Tworzenie przewagi konkurencyjnej w oparciu o zasady Lean

Capgemini jest jedną z wiodących, globalnych firm oferujących usługi konsultingowe, technologie informatyczne i outsourcing. Firma obecna jest w 44 krajach i zatrudnia 140 tys. pracowników pomagając w transformacji firmom, które chcą usprawnić działalność i wzmocnić pozycję konkurencyjną.

W 2014 roku grupa Capgemini ogłosiła przychód na poziomie ponad 10 miliardów euro. Wspólnie ze swoimi klientami, Capgemini tworzy i dostarcza rozwiązania dla biznesu oraz technologie, które zaspokajają potrzeby klientów i wspierają ich w osiąganiu ich celów. Będąc wielokulturową organizacją, Capgemini rozwinęła własne metody pracy, takie jak Collaborative Business Experience™ oraz Rightshore®, swój globalny model dostarczania usług. Capgemini posiada ponad 45-letnie doświadczenie w dostarczaniu usług outsourcingowych, z ponad 500 klientami jest światowym liderem w branży usług outsourcingowych. Świadcząc usługi wielu największym i najlepszym firmom na świecie rozwinęliśmy szerokie kompetencje w naszej branży oraz działalność na globalna skalę.

W branży usługowej czynnikami sukcesu są zarówno wspólne wartości, jak i umiejętności pracowników. Cele biznesowe i wspólne standardy Capgemini są zdefiniowane w taki sposób, aby korzystali z nich nie tylko udziałowcy i pracownicy, ale również inni uczestnicy otoczenia biznesowego. Jesteśmy przekonani, że te cele można osiągnąć tylko dzięki wzajemnemu poszanowaniu i współpracy.

Siedem wspólnych wartości stanowi centrum zainteresowania firmy Capgemini od momentu jej założenia. Te wartości mają wpływ na sposób, w jaki odpowiadamy na potrzeby klientów, uwzględniając jednocześnie wymagania prawne każdego kraju, w którym prowadzimy działalność, oraz na sposób, w jaki promujemy zgodne z normami etycznymi praktyki w Capgemini i w ramach naszych partnerstw. Należą do nich:

  • Uczciwość

W szczególności odrzucenie nieuczciwych praktyk biznesowych mających na celu uzyskanie danego kontraktu lub odniesienie korzyści. Zgodnie z tą zasadą firma Capgemini stworzyła klarowne reguły dotyczące wszelkiego rodzaju prowizji i gratisów.

  • Odwaga

W sensie przedsiębiorczości i chęci podjęcia przemyślanego ryzyka, równoważonego rozwagą i przenikliwością, bez których odważny menedżer stałby się lekkomyślny.

  • Zaufanie

To sugeruje gotowość wsparcia pracowników i zespołów oraz umożliwienie menedżerom sprawdzenia efektów ich inicjatyw i decyzji. Zaufanie oznacza również otwartość i prawdziwą przejrzystość w przepływie informacji i stanowi centralny punkt naszej koncepcji Collaborative Business Experience™.

  • Wolność

Obejmuje kreatywność, innowacyjność, niezależność myślenia i poszanowanie dla innych kultur oraz obyczajów.  Dla organizacji obecnej w ponad 40 krajach, która wśród swoich pracowników ma przedstawicieli ponad 100 narodowości wszystkie wymienione aspekty są zasadnicze.

  • Duch współpracy

Współdziałanie z klientami, pracownikami i partnerami; towarzyszenie im zarówno w dobrych, jak i złych czasach.

  • Skromność

W relacjach z innymi i w naszym podejściu do problemów.

  • Przyjemność

Bez której każda wizja korporacji jest ekstremalnie trudna, o ile w ogólne możliwa do wdrożenia.

Stworzyliśmy formalny kodeks etyczny służący do objaśnienia i promowania tych praktyk. Polski oddział Capgemini świadczy głównie usługi w oparciu o model wsparcia Service Desk, jak również specjalistyczne usługi techniczne oraz z dziedziny Service Management. Organizacja liczy ponad 5000 pracowników.

Ewolucja LEAN w Capgemini

Poszukując najlepszych metod zapewniających osiągnięcie przewagi w silnie konkurencyjnym obszarze outsourcingu usług IT, polski oddział Capgemini rozpoczął 4 lata temu podróż w oparciu o nowoczesne metody LEAN w sektorze usług. Podróż pełną prób, błędów oraz nieustannej nauki.

Łącząc nabytą wiedzę i umiejętności z takimi metodami i narzędziami jak myślenie systemowe, statystyka i business process mining stworzyliśmy unikalne oraz innowacyjne rozwiązanie – Intelligent Service Centre.

Nasza przygoda z LEAN zaczęła się w 2009 roku i od razu przybrała dwie formy. Z jednej strony nasz lokalny oddział Capgemini w Polsce nawiązał współpracę ze Stephenem Parry w celu uzyskania pomocy w poprawie funkcjonowania usługi jednego z naszych klientów. Z drugiej strony w globalnych strukturach naszej firmy rozpoczął się projekt wdrożenia LEAN obejmujący docelowo wszystkie kraje dostarczające usługi outsourcingowe. Jak się później okazało, nasze lokalne podejście było klasycznym bottom-up, czyli próbą zmiany organizacji począwszy od najniższego jej szczebla, podejście globalne bazowało w dużej mierze na umocowaniu wysoko w strukturach firmy, jednak nie angażowało w takim samym stopniu pracowników gemby, czyli miejsca, gdzie de facto odbywa się praca.

12 osób z Capgemini Polska spędziło ponad miesiąc na warsztatach ze Stephenem Parry, który nie tylko zamierzał pomóc nam w poprawie usługi, ale przygotowywał nas do programu transformacji naszej organizacji przekazując nie tyle wiedzę nt. metod czy narzędzi LEAN, ale przede wszystkim zmieniając nasz sposób myślenia i postrzegania otaczającej nas złożonej i skomplikowanej rzeczywistości, w jakiej funkcjonują dostawcy usług z naszej branży. W efekcie, udało nam się zrealizować pożądane projekty usprawniające, ale już wtedy wiedzieliśmy, że to dopiero początek.

Po zakończeniu szkolenia i projektu część z nas miała umysł otwarty na zupełnie nowe możliwości i mnóstwo pomysłów. Nie wiedzieliśmy jednak dokładnie co i jak powinniśmy zrobić. Za zgodą kierownictwa, podjęliśmy próby edukacji i motywowania pracowników szeregowych do zmiany sposobu ich pracy, szerszego spojrzenia na usługi i zastosowania podstawowych koncepcji LEAN, jak chociażby zidentyfikowanie wartości z punktu widzenia naszych klientów. Nasze działanie nie było na początku sformalizowane, postanowiliśmy więc powołać do życia projekt DNA (Drive New Approach), którego celem było podzielenie się z kolegami nowo nabytą wiedzą i umiejętnościami w celu zmiany sposobu ich myślenia oraz propagowania zasad LEAN w pozostałych projektach dostarczających usługi. Okazało się, że cześć pracowników najniższego szczebla chętnie angażowała się w nowe aktywności, widząc w nich zwłaszcza szansę na rozwój. Jednak to menedżerowie średniego szczebla, odpowiedzialni za dostarczanie usług w oparciu o podpisane kontrakty stawiali opór przed jakąkolwiek zmianą.

Jednocześnie do naszej organizacji dotarło opisywane wcześniej podejście ze struktur globalnych, które zakładało, ze projekt usprawniający prowadzi doświadczony konsultant przy pomocy 2 Agentów Zmiany. W efekcie taki 3-osobowy zespół zamykał się w pokoju narad (ang. war room) i prowadził sporadyczne konsultacje z zespołem faktycznie wykonującym pracę.

