Visual Performance Management. Dobrze Pomyślane Rozwiązanie w Departamencie Operacji Aviva

Aviva należy do największych grup ubezpieczeniowych w Europie. Szczyci się tradycją ponad trzystu lat nieprzerwanej działalności. Obsługuje 31 milionów klientów w 16 krajach Europy, Azji i Ameryki Północnej.

1

Aviva w Polsce (dawniej Commercial Union) działa od 1992 roku i należy do największych instytucji finansowych w naszym kraju. Obsługuje 3,5 miliona klientów i zarządza aktywami o wartości ok. 50 miliardów zł.

Specjalnością Avivy są ubezpieczenia na życie, ubezpieczenia majątkowe oraz inwestycje. Pomagamy ludziom ubezpieczyć swoje zdrowie, życie, dochody i majątek rodziny. Proponujemy też rozwiązania ułatwiające oszczędzanie i inwestowanie pieniędzy na ważne cele, w tym na emeryturę. Ubezpieczamy mieszkania, domy, samochody i majątek firm naszych klientów.

2

Misją Avivy jest uwalnianie ludzi od lęku przed niepewnym jutrem i oferowanie rozwiązań opartych na oczekiwaniach i stylu życia klientów – nazywamy to Dobrze Pomyślane. Nasze wartości, które towarzyszą nam w codziennej pracy to: zależy nam, nie komplikujemy, nie odpuszczamy, tworzymy przyszłość.

Departament Operacji Avivy, w którym zrealizowany był nasz projekt, zajmuje się obsługą  procesów finansowych Grupy Aviva w Polsce oraz świadczy na jej rzecz usługi administracyjne. Odpowiada za realizację wszystkich procesów back office dla wszystkich linii produktowych we wszystkich spółkach Grupy. Zapewnia klientom i pośrednikom dostęp do szerokiej oferty usług ubezpieczeniowych i inwestycyjnych. Współpracuje z blisko trzema tysiącami agentów ubezpieczeniowych, a także z agencjami ubezpieczeniowymi, brokerami i bankami.  Realizuje strategię stawiania Klienta w centrum swoich działań,  koncentrując się na pozytywnych doświadczeniach klienta, przyjaznej i sprawnej obsłudze. Do obsługi Klientów i agentów ubezpieczeniowych, wykorzystuje najnowocześniejsze technologie informatyczne.

Lean Management w Avivie

Pierwsze kroki z Lean stawialiśmy w 2013 roku. We współpracy z zewnętrznym dostawcą przeprowadziliśmy projekt mapowania strumienia wartości w obszarze obsługi flagowego produktu Avivy – indywidualnego ubezpieczenia na życie z funduszem kapitałowym. W oparciu o metodologię mapowania strumienia wartości, do końca 2014 przeprowadziliśmy szereg projektów doskonalących kluczowe procesy Departamentu Operacji. Umożliwiło to praktyczne zapoznanie wszystkich managerów Operacji z metodologią i podstawowym narzędziem Lean, które umożliwia opisanie procesów, zidentyfikowanie problemów, określenie potencjału poprawy, nakreślenie mapy stanu przyszłego, a także ustalenie planu transformacji.

Równolegle, z okresowym wsparciem dostawców usług lean m.in. Lean Enterprise Institute Polska, systematycznie rozwijaliśmy kompetencje managerów i pracowników w zakresie rozwiązywania problemów zorganizowaną metodą A3, zarządzania w oparciu o analizę produktywności, standaryzacji i doskonalenia metod prac oraz myślenia systemowego. W połowie 2014 roku podjęliśmy decyzję dotyczącą wdrożenia w Departamencie Operacji systemu zarządzania, opartego na tablicach zarządzania wizualnego i codzienne spotkania.

Plany i zamierzenia Avivy w zakresie rozwoju Lean Management

Naszym celem jest przejście od działań kampanijnych, projektowych do realnie ciągłego doskonalenia. Wprowadzanie codziennych zmian przez menedżerów i pracowników w oparciu o kompetencje merytoryczne,  Lean Management oraz świadomość pracowników o ich kluczowej roli w doskonaleniu procesów.  Poprzez połączenie kultury organizacyjnej, nowoczesnego sposobu myślenia na temat doskonalenia oraz praktycznego, adekwatnego wykorzystania narzędzi Lean, chcemy odejść od reaktywnych działań nakierowanych na rozwiązywanie problemów (gaszenie pożarów) i punktowej eliminacji konkretnego marnotrawstwa a skupić się na działaniach rozwojowych. Poprzez ambitne wyzwania, związane ze strategią organizacji, stworzyć nową jakość obsługi, odpowiadającą na potrzeby klienta przyszłości.

Wyzwania – nowy model i poziom obsługi osiągane będą w procesie realizacji kolejnych kroków, wdrażania zmian i odpowiedniego wykorzystania konkretnych narządzi Lean. Chcemy, aby naukowe podejście – eksperymentowanie i uczenie się oraz praktyczne wykorzystywanie zdobytej wiedzy – stało się naszą drogą do doskonalenia.

Wdrożenie Systemu Wizualnego Zarządzania Wydajnością

(Visual Performance Management),

Struktura organizacyjna Departamentu Operacji w Avivie podzielona jest funkcjonalnie i opiera się na grupowaniu czynności.  Zadania przydzielane są według typów (np. obsługa wniosków, szkód, roszczeń, zmian i cesji, płatności, itd. realizowana jest w odpowiedniej sekcji). W sekcjach obsługiwanych jest od paru do kilkunastu procesów, a pracownicy w ciągu dnia otrzymują zadania dotyczące wielu z nich, z kilku źródeł.  Sekcje zgrupowane są w działach obejmujących zakresem wszystkie zadania o podobnym charakterze np. operacje finansowe, roszczenia, obsługę operacyjną czy wsparcie administracyjne biznesu.  Praca realizowana jest w złożonym systemie relacji.

Pracownicy współpracują z kolegami i koordynatorami z własnej sekcji, jak również z innych komórek struktury organizacyjnej, a zadania realizują w wielu systemach transakcyjnych.  Wielozadaniowe środowisko nie ułatwia orientacji w zakresie ilości zadań w kolejkach, zaległości, statusów, trendów i prognoz.  Uzyskiwanie wysokiej wydajności i jakości wymaga jednak pełnej kontroli.  Zarządzanie w tak rozbudowanej strukturze stanowi poważne wyzwanie w zakresie łączenia krótko i długoterminowych cykli planowania, priorytetyzacji, poziomowania obciążenia, terminowej realizacji zadań, uzyskiwania wymaganej jakości oraz stałego dostosowania i rozwoju procesów. 

Model zarządzania skupiony jest na doborze i rozwoju pracowników, kształtowaniu i delegowaniu uprawnień, współpracy, ustalaniu wymaganego poziomu realizacji i miar spełnienia wymagań. Definiowanie kryteriów efektywności i równowagi, warunków ich osiągania oraz oddziaływanie na podsystemy i otoczenie wymaga bieżącej kontroli, wysokiego zaangażowania i stałego uczestnictwa w wymianie informacji managerów, koordynatorów i wszystkich pracowników.

Przyglądając się dokładnie, jak menedżerowie sekcji zarządzają pracą w swoich zespołach stwierdziliśmy, że zakres widocznej przez nich codziennie informacji, częstotliwość jej aktualizowania oraz wykorzystanie informacji w procesie zarządzania były niewystarczające.

Codzienna kontrola i zarządzanie wymaga by procesy były widoczne. Make Your Processes Visible mówi kluczowa zasada Lean Management.

Na czym polega rozwiązanie

Zadaniem projektu było uzupełnienie metod codziennego zarządzania wydajnością, obejmującego standardowe praktyki i miary sterowania produkcją, o koncepcję zastosowania elementów wizualnych – prezentowania na tablicach aktualnych informacji i faktów dotyczących procesów, zadań, wydajności, jakości, problemów, idei i pomysłów rozwojowych oraz praktyczne wykorzystanie tych informacji w codziennym zarządzaniu.  Chodziło o stworzenie środowiska, w którym można zorientować się „na pierwszy rzut oka”, jakie procesy sekcja obsługuje, jaki jest poziom zadań i zaległości, kto co potrafi i czym się zajmuje, jakie są priorytety zespołu, jak idzie realizacja, jakie zidentyfikowano problemy, jak z nimi walczymy etc.

Zależało nam na realnym wsparciu zarządzania, bieżącym rozwiązywaniu problemów biznesowych i osiąganiu ambitnych celów rozwojowych. Chcieliśmy, aby poprzez widoczność procesów,  precyzyjną kontrolę – wizualizację bieżącej sytuacji, możliwe stało się realizowanie zadań w sposób bardziej przemyślany,  efektywny i  zrównoważony oraz codzienne  poprawianie procesów.

Z udziałem managerów, dyrektorów i najwyższej kadry zarządzającej ustaliliśmy długą, ambitną listę celów, które rozwinięty system powinien spełniać.

  • Wsparcie w nadzorowaniu rzeczywistości procesowej – informowanie o stanie rzeczywistym, zadania, zaległości, poziom i jakość realizacji celów oraz trendy.
  • Ułatwienie podejmowania codziennych decyzji biznesowych.
  • Efektywne zarządzanie zasobami.
  • Skuteczne zarządzanie obsługą zmiennego poziomu wolumenów.
  • Poprawa komunikacji – ułatwienie przepływu informacji.
  • Uzyskanie większej przewidywalności wyników.
  • Wczesne reagowanie na problemy wydajnościowe i jakościowe – identyfikacja nieefektywności, odchyleń od normy, warunków niestandardowych, przeciwdziałanie i  zorganizowane rozwiązywanie problemów.
  • Wdrożenie kultury ciągłego doskonalenia.
  • Budowanie zaangażowania, świadomej odpowiedzialności, poczucia przynależności do zespołu, pewności siebie i dumy.
  • Ograniczenie frustracji i stresu.
  • Motywowanie i nagradzanie za postawę i poziom wykonania zadań,
    okazywanie uznania.

Jako narzędzie wspierające proces zarządzania wdrożono system Visual Performance Management – tablice z odpowiednimi dla obszaru elementami, codzienne spotkania zespołów przy tablicach oraz zaangażowanie wszystkich pracowników.

  1. Opracowano i wdrożono Tablice uwzględniające następujące elementy:
  2. zespół – koordynatorzy i pracownicy
  • tabele kompetencji obejmujące umiejętności, czynności, poziom uprawnień,
  • alokację, zaangażowanie w procesach – wykonywanie określonych czynności,
  • obecność, nieobecność, urlopy, praca zdalna, oddelegowanie, itp.
  1. Procesy
  • tabele wydajności/performance, prezentujące zadania nowe, w toku, plan i wykonane,
    graficznie  przedstawiające zmiany,  odniesienie do stanów wymaganych, trendy,
  • terminowość i jakość,
  • standardy i zmiany.
  1. Czynności cykliczne – okresowe
  • tabele z zestawieniem zadań, planowanymi terminami realizacji i wykonaniem czynności cyklicznych np. raportów, zestawień, informowania, obsługi poczty, itp.
  1. Ciągłe doskonalenie
  • tabele problemów (opis, źródła zagrożeń, sposób podejścia, osoby odpowiedzialne, plan, rozwiązania, statusy, następne kroki),
  • pomysły i idee (sugestie i propozycje zmian, osoby odpowiedzialne, plan, status)
  • projekty (przedsięwzięcia realizowane w organizacji, które będą miały wpływ na pracę sekcji/zespołu, o których z odpowiednim wyprzedzeniem powinni wiedzieć),
  • wyzwania / działania (lista działań w dłuższym horyzoncie czasowym, obraz stanu przyszłego  wynikający z planu strategicznego. Gdzie chcemy być, jak proces czy obsługa  powinna  wyglądać za kilka tygodni, miesięcy, lat.

Proponowana zawartość tablicy sekcji/zespołu.

3

Ze względu na zróżnicowanie odpowiedzialności, zakresu obsługiwanych procesów i zadań  oraz w celu autentycznego dostosowania do potrzeb konkretnej sekcji w praktyce tablice są zróżnicowane pod względem rodzaju i ilości elementów oraz ich szczegółowości. Dzięki temu możliwe było zwrócenie uwagi na rzeczy naprawdę ważne.

Istotą jest prostota możliwość ręcznego uzupełniania i aktualność, możliwość odświeżania informacji jeżeli istnieje taka potrzeba, nawet kilka razy dziennie.

  1. Wdrożono spotkania – codzienne, tygodniowe i miesięczne.

Codzienne zarządzanie wymaga spotkania tym samym przygotowania pracowników i managerów.  Nie trzeba wypełniać długich formularzy ale zebrać dane. wprowadzić na tablicę te rzeczy, za które konkretny pracownik jest odpowiedzialny i ewentualnie zabrać ze sobą informacje, dokumentu czy inne materiały, które będą przedmiotem zainteresowania pozostałych uczestników  na spotkaniu. Zakres tematów obejmujących codzienne zarządzanie jest dostosowany do potrzeb sekcji. Codzienne zarządzanie koncentruje się na faktach – danych, wskaźnikach i celach, utrzymaniu zaangażowania oraz przyczynianiu – wkładzie każdego pracownika w realizację celów.

W agendzie spotkań jest krótkie podsumowanie wyników – jak minął dzień, krótka analiza i kwalifikacja ewentualnych problemów, które miały wpływ na realizację planu i będą miały wpływ na jego bieżącą realizację. Co robimy i kto się tym zajmie, warunki na dziś – absencja, poziom zadań (nowe i zaległości), podział zadań, priorytety oraz plan, oznaczanie  potencjalnych źródeł zagrożeń, wskazanie ew. zmian w sposobie postępowania. Na okresowych spotkaniach zespoły poświęcają więcej czasu na omawianie problemów w toku (postęp, status), pomysłów pracowniczych oraz wyników okresowych.

Sposób i kolejność wdrożenia oraz utrzymania zmian

  1. Zdefiniowaliśmy obszar wdrożeniowy – wszystkie sekcje Departamentu Operacji.
  2. Opracowaliśmy cele biznesowe systemu zarządzania wizualnego i metodę.
  • Celem sprawdzenia, zweryfikowania założeń wybraliśmy obszar do projektu pilotażowego i wdrożyliśmy system w dwóch sekcjach wybranego Działu Operacji.
  1. Aby zachęcić pozostałych, zorganizowaliśmy wizyty referencyjne w Sekcjach Działu objętego pilotażem dla wszystkich menedżerów Departamentu Operacji. Przedstawienie  systemu, praktycznego wykorzystania, celowości poszczególnych elementów tablic w codziennym zarządzaniu produkcją, pozwoliło na uzyskanie zaangażowania menedżerów w budowę systemu w pozostałej części Departamentu.
  2. W przeciągu 6 miesięcy następnego roku nastąpiło wdrożenie w pozostałych Działach według sprawdzonego,  jak w projekcie pilotażowym planu tj.
  3. Spotkanie otwierające projekt (zespół projektowy dyrektor działu, manager i  2 – 4 pracowników).
  4. Praca warsztatowa – przygotowanie elementów zarządzania wizualnego w Sekcji.
  5. Szkolenie dla wszystkich pracowników Sekcji (cele, zasady, elementy systemu, czynniki sukcesu).
  6. Uruchomienie tablicy – codzienna aktualizacja danych, przydział zadań odpowiedzialności, dostosowanie elementów i sposobu prezentowania danych.
  7. Przygotowanie spotkań – wypracowanie scenariuszy codziennych i okresowych spotkań, wybór pory dnia, godziny i częstotliwości spotkań.
  8. Uruchomienie codziennych spotkań,
  9. Kontrola wyników, sprawdzenie realizacji celów.

Utrzymanie zmiany oparte jest na:

  • podziale zadań, praktyczne zaangażowanie pracowników dyrektorów, menedżerów i koordynatorów,
  • objęciu systememem wszystkich aktywności zespołu.
  • wdrożeniu dobrze przygotowanych, przemyślanych elementów – wprowadzenie na tablice wszystkiego co pomaga w codziennej pracy i jednocześnie ograniczenie obciążenia poprzez wyeliminowanie elementów zbędnych, które niczego nie wnoszą.

Kluczową kwestią jest  realizacja codziennych spotkań niezależnie od obecności menedżera.

Uproszczony harmonogram wdrożenia

4

Wdrożenie zostało zrealizowane w 16 sekcjach we wszystkich działach Departamentu Operacji. System obejmuje swoim wpływem około 400  pracowników.

Na szczególną uwagę zasługuje prawie bezinwestycyjne wdrożenie. W niektórych sekcjach konieczne było jedynie zakupienie nowych tablic i materiałów biurowych.  Uruchomienie systemu nie wymagało żadnych zamówień i nakładów na systemy IT.

Uzyskane korzyści

  • System Visual Performance Management przede wszystkim optymalizuje pracę menedżerów.
  • Zdecydowanie zwiększa kontrolę, świadomość, opanowanie obszaru pozwala na przeniesienie ciężaru aktywności. W miejsce reagowania, rozwiązywania problemów, gaszenia pożarów, możliwe jest skupienie większej uwagi na doskonaleniu i rozwoju.
  • Uzyskano znaczną poprawę przewidywalności realizacji zadań i stałą kontrolę poziomu
    pracy w toku. Przybliżamy się do bieżącej, płynnej realizacji zadań.
  • Zwiększyła się skuteczność zarządzania  obsługą zmiennego poziomu wolumenów.
  • Poprawie uległo terminowe wykonywanie zadań.
  • Zarządzanie oparte o aktualną, bardziej dokładną informację pozwoliło, bardziej efektywnie wykorzystywać zasoby osobowe.
  • Na bieżąco są identyfikowane i rozwiązywane problemy. Ujawnianie utrudnień,
    nie jest czynione w poszukiwaniu winnych tylko przyczyn i rozwiązań co całkowicie eliminuje ukrywanie problemów, ogranicza frustracje i stres.
  • Pokazywanie własnych wyników buduje zaangażowanie, świadomą odpowiedzialność,
    poczucie przynależności do zespołu i pewność.
  • Zdecydowanie ułatwione jest motywowanie, okazywanie uznania i nagradzanie za postawę, tempo i jakość wykonania zadań.
  • Stale wdrażana jest kultura ciągłego doskonalenia.

Przykładowe rezultaty

Obsługa Wniosków i Polis

Zwiększenie wydajności zespołu (liczba polis na osobę) – poprawa  o 10 %

Zmniejszenie liczby spraw w toku  o 17 %;

Wykonanie  SLA –  Must Do  –  szybkie osiągnięcie 100%

5

Średni czas  procesowania – skrócenie o 50 %

6

Zmiany w obsłudze przyczyniły się do poprawy oceny pracy Departamentu Operacji przez współpracujących agentów i biura terenowe we wszystkich obszarach.

Przykładowo:

– 46%  respondentów ocenia dobrze lub bardzo dobrze proces wystawiania polis
indywidualnych   (poprawa względem poprzedniego badania  o 11pp)

– 73%  ocenia dobrze lub bardzo dobrze proces wystawiania polis grupowych

(tu poprawa o 31 pp).

Rozwój kultury ciągłego doskonalenia

Zastosowanie tablic w zarządzaniu istotnie wpłynęło na poprawienie procesu komunikacji i ma bezpośrednie przełożenie na wzrost efektywności operacyjnej. Marzeniem pomysłodawców było również uruchomienie procesu ciągłego doskonalenia, czyli zorientowanie pracowników na nawet najdrobniejsze, ale regularne usprawnienia, w myśl zasady „nie czekaj i nie skupiaj się na wielkich zmianach, po prostu rób dzisiaj to, co jest do zrobienia lepiej niż wczoraj, a jutro lepiej niż dzisiaj”.

System ma wspierać ciągłe doskonalenie poprzez odpowiednie działanie managerów i wykorzystanie dedykowanych elementów:

  • Określenie „Wyzwań” ma na celu przedstawienie procesów i obsługi w nowej formie. To mogą być mapy przyszłego procesu ew. stan przyszły obsługi, który ze względu na jakieś ograniczenia dzisiaj nie jest dostępny, ale jest możliwy. Naszym celem będzie eliminowanie przeszkód – wybór i wykonywanie kolejnych kroków – poruszanie się w obranym kierunku, dochodzenie do stanu opisanego wyzwaniem.
  • Wpisy do „Tabeli Problemów” mają na celu rejestrację zidentyfikowanych wszelkiego typu, nawet najmniejszych problemów, ich omawianie oraz poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań, pobudzanie pracowników do twórczego myślenia.
  • Informacje w „Tabeli projektów” to opis zaplanowanych, przewidywanych przyszłych zdarzeń w obszarze ew. w jego otoczeniu, które będą miały wpływ na proces, obsługę – pracę sekcji/zespołu, zakres czynności lub sposób ich wykonania. Pojawienie się informacji na tablicy ma wpływ na realizację projektu, odpowiednie dostosowanie obsługi, przygotowanie procesów i pracowników na zmianę co stwarza doskonałą okazję do usprawnień.
  • Opis nowych „Idei i Pomysłów” – tabela wspierana  motywowaniem i proaktywnym podejściem managerów, ma umożliwiać zbieranie wszelkich pomysłów i sugestii pracowników, które mogą być wykorzystane w doskonaleniu.

W założeniu tablice w poszczególnych Sekcjach miały być podobne. Na szkoleniach i w trakcie przygotowania tablic we wszystkich sekcjach omawiany był ten sam wzorcowy układ, te same elementy,  ten sam scenariusz codziennych i okresowych spotkań. Wdrożenie tablic w takim zunifikowanym układzie okazało się niemożliwe. Zróżnicowanie sekcji pod względem obsługiwanych procesów, dostępności informacji oraz charakteru zadań wskazywało na konieczność zróżnicowania systemu (sposobu prezentacji danych, zakresu, częstotliwości i pory spotkań).

Nie ma w Avivie dwóch sekcji, które obsługują te same procesy, nie ma dwóch procesów dotyczących tego samego produktu, obsługiwanych w dwóch różnych sekcjach. Nie wszędzie była konieczność kontroli na najwyższym, szczegółowym poziomie – z podziałem zadań na nowe, wykonane i w toku,  na pracownika.  Rozwiązaniem okazało się zbudowanie  systemu dostosowanego do potrzeb zespołów, szytego na miarę. Spowodowało to zróżnicowanie, ale tą drogą uzyskaliśmy wymagane zaangażowanie i produkt, z którym identyfikują się sekcje, który autentycznie odpowiada potrzebom, wspiera realizację celów i oddaje  charakter zespołu.

Głosy z biznesu

„ oczywiście nie tylko tablice miały wpływ na poprawę wyników w tym czasie,  ale zasługa systemu jest bezsporna – umożliwienie  innego  podejścia do zarządzania i doskonalenia tak, aby zmieniać nie tylko to co można, ale przede wszystkim  to, co trzeba”.

 „regularne krótkie spotkania dają możliwość bieżącej wymiany informacji, to oznacza   sprawną,  bardziej efektywną komunikację w zespole.”

„obserwuję regularny wzrost zaangażowania poprzez  wspólne ustalanie działań – plan, podział dyżurów, podział zadań pozaprocesowych, … .”

„wzrosła kreatywność, ludzie chętniej zgłaszają pomysły i rozwiązania dotyczące usprawnień i  współpracy z klientem.”

zmiana przyczyniła się do lepszego planowania pracy, zrozumienia przez pracowników z czego wynikają decyzje, nasze priorytety i alokacja zasobów.”

Jacek Lis, Aviva

Aviva jest zdobywcą II miejsca w konkursie na najlepsze studium przypadku lean w usługach 2016, zorganizowanego w ramach dorocznej Konferencji Lean Management przez Lean Enterprise Institute Polska. Szczegóły konkursu znajdują się na stronie konferencji pod adresem leankonf.pl.

Artykuł został opublikowany dzięki uprzejmości i za zgodą firmy Aviva.

 

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej