. Zaangażowanie pracowników
   Determinacja kierownictwa spowodowała wzrost zaangażowania pracowników operacyjnych, co pozwoliło także wyłonić osoby predysponowane do danych narzędzi. Pracownicy otrzymali przestrzeń, a przełożeni obserwowali, jak w naturalny sposób wyłaniają się liderzy, którzy są dla kierownictwa wsparciem, a swoim entuzjazmem zarażają inne osoby.

4. Całościowe podejście

   • wizja procesu transformacji (odczuwanie potrzeby zmiany),

   • gotowość na zmiany,

   • przygotowanie odpowiedniego planu wdrożenia,

   • mapowanie procesów,

   • zastosowanie narzędzi Lean, a także ich zrozumienie i wiedza na temat ich wzajemnego oddziaływania,

   • przestrzeganie zasad i stawianie ludzi w centrum,

   • dbanie o rozwój kompetencji,

   • utrzymywanie komunikacji oraz jej usprawnianie,

   • konsekwencja i ciągłe doskonalenie.

Całościowe podejście do transformacji w Schumacher Packaging Poledno



5. Zaufanie do konsultanta wspierającego
   Początkowo konieczne było przełamanie nieufności wobec konsultanta, który jako osoba z zewnątrz wprowadza nieznane narzędzia. Wraz z efektami działań i pierwszą poprawą wyników przyszło coraz większe zaufanie. Ważna jest tu osoba konsultanta. W omawianym wypadku załoga i konsultant zwyczajnie się polubili. Był dostępny, wdrażał z pracownikami narzędzia i udowadniał, że wszystko, co robią, nie jest tylko obietnicą sukcesu. Umiejętnie prowadził działania następcze, panował nad emocjami i wiedział, jak dozować presję na wszystkich wokół, aby efekty były jak najlepsze.

Podsumowanie

W tej chwili pracownicy stosują narzędzia i metody Lean z pełną świadomością, a kierownictwo dzieli się cennymi wskazówkami wynikającymi z wieloletnich doświadczeń – zarówno tych związanych z sukcesem, jak i porażką: „Wytyczajcie cel w oparciu o długoletnie planowanie; bądźcie konsekwentni w doskonaleniu, jednak zaczynajcie od siebie. Firma to ludzie, a ludzie są najważniejsi”.

Artykuł został opracowany na podstawie wystąpienia przedstawicieli firmy Schumacher Packaging na XXII Konferencji Lean Management Trends and Practice: dyrektor logistyki Katarzyny Drechnowicz, dyrektora przetwórstwa papieru Tomasza Zamczały, kierownika ds. technologii i jakości Marcina Noerenberga i kierownika utrzymania ruchu i inwestycji Sławomira Kubińskiego.