Widząc ograniczenia podejścia globalnego (które miało umocowanie w organizacji globalnej) oraz problemy z jakimi borykaliśmy się z menedżerami średniego szczebla (przy jednoczesnym zaangażowaniu pracowników), podjęliśmy próbę połączenia obu podejść. Okazało się jednak, że u podstaw naszych programów leży fundamentalna różnica. Program globalny koncentrował się przede wszystkim na przyniesieniu efektywności dla naszej organizacji przez identyfikacje oraz eliminację strat. Nasz lokalny zespół proponował w pierwszej kolejności zidentyfikowanie wartości dla klienta, zmapowanie strumienia wartości a w dalszej kolejności poszukiwanie strat. Te odmienne podejścia nie pozwoliły nam na efektywne połączenie.

Po około 2 latach prowadzenia projektów transformacyjnych, które przynosiły umiarkowane rezultaty uświadomiliśmy sobie, że ilość zmian, które próbujemy „wtłoczyć” do naszych operacji jest zbyt duża do wchłonięcia w ramach istniejących kontraktów. Dopiero przebycie tej długiej drogi pozwoliło nam odnaleźć naszą metodę na zastosowanie LEAN. Nasz biznes opiera się na świadczeniu usług wielu klientom, dlatego każda usługa mimo globalnych standardów ma swoją specyfikę określaną w kontraktach. Naszym sposobem na umożliwienie pracy w inny sposób było stworzenie nowej, innowacyjnej usługi wraz z określeniem nowego modelu wsparcia, zmianą opisów stanowisk i zakresu obowiązków, systemem wynagrodzeń i motywacji oraz zapisów kontraktowych. Tak powstało Intelligent Service Centre.

Czym jest Intelligent Service Centre?

W ciągu kilku najbliższych lat funkcja wsparcia w branży IT zostanie zredefiniowana. Wsparcie IT będzie rozwijać się w kierunku dostarczania usług, które wpłyną pozytywnie na konkurencyjność przedsiębiorstw.

Obecnie ewolucja zaawansowanych technologii wymaga coraz bardziej wyspecjalizowanej wiedzy zarówno od przedsiębiorstw jak i usługodawców branży IT. Istotne jest zrozumienie tego trendu już dzisiaj, zapewniając przejście na następny poziom zarządzania usługami IT, przygotowanymi do dynamicznego wykorzystania technologii chmur obliczeniowych.

Dziś standardem jest postrzeganie usługi Service Desk poprzez efektywność funkcjonalną. Jest to centralny punkt kontaktu, gdzie popyt na wsparcie użytkownika jest rejestrowany i rozwiązywany lub przekazany do odpowiedniej wyspecjalizowanej grupy wsparcia technicznego.

Działania na rzecz poprawy efektywności koncentrują się na średnim czasie udzielenia odpowiedzi, czasie reakcji, szybkości odpowiedzi, ilości niepodjętych kontaktów, oraz czasie rozwiązania zgłoszenia.

Większość z tych miar poprawia efektywność samej funkcji usługi wsparcia (Service Desk) pomijając faktyczne oczekiwania użytkowników. W wyniku rozbieżności między miarami funkcjonalnymi a doświadczeniem użytkowników z usług IT, Service Desk jest często postrzegany jako nieefektywny.

Wtedy pojawia się pytanie o wartość wykorzystywanych usług IT dla prowadzonej przez przedsiębiorstwo działalności.

Capgemini stworzyło usługę Intelligent Service Centre (ISC), która jest rozwiązaniem dla klientów dostrzegających potrzebę zmiany roli IT w kierunku proaktywnego doradcy zwiększającego efektywność biznesu, a nie tylko działającą pasywnie organizację zorientowaną na technologię informatyczną. ISC umożliwia użytkownikom osiągnięcie ich celów biznesowych oraz zwiększenie wydajności łańcucha wartości firmy.

Poniżej przedstawiamy kluczowe elementy usługi Intelligent Service Centre.

Jak ISC wpisuje się w 5 zasad LEAN?

  • Określenie, co jest wartością z punktu widzenia klienta

Usługa Intelligent Service Centre poszerza percepcję tradycyjnego, opartego na ITIL® postrzegania usług IT w biznesie. W ISC patrzymy na potrzeby biznesowe klientów nie tylko z punktu widzenia wydajności i efektywności przetwarzania zgłoszeń IT. Skupiamy się przede wszystkim na celach biznesowych i wartości, jaką procesy IT wnoszą w realizację celów klienta.

Nasze podejście wymaga bliskiej współpracy z klientami, budowy wzajemnego zrozumienia aspektów biznesowych i technicznych oraz ich przełożenia na efektywność całej organizacji wspieranej przez usługę ISC.

Dla nas wartość IT wyznacza umiejętność wsparcia przedsiębiorstwa w efektywnym osiąganiu strategicznych celów biznesowych, KPI biznesowych poszczególnych departamentów oraz celów zawodowych użytkownika końcowego.

  • Mapowanie strumienia wartości oraz identyfikacja strat

Jednym z podstawowych narzędzi usługi ISC jest zarządzanie wizualne (Rys. 1). Jest to zbudowana wspólnie z klientem mapa strumienia wartości, która łączy procesy przedsiębiorstwa klienta z procesami i usługami IT w jeden spójny obraz. Pozwala nam to łatwo identyfikować obszary potencjalnych strat, skwantyfikować je i odnieść do bieżących potrzeb przedsiębiorstwa.

Działania te podejmujemy już we wczesnej fazie kontraktowania, wspólnie identyfikując rzeczywistą wartość usług IT dla biznesu klienta na każdym poziomie zarządczym, za pomocą unikalnych metod i narzędzi ISC. Pozwala nam to później dostarczać usługę, która prawdziwie wspiera organizację klienta, eliminując przeszkody procesowe i technologiczne środowiska IT.

2016-01-27 Capgemini (1)

Rys. 1 Zarządzanie wizualne

  • Stworzenie nieprzerwanego strumienia wartości w procesie

Wprowadziliśmy model działania, którego zadaniem jest zbieranie i analiza danych o efektywności usług IT w kontekście wpływu na przedsiębiorstwo za pomocą metod statystycznych i znanego z LEAN podejścia A3. W efekcie możemy elastycznie i skuteczne reagować na zmieniające się potrzeby przedsiębiorstwa i napotkane problemy.

Ciągłość dostarczania usług rozumiemy w dwóch aspektach. Po pierwsze, adresujemy potrzeby na poziomie operacyjnym – „zaspokojenie potrzeby biznesowej poprzez udostępnienie odpowiedniej usługi IT” wtedy, kiedy trzeba i w taki sposób, jaki jest w danych momencie odpowiedni, aby wspomóc użytkownika w realizacji jego celów biznesowych. Na tym etapie identyfikujemy to, co jest ważne dla użytkownika końcowego z punktu widzenia aktywności w procesie biznesowym w momencie zgłoszenia. Naszym celem jest umożliwienie skutecznej realizacji działań biznesowych, mimo istniejącego problemu związanego z usługami IT.

Drugim aspektem – analitycznym – jest agregacja i wysokopoziomowa analiza danych z wykorzystaniem analizy procesów biznesowych oraz metody A3. Dzięki połączeniu informacji IT z informacją dotyczącą organizacji procesów biznesowych klienta oraz zaawansowanym metodom analitycznym możemy metodycznie identyfikować obszary strat w biznesie powodowane działaniami IT lub nieefektywnym przebiegiem procesów IT.

  • Stworzenie środowiska, w którym usługi wsparcia IT są dostępne dla użytkownika na żądanie

By osiągnąć największe korzyści ze współpracy, zaproponowaliśmy dedykowany naszej usłudze ISC model zarządzania. Poprzez działania na różnych szczeblach organizacji adresujemy istotne potrzeby całej organizacji w zakresie dostarczanych oraz planowanych usług IT. Odpowiedzialny za koordynację tych działań jest Menadżer ds. zarządzania wartością (Business Value Manager), a jednym z jego podstawowych narzędzi jest A3, które umożliwia analizę i przedstawienie zagadnień w przejrzysty i uniwersalny sposób, niezależnie od szczebla zarządczego. Używając matrycy korzyści, Business Value Manager może w jasny sposób uzasadnić proponowane rekomendacje, również te, które pomogą przetransformować przedsiębiorstwo klienta by lepiej odpowiadało na potrzeby rynku.

Ta sama metoda sprawdza się w pracy operacyjnej centrum wsparcia usług IT, gdzie każdy agent przy użyciu wirtualnych tablic do zarządzania wizualnego oraz przy wykorzystaniu metody Kanban, wybiera najodpowiedniejsze dla siebie zadania oraz monitoruje postęp swoich prac.

Jednak, żeby działania usługi mogły być realizowane niezbędne jest stworzenie sprzyjającego ku temu środowiska pracy. Tu również istotne są dwa obszary. Z jednej strony otoczenie usługi, czyli struktury zarządcze firmy jak również procesy wspierające (HR, IT, finance, itd.) muszą być świadome celu, jaki ma za zadanie osiągnąć usługa oraz rozumieć idee wartości LEAN. Szkolenia, coachowanie i warsztaty z kadrą zarządczą i przedstawicielami procesów wspierających są kluczowe w tym procesie.

Z drugiej strony, zespół dostarczający usługę musi być odpowiednio motywowany do realizacji pożądanych celów. Dlatego w ISC zbudowaliśmy system wynagrodzeń i motywacji pracowników oparty na wspólnych celach powiązanych z wartością klienta. Zespół motywowany jest do pracy zespołowej poprzez stawianie mu celów wpisanych w kontrakt z klientem, które są spójne z interesem klienta. Cele te obejmują zwiększanie dostarczania wartości przez IT do biznesu oraz eliminacje strat spowodowanych w procesach biznesowych poprzez nieefektywne działanie procesów IT. W przypadku osiągnięcia celu cały zespół otrzymuje nagrodę, w tym wyróżniona zostaje najlepsza jednostka, jednak jedynie pod warunkiem, że cele zespołowe zostały osiągnięte.

Ostatnim istotnym elementem jest rola liderów i menedżerów, którzy muszą swoim przykładem dawać do zrozumienia swoim pracownikom, jakie zachowania oraz priorytety są dla nich istotne. Naturalnie musi istnieć spójność pomiędzy oczekiwaniami a dawanymi przykładami. Nie będzie funkcjonował model, w którym liczy się tylko efektywność kosztowa dostawcy usług bez zainteresowania interesem klienta. Kluczowym elementem są codzienne spotkania przy tablicy całego zespołu, na których omawiamy aktualną sytuację i podjęte działania usprawniające.

Dzięki powyższemu modelowi może kwitnąć kultura ciągłego doskonalenia.

  1. Ciągłe doskonalenie procesów

Usługa ISC jest stworzona z myślą o ciągłym procesie doskonalenia. Budowanie wartości dla biznesu ze środowiska IT jest kluczowym zadaniem. Poprzez bliską współpracę z klientem, dostawcami i podwykonawcami, za pomocą naszego unikalnego modelu zarządzania usługami IT potrafimy to zadanie zrealizować.

Nasze podejście nosi nazwę zarządzania wartością klienta i stanowi nadrzędny proces w naszej usłudze. Celem procesu jest ciągłe gromadzenie i weryfikacja informacji nt. struktury biznesowej klientów, dostarczanie dopasowanej usługi wsparcia, identyfikowanie obszarów nieefektywności w procesach IT, przeprowadzanie projektów naprawczych za pomocą metody A3 oraz wdrażanie lub rekomendowanie usprawnień. W efekcie strumień przepływu wartości w biznesie ulega ulepszeniu zwłaszcza w tych obszarach, które są krytyczne dla ciągłości biznesowej klienta lub dla realizacji celów na poziomie jednostki biznesowej, jak również pojedynczego użytkownika.

Pozwala nam to na przedstawianie dobrze uzasadnionych rekomendacji odnoszących się do poprawy zarówno infrastruktury IT, świadczonych usług IT jak i procesów biznesowych przedsiębiorstwa.

Wyniki

Poniżej przedstawiamy kilka wyników.

Zmniejszenia strat generowanych w biznesie (Rys. 2). Straty są mierzone jako wystąpienia incydentów w środowisku IT. Każdy incydent niesie ze sobą stratę związaną z następującymi kosztami:

  • Pracownicy dotknięci incydentem pracują mniej wydajnie lub nie pracują wcale – w związku z tym cierpi ich produktywność.
  • Biznes utrzymuje budżet IT, który w części obsługi incydentów wydawany jest na ich naprawę.

W przypadku, gdy pracownicy nie są w stanie generować wartości w ramach danego procesu biznesowego istnieje ryzyko straty na poziomie kosztu utraconych możliwości (kwantyfikacja tego typu strat odbywa się na poziomie każdego projektu A3).

2016-01-27 Capgemini (2)

Rys. 2 Zmniejszenie ilości wystąpień incydentów generujących straty w biznesie w ciągu 12 miesięcy

Redukcja czasu do dostarczenia wartości (Rys. 3). Wartość tworzy każde działanie IT będące odpowiedzią na popyt użytkowników i generujące wartość (np. spełnienie zapotrzebowania na nową aplikację pozwalającą usprawnić proces wystawiania dokumentów przewozowych). Poniżej przedstawione są przykłady usprawnień polegające na przyspieszeniu czasu realizacji usług IT w wybranych obszarach.

2016-01-27 Capgemini (4)

Przyszłość LEAN w Capgemini

W efekcie naszych działań wpisaliśmy LEAN w DNA naszej organizacji – każda usługa ISC, którą dostarczamy stanowi zalążek usługi opartej o te zasady. Obecnie ISC jest naszą główną ofertą na rynku globalnym w zakresie wsparcia IT, prowadzimy intensywne prace, w celu rozszerzenia podejścia, które powstało w Polsce na inne centra wsparcia Capgemini na całym świecie. Jako, że usługa cieszy się zainteresowaniem klientów, oczekujemy, że w najbliższej przyszłości aktualizując istniejące usługi do nowego modelu i dostarczając ją nowym klientom dokonamy transformacji LEAN naszej organizacji w zakresie pozostałych usług jak również procesów wspierających.

 

Łukasz Ulaniuk – Global ISC Service Architect, Capgemini

Artykuł stanowi przedruk publikacji zamieszczonej w materiałach konferencyjnych XV Konferencji Lean Management, która odbyła się we Wrocławiu w dniach 16-18 czerwca 2015 roku. Konferencja, która organizowana jest corocznie przez Lean Enterprise Institute Polska, przeznaczona jest dla sektorów produkcyjnego i usługowego. Zapraszamy do odwiedzenia obszernego serwisu internetowego poświęconego Konferencji pod adresem www.leankonf.pl.

Artykuł został opublikowany dzięki uprzejmości i za zgodą firmy Capgemini.

Polecane warsztaty

Raporty A3, Lean Enterprise Institute Polska

Raporty A3 – narzędzie rozwoju kultury organizacyjnej

Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji za pomocą toyotowskiej metody...

więcej
Podstawy Lean Management dla usług i obszarów nieprodukcyjnych, Lean Enterprise Institute Polska

Symulacja Lean dla procesów usługowych i biurowych

Przekonaj się w praktyce jak można usprawnić procesy usługowe i obszary...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej