We wstępie do książki Jak się uczyć przewodzić i jak przewodzić, by się uczyć Isao Yoshino napisał: „Chcę, aby czytelnicy wiedzieli, że nie myślę o tej książce jak o osobistej historii. Moje własne doświadczenie nie jest najważniejsze – to tylko doświadczenie jednej osoby. Wierzę jednak, że moje rozmowy z Katie – oraz moje wspomnienia – wyrażają ogólne odczucia pracowników Toyoty w moich czasach. Mimo że opisuję tu własne doświadczenia, nie jest to tylko osobista historia Yoshino. To tak, jakby Katie za moim pośrednictwem zapytała wszystkie siedemdziesiąt tysięcy osób w Toyocie o ich doświadczenia związane z uczeniem się przewodzenia i przewodzeniem w celu uczenia, a ja odpowiedział. Opowiadam o naszej kulturze w Toyocie i o naszym sposobie myślenia. Opowieści te stanowią historię mojego zaangażowania w Toyocie oraz są wnioskami, które wyciągnąłem ze swoich doświadczeń. Pod wieloma względami nie chodzi jednak o mnie – chodzi o nas wszystkich”. To jedna z największych zalet tej książki: jest bardzo osobista, ale w pewien sposób bardzo uniwersalna. Zapraszamy do przeczytania wywiadu z autorką książki oraz jej rozmówcą.

Redakcja: Jak powstała wasza książka?

Katie: Przede wszystkim jest wynikiem naszej współpracy. Schemat naszej relacji powstał już wcześniej, gdy przeprowadziłam się do Japonii w 2015 roku. Spotkaliśmy się wówczas i zaczęliśmy rozmawiać, najpierw w gabinecie Yoshino. Było to w okresie powstawania mojego bloga. Z biegiem lat nasza relacja się pogłębiła, a ja zrozumiałam, jak wiele nauczyłam się dzięki naszym rozmowom, i pomyślałam, że tymi historiami i doświadczeniami warto podzielić się z innymi ludźmi. Nie tylko ze względu na olbrzymią wiedzę i mądrość Yoshino, lecz także z uwagi na historyczne wydarzenia, w których brał udział, pracując w Toyocie. Były to punkty zwrotne, kiedy kierownictwo podejmowało decyzje dotyczące kultury Toyoty, i podejmowało je w bardzo świadomy sposób. Yoshino odegrał chociażby dużą rolę w programie doskonalenia umiejętności zarządczych wyższej kadry menedżerskiej pod koniec lat 70. i na początku lat 80. Stał się zresztą pierwowzorem głównego bohatera w książce Johna Shooka Zarządzać znaczy uczyć.

Red.: Jedną z cech wyróżniających książkę jest jej szczerość. Yoshino, nie bałeś się podzielić takimi wspomnieniami, które nie są laurką. Opowiadasz na przykład o złym szefie i przedstawiasz tę opowieść jako doświadczenie, z którego można się czegoś nauczyć. Mówisz też o działalności, w której poniosłeś porażkę. Czy możesz opowiedzieć właśnie o porażkach? O doświadczeniach, które nie były pozytywne, a jednak okazały się dobrą nauką?

Yoshino: Od początku naszej znajomości Katie zadawała wiele pytań. Trochę się temu dziwiłem. Interesowało ją m.in. to, czego nauczyłem się na temat sukcesów, a czego na temat porażek. To był pierwszy raz w moim życiu, kiedy ktoś inny zapytał mnie o przyczynę porażki. Zazwyczaj nie rozmawiamy o porażkach, bo nikt nie chce wracać do tego, co się nie udało. Pytania Katie pozwoliły mi wrócić do różnych wydarzeń i zastanowić się, co stało za danym sukcesem i danym niepowodzeniem. Wspólnie odkrywaliśmy te przyczyny.

Red.: W książce stwierdzasz, że porażka jest nią w istocie tylko wtedy, gdy niczego się z niej nie nauczymy.

Yoshino: Tak. I tak było w przypadku nieudanej działalności na rynku motorówek. Nie znałem się na tym, nawet sam nie pływałem takimi łodziami, a mimo to podjąłem się zadania stworzenia całkiem nowego biznesu. Chciałem się uczyć i zrobić coś znaczącego. Wszystko jednak było nowe i popełniłem masę błędów. I tu sądzę, że jedną z naprawdę istotnych kwestii w tej książce jest poczucie pokory. W Toyocie z pokorą podchodzimy do nowych przedsięwzięć. Nikt nie jest uważany za eksperta. Są za to osoby o większym doświadczeniu. I ten sposób myślenia skłania do podejmowania nowych wyzwań.

Red. Oparliście książkę na metaforze tkaniny – przeplatania nitek wątku i osnowy. Ma to szczególny wydźwięk ze względu na historię Toyoty. Zanim zaczęła produkować samochody, była firmą włókienniczą.

Katie: Kiedy zaczęliśmy myśleć o książce, sądziłam, że będzie tematyczna, podzielona na rozdziały poświęcone różnym zagadnieniom. Następnie, w trakcie rozmów odkryłam koncepcję osnowy i wątku. Oba rodzaje nitek i ich splot są w tkaninie ważne. Podobnie dzieje się na naszym krośnie, czyli w życiu: poczucie celu i to, co znane stanowi nasze pionowe mocne nitki osnowy; a to, co odkrywamy, czego się uczymy i włączamy do naszej „tkaniny”, to poziome nitki wątku. W ten sposób postanowiłam opowiedzieć historię Yoshino. Jego nitki to towarzysząca mu od dziecka chęć wyjazdu do USA i życia w międzynarodowym środowisku oraz pragnienie rozwijania ludzi.

Red.: W książce szczególne miejsce zajmuje też hansei, czyli refleksja.

Yoshino: W Toyocie ważne jest uczenie się. Właściwie jest to jej jedyny sekret. A nauka wynika przede wszystkim z refleksji. Jak mówiliśmy wyżej, wielu ludzi nie chce wracać do błędów. Próbują od razu czegoś nowego, nie wyciągając wniosków z tego, co się nie udało. A w Toyocie hansei, refleksja, jest bardzo ważna. Wiąże się to z procesem PDCA, a więc sprawdzaniem i wyciąganiem wniosków. To kultura Toyoty. Uczenie się jest więc ważne, ale ono pochodzi właśnie z hansei. Ważne przy tym, że nie chodzi o obwinianie kogokolwiek. Chcemy się uczyć, a nie wskazywać winnych.

Red.: Firmy rzadko tworzą kultury, w których uczenie się jest wpisane w ich funkcjonowanie. Zazwyczaj porażki są źle widziane i nikt nie stosuje tu refleksji, ludzie dążą zaś do osiągania szybkich rezultatów w jak najprostszy sposób. Jakie inne mechanizmy mogą wspomagać uczenie się? Jakie są najważniejsze narzędzia, które tworzą kulturę uczenia się i refleksji?

Katie: Po wielu godzinach rozmów z Yoshino mogę tu przytoczyć raport A3 jako proces myślenia i komunikacji. To jeden ze sposobów, na które Toyota stworzyła struktury umożliwiające myślenie, refleksję i komunikację. Było to częścią wspomnianego Kan-Pro, o którym więcej piszemy w książce.

Yoshino: Toyota zaczęła stosować A3 w latach 60., jeszcze przed pojawieniem się Deminga. Ale A3 to tylko narzędzie i nie trzeba ściśle trzymać się tego formatu – choć w wielu firmach panuje takie przekonanie. Jeśli wszystko, co uważamy za istotne, zmieścimy w formacie A3, to jest to dobry rozmiar. Zazwyczaj jest odpowiedni, by zmieścić to, co ważne, i pozwala czytać informacje od lewego górnego do prawego dolnego rogu. Aby zmieścić się na kartce takiej wielkości, musimy przejrzeć wszystkie dokumenty i wszystkie dane, a następnie poważnie zastanowić się, które z nich umieścić w raporcie. W ten sposób wybieramy tylko kluczowe rzeczy. Ten proces jest ważniejszy niż samo pisanie A3.

Red.: Yoshino, czy byłeś wymagającym szefem? Często zmuszałeś ludzi do pisania i poprawiania ich A3?

Yoshino: Czasami tak było. Piszę teraz dokument A3 na potrzeby nowych zajęć na swojej uczelni. Chciałbym przekonać kolegów profesorów, że A3 to bardzo dobry sposób na omówienie tylko najważniejszych rzeczy. Oni są tak przyzwyczajeni do opracowań na cztery czy pięć stron, że chciałbym pokazać im, jak to zrobić w prosty sposób. A3 pomaga nauczyć się odróżniać rzeczy ważne od mniej ważnych.

Naszym czytelnikom polecamy lekturę całej książki Katie Anderson i Isao Yoshino, która jest dostępna w księgarni leanbooks.pl.

Katie Anderson będzie gościem corocznej konferencji Lean, która odbędzie we w dniach 22-23 września 2022 roku we Wrocławiu.