Visual Performance Management. Dobrze Pomyślane Rozwiązanie w Departamencie Operacji Aviva

Aviva należy do największych grup ubezpieczeniowych w Europie. Szczyci się tradycją ponad trzystu lat nieprzerwanej działalności. Obsługuje 31 milionów klientów w 16 krajach Europy, Azji i Ameryki Północnej.

1

Aviva w Polsce (dawniej Commercial Union) działa od 1992 roku i należy do największych instytucji finansowych w naszym kraju. Obsługuje 3,5 miliona klientów i zarządza aktywami o wartości ok. 50 miliardów zł.

Specjalnością Avivy są ubezpieczenia na życie, ubezpieczenia majątkowe oraz inwestycje. Pomagamy ludziom ubezpieczyć swoje zdrowie, życie, dochody i majątek rodziny. Proponujemy też rozwiązania ułatwiające oszczędzanie i inwestowanie pieniędzy na ważne cele, w tym na emeryturę. Ubezpieczamy mieszkania, domy, samochody i majątek firm naszych klientów.

2

Misją Avivy jest uwalnianie ludzi od lęku przed niepewnym jutrem i oferowanie rozwiązań opartych na oczekiwaniach i stylu życia klientów – nazywamy to Dobrze Pomyślane. Nasze wartości, które towarzyszą nam w codziennej pracy to: zależy nam, nie komplikujemy, nie odpuszczamy, tworzymy przyszłość.

Departament Operacji Avivy, w którym zrealizowany był nasz projekt, zajmuje się obsługą  procesów finansowych Grupy Aviva w Polsce oraz świadczy na jej rzecz usługi administracyjne. Odpowiada za realizację wszystkich procesów back office dla wszystkich linii produktowych we wszystkich spółkach Grupy. Zapewnia klientom i pośrednikom dostęp do szerokiej oferty usług ubezpieczeniowych i inwestycyjnych. Współpracuje z blisko trzema tysiącami agentów ubezpieczeniowych, a także z agencjami ubezpieczeniowymi, brokerami i bankami.  Realizuje strategię stawiania Klienta w centrum swoich działań,  koncentrując się na pozytywnych doświadczeniach klienta, przyjaznej i sprawnej obsłudze. Do obsługi Klientów i agentów ubezpieczeniowych, wykorzystuje najnowocześniejsze technologie informatyczne.

Lean Management w Avivie

Pierwsze kroki z Lean stawialiśmy w 2013 roku. We współpracy z zewnętrznym dostawcą przeprowadziliśmy projekt mapowania strumienia wartości w obszarze obsługi flagowego produktu Avivy – indywidualnego ubezpieczenia na życie z funduszem kapitałowym. W oparciu o metodologię mapowania strumienia wartości, do końca 2014 przeprowadziliśmy szereg projektów doskonalących kluczowe procesy Departamentu Operacji. Umożliwiło to praktyczne zapoznanie wszystkich managerów Operacji z metodologią i podstawowym narzędziem Lean, które umożliwia opisanie procesów, zidentyfikowanie problemów, określenie potencjału poprawy, nakreślenie mapy stanu przyszłego, a także ustalenie planu transformacji.

Równolegle, z okresowym wsparciem dostawców usług lean m.in. Lean Enterprise Institute Polska, systematycznie rozwijaliśmy kompetencje managerów i pracowników w zakresie rozwiązywania problemów zorganizowaną metodą A3, zarządzania w oparciu o analizę produktywności, standaryzacji i doskonalenia metod prac oraz myślenia systemowego. W połowie 2014 roku podjęliśmy decyzję dotyczącą wdrożenia w Departamencie Operacji systemu zarządzania, opartego na tablicach zarządzania wizualnego i codzienne spotkania.

Plany i zamierzenia Avivy w zakresie rozwoju Lean Management

Naszym celem jest przejście od działań kampanijnych, projektowych do realnie ciągłego doskonalenia. Wprowadzanie codziennych zmian przez menedżerów i pracowników w oparciu o kompetencje merytoryczne,  Lean Management oraz świadomość pracowników o ich kluczowej roli w doskonaleniu procesów.  Poprzez połączenie kultury organizacyjnej, nowoczesnego sposobu myślenia na temat doskonalenia oraz praktycznego, adekwatnego wykorzystania narzędzi Lean, chcemy odejść od reaktywnych działań nakierowanych na rozwiązywanie problemów (gaszenie pożarów) i punktowej eliminacji konkretnego marnotrawstwa a skupić się na działaniach rozwojowych. Poprzez ambitne wyzwania, związane ze strategią organizacji, stworzyć nową jakość obsługi, odpowiadającą na potrzeby klienta przyszłości.

Wyzwania – nowy model i poziom obsługi osiągane będą w procesie realizacji kolejnych kroków, wdrażania zmian i odpowiedniego wykorzystania konkretnych narządzi Lean. Chcemy, aby naukowe podejście – eksperymentowanie i uczenie się oraz praktyczne wykorzystywanie zdobytej wiedzy – stało się naszą drogą do doskonalenia.

Wdrożenie Systemu Wizualnego Zarządzania Wydajnością

(Visual Performance Management),

Struktura organizacyjna Departamentu Operacji w Avivie podzielona jest funkcjonalnie i opiera się na grupowaniu czynności.  Zadania przydzielane są według typów (np. obsługa wniosków, szkód, roszczeń, zmian i cesji, płatności, itd. realizowana jest w odpowiedniej sekcji). W sekcjach obsługiwanych jest od paru do kilkunastu procesów, a pracownicy w ciągu dnia otrzymują zadania dotyczące wielu z nich, z kilku źródeł.  Sekcje zgrupowane są w działach obejmujących zakresem wszystkie zadania o podobnym charakterze np. operacje finansowe, roszczenia, obsługę operacyjną czy wsparcie administracyjne biznesu.  Praca realizowana jest w złożonym systemie relacji.

Pracownicy współpracują z kolegami i koordynatorami z własnej sekcji, jak również z innych komórek struktury organizacyjnej, a zadania realizują w wielu systemach transakcyjnych.  Wielozadaniowe środowisko nie ułatwia orientacji w zakresie ilości zadań w kolejkach, zaległości, statusów, trendów i prognoz.  Uzyskiwanie wysokiej wydajności i jakości wymaga jednak pełnej kontroli.  Zarządzanie w tak rozbudowanej strukturze stanowi poważne wyzwanie w zakresie łączenia krótko i długoterminowych cykli planowania, priorytetyzacji, poziomowania obciążenia, terminowej realizacji zadań, uzyskiwania wymaganej jakości oraz stałego dostosowania i rozwoju procesów. 

Model zarządzania skupiony jest na doborze i rozwoju pracowników, kształtowaniu i delegowaniu uprawnień, współpracy, ustalaniu wymaganego poziomu realizacji i miar spełnienia wymagań. Definiowanie kryteriów efektywności i równowagi, warunków ich osiągania oraz oddziaływanie na podsystemy i otoczenie wymaga bieżącej kontroli, wysokiego zaangażowania i stałego uczestnictwa w wymianie informacji managerów, koordynatorów i wszystkich pracowników.

Przyglądając się dokładnie, jak menedżerowie sekcji zarządzają pracą w swoich zespołach stwierdziliśmy, że zakres widocznej przez nich codziennie informacji, częstotliwość jej aktualizowania oraz wykorzystanie informacji w procesie zarządzania były niewystarczające.

Codzienna kontrola i zarządzanie wymaga by procesy były widoczne. Make Your Processes Visible mówi kluczowa zasada Lean Management.

Na czym polega rozwiązanie

Zadaniem projektu było uzupełnienie metod codziennego zarządzania wydajnością, obejmującego standardowe praktyki i miary sterowania produkcją, o koncepcję zastosowania elementów wizualnych – prezentowania na tablicach aktualnych informacji i faktów dotyczących procesów, zadań, wydajności, jakości, problemów, idei i pomysłów rozwojowych oraz praktyczne wykorzystanie tych informacji w codziennym zarządzaniu.  Chodziło o stworzenie środowiska, w którym można zorientować się „na pierwszy rzut oka”, jakie procesy sekcja obsługuje, jaki jest poziom zadań i zaległości, kto co potrafi i czym się zajmuje, jakie są priorytety zespołu, jak idzie realizacja, jakie zidentyfikowano problemy, jak z nimi walczymy etc.

Zależało nam na realnym wsparciu zarządzania, bieżącym rozwiązywaniu problemów biznesowych i osiąganiu ambitnych celów rozwojowych. Chcieliśmy, aby poprzez widoczność procesów,  precyzyjną kontrolę – wizualizację bieżącej sytuacji, możliwe stało się realizowanie zadań w sposób bardziej przemyślany,  efektywny i  zrównoważony oraz codzienne  poprawianie procesów.

Z udziałem managerów, dyrektorów i najwyższej kadry zarządzającej ustaliliśmy długą, ambitną listę celów, które rozwinięty system powinien spełniać.

  • Wsparcie w nadzorowaniu rzeczywistości procesowej – informowanie o stanie rzeczywistym, zadania, zaległości, poziom i jakość realizacji celów oraz trendy.
  • Ułatwienie podejmowania codziennych decyzji biznesowych.
  • Efektywne zarządzanie zasobami.
  • Skuteczne zarządzanie obsługą zmiennego poziomu wolumenów.
  • Poprawa komunikacji – ułatwienie przepływu informacji.
  • Uzyskanie większej przewidywalności wyników.
  • Wczesne reagowanie na problemy wydajnościowe i jakościowe – identyfikacja nieefektywności, odchyleń od normy, warunków niestandardowych, przeciwdziałanie i  zorganizowane rozwiązywanie problemów.
  • Wdrożenie kultury ciągłego doskonalenia.
  • Budowanie zaangażowania, świadomej odpowiedzialności, poczucia przynależności do zespołu, pewności siebie i dumy.
  • Ograniczenie frustracji i stresu.
  • Motywowanie i nagradzanie za postawę i poziom wykonania zadań,
    okazywanie uznania.

Jako narzędzie wspierające proces zarządzania wdrożono system Visual Performance Management – tablice z odpowiednimi dla obszaru elementami, codzienne spotkania zespołów przy tablicach oraz zaangażowanie wszystkich pracowników.

  1. Opracowano i wdrożono Tablice uwzględniające następujące elementy:
  2. zespół – koordynatorzy i pracownicy
  • tabele kompetencji obejmujące umiejętności, czynności, poziom uprawnień,
  • alokację, zaangażowanie w procesach – wykonywanie określonych czynności,
  • obecność, nieobecność, urlopy, praca zdalna, oddelegowanie, itp.
  1. Procesy
  • tabele wydajności/performance, prezentujące zadania nowe, w toku, plan i wykonane,
    graficznie  przedstawiające zmiany,  odniesienie do stanów wymaganych, trendy,
  • terminowość i jakość,
  • standardy i zmiany.
  1. Czynności cykliczne – okresowe
  • tabele z zestawieniem zadań, planowanymi terminami realizacji i wykonaniem czynności cyklicznych np. raportów, zestawień, informowania, obsługi poczty, itp.
  1. Ciągłe doskonalenie
  • tabele problemów (opis, źródła zagrożeń, sposób podejścia, osoby odpowiedzialne, plan, rozwiązania, statusy, następne kroki),
  • pomysły i idee (sugestie i propozycje zmian, osoby odpowiedzialne, plan, status)
  • projekty (przedsięwzięcia realizowane w organizacji, które będą miały wpływ na pracę sekcji/zespołu, o których z odpowiednim wyprzedzeniem powinni wiedzieć),
  • wyzwania / działania (lista działań w dłuższym horyzoncie czasowym, obraz stanu przyszłego  wynikający z planu strategicznego. Gdzie chcemy być, jak proces czy obsługa  powinna  wyglądać za kilka tygodni, miesięcy, lat.

Proponowana zawartość tablicy sekcji/zespołu.

3

Ze względu na zróżnicowanie odpowiedzialności, zakresu obsługiwanych procesów i zadań  oraz w celu autentycznego dostosowania do potrzeb konkretnej sekcji w praktyce tablice są zróżnicowane pod względem rodzaju i ilości elementów oraz ich szczegółowości. Dzięki temu możliwe było zwrócenie uwagi na rzeczy naprawdę ważne.

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij