Wprowadzenie zarządzania wizualnego w Centrum Usług Medycznych DIALIZA sp. z o.o. w celu zwiększenia bezpieczeństwa pacjentów, usprawnienia procesów i organizacji środków i urządzeń medycznych

Nawet najdłuższa podróż zaczyna się od jednego kroku.

Lao Cy

Regionalne Centrum Nefrologii (RCN) to niewielka jednostka specjalizująca się w opiece nad pacjentami z przewlekłą chorobą nerek. Kilka lat temu rozpoczęliśmy wdrażanie narzędzi lean celem usprawnienia swojej działalności. Wiedza na temat narzędzi i metod szczupłego zarządzania w sektorze usług zdrowotnych w Polsce jest znikoma. Może dlatego mamy tak wiele problemów w obszarach, które aż proszą się o proste i znane rozwiązania. Niestety specyfika branży medycznej tworzy mentalną barierę. Zasłanianie się profesjonalizmem i indywidualizmem oraz podmiotowością pacjenta jest standardem.

Trudności i ograniczenia oczywiście istnieją, jednak nie tam gdzie sugerują „przeciwnicy” tej metody. Oczywiście nie są to świadomi przeciwnicy, oni nie sprzeciwiają się samej metodzie tylko wdrażaniu metod stosowanych w systemach produkcyjnych – niekiedy takie porównanie niweluje próby wykorzystania narzędzi lean management albo lean hospitals.

Aby tego uniknąć w RCN wdrażano pierwsze narzędzia w obszarach, które wymagały działań korygujących, działań naprawczych, w których pojawiały się błędy medyczne, pokontrolne uwagi NFZ lub zdarzenia niepożądane w opiece szpitalnej. Kiedy we współpracy Zarządu z lean inżynierem wprowadzano nowe rozwiązania, nikt nie stosował nazw i formuł czy definicji standardowych dla lean. Dopiero, gdy zaczynały one efektywnie funkcjonować pojawiały się właściwe nazwy, dokumenty i sprecyzowane szkolenia w tym zakresie. Wówczas opór wynikał bardziej z samej zasady oporu przed zmianą niż przed konkretnymi metodami lean.

Obecnie wykorzystywane narzędzia szczupłego systemu nazywane są zgodnie z powszechnymi określeniami, wprowadzane są one nie tylko w krytycznych sytuacjach ale też jako element doskonalenia. Skąd zatem wiedza i pomysł na lean hospitals?

Wiedza oraz wymiana doświadczeń zdobyte podczas studiów menadżerskich oraz konieczność wdrażania systemów poprawy jakości w opiece nad pacjentem, a szczególnie pojawienie się normy Usługi Sektora Ochrony Zdrowia PN EN 15224:2013-04E w Polsce sprawiły, że pojawił się pomysł wdrożenia tej normy przy pomocy narzędzi lean.

Bezpieczeństwo procesów klinicznych (podstawowy cel normy 15224:2013) to bardzo ważny aspekt w zarządzaniu każdą jednostką medyczną, dla nas tym bardziej. Jesteśmy spółką prawa handlowego (sp. z o.o.) z prywatnym kapitałem właścicieli, medyków. To sprawia, że bezpieczeństwo procesów klinicznych ujmujemy od aspektu zatrudnienia profesjonalnego zespołu, wypracowania dobrych standardów dla ich realizacji, poprzez racjonalne gospodarowanie zasobami i niwelowanie zagrożeń do efektywności ekonomicznej i braku błędów medycznych, co pozwala funkcjonować na rynku przez wiele lat.

Budowanie zespołu w tak specjalistycznej firmie i sprawowanie nadzoru nad procesami wymagało uporządkowania procedur, opisania procesów, przedstawienia w czytelny sposób wymagań dla realizowanych działań. Opisanie zasad i wymagań controllingu, nie tylko dla efektywności finansowej, ale szczególnie w sferze realizacji podstawowych procesów medycznych w jednostce pozwoliło na wdrożenie lepszego nadzoru oraz na sprecyzowanie wymagań wobec pracowników. W efekcie działania skupiały się na bezpieczeństwie pacjenta. To był podstawowy motyw przewodni wdrażanych rozwiązań.

Utrzymanie ciągłości procesów medycznych jest podstawowym elementem bezpieczeństwa dla chorego, ale także dla jednostki realizującej kontrakt z NFZ. Czynniki, które były istotne, to jasne i wystandaryzowane procesy, dostępny sprzęt i materiały, wykwalifikowany i zaangażowany personel oraz optymalny poziom zapasów. Są to elementy krytyczne w naszej działalności – dzięki dbałości o nie zmniejsza się ryzyko popełnienia błędu, a tym samym następuje wzrost bezpieczeństwa pacjentów.

Regionalne Centrum Nefrologii zatrudnia 52 osoby (lekarze specjaliści, pielęgniarki, opiekunki medyczne, salowe, pracownicy administracyjni (3 osoby), oraz kadra zarządzająca). Świadczenia realizowane są w ośrodku głównym w Szczecinku oraz w satelitarnej jednostce ambulatoryjnej w Miastku (oddalonej o ok. 45 km). Każdego roku RCN wykonuje około 16.000 dializ, 300 hospitalizacji, 1.200 porad w zakresie nefrologii i diabetologii.

Ciągle doskonalimy swoje usługi, zarówno w aspekcie czysto medycznym jak i organizacyjnym. Wykorzystanie nowych narzędzi i innowacyjnych metod pozwoliło nam w ciągu 15 lat funkcjonowania na rynku medycznym zapewnić naszym pacjentom/klientom ciągłość usług oraz ich wysoką jakość.

Kierownictwo RCN odważnie wykorzystuje nowe i dostosowane do usług medycznych systemy zarządzania. Jednym z elementów udoskonalenia podejścia procesowego było wdrożenie i usystematyzowanie zarządzania wizualnego (VM) w jednostkach w Szczecinku i Miastku.

Zarządzanie wizualne (ang. Visual Management) to jedno z wielu narzędzi lean management mające zastosowanie w wielu branżach i dziedzinach życia. Celem zarządzania wizualnego jest usprawnienie procesów poprzez przedstawienie ich w praktycznej, rozrysowanej i rozpisanej formie graficznej, dostępnej w miejscu realizacji usługi, na bieżąco aktualizowanej (zmieniające się wymagania).

Visual Management wykorzystuje obrazy, grafiki, sygnały dźwiękowe i świetlne, które umieszczone w odpowiednim miejscu organizują przestrzeń roboczą jednostki (medycznej), porządkują pomieszczenia i nadają nowe zasady wykorzystania tej przestrzeni. Jest to technika komunikacji stanowiąca element samokontroli na stanowisku pracy.

Pozwala na standaryzację i ciągłość działania. Zarządzanie wizualne jest dużym usprawnieniem dla personelu w placówce zdrowia zwiększające przy tym bezpieczeństwo pacjenta. Wspiera ciągły rozwój i doskonalenie filozofii lean management oraz lean hospitals.

Istotnym elementem przy wdrażaniu narzędzi zarządzania wizualnego jest świadomość i zaangażowanie pracowników na rzecz poprawy bezpieczeństwa, standaryzacji i podniesienia poziomu jakości pracy oraz świadczonych usług. Proces wdrażania wprowadzono w podziale na poszczególne komórki organizacyjne. Rozpoczęto wdrażanie od wizualizacji głównych procesów medycznych, utrzymania porządku i bezpieczeństwa w jednostkach, zapewnienia optymalnych zapasów materiałów opatrunkowych i leków w magazynach.

Wprowadzenie wymagało oceny stanu aktualnego. Przeprowadzono szereg obserwacji procesów medycznych i pomocniczych. Po ocenie stanu aktualnego, zebraniu uwag i pomysłów od pracowników, oszacowano możliwości wdrożenia wybranych narzędzi usprawniających funkcjonowanie organizacji:

Kolory ubiorów medycznych
Personel pracujący bezpośrednio z pacjentem odróżnia się od innych swoim uniformem. Każde stanowisko pracy ma określony kolor stroju:

  • lekarze noszą białe uniformy,
  • pielęgniarki spędzające większość czasu przy pacjencie wyróżniają się niebieskim strojem,
  • opiekunki medyczne noszą stroje w kolorze brzoskwiniowym,
  • osoby odpowiadające za porządek i higienę przestrzeni – salowe – noszą uniformy koloru szarego.

Dotychczas pacjent miał możliwość odczytania stanowiska tylko z identyfikatora. To wymagało dobrego wzroku i bliskości – kolory pozwalają łatwiej i pewniej identyfikować personel. Pojawiają się nawyki w interpretacji kolorów uniformów. Każdy interpretuje w ten sam sposób rolę i odpowiedzialność personelu, odnosząc się do kolorów uniformu.

Porządkowanie magazynów materiałów i leków
Pomieszczenia magazynowe zawsze wydają się za małe. Dotychczas problem magazynowania niezbędnego sprzętu, materiałów opatrunkowych oraz leków nie wydawał się istotny. Kiedy zaczynały docierać sygnały o braku miejsc magazynowych, trudności w dostępie do zgromadzonego sprzętu – kierownictwo przeprowadziło analizę. Dotyczyła ona zarówno wykorzystania powierzchni jak i ilości zgromadzonych zapasów.

Wnioski nie były najlepsze: ten sam rodzaj materiału przechowywany był w różnych miejscach, trudno było zidentyfikować aktualne zapasy. Poszukiwanie koniecznych materiałów wymagało sprawdzenia kilku miejsc. W magazynach zlokalizowano przeterminowane materiały, podczas gdy zamawiane były świeże dostawy.

W pierwszym etapie wprowadzono sztywny podział magazynów dla określonych zasobów. Następnie przez 2 miesiące analizowano rzeczywiste potrzeby magazynowe i oszacowano minimalne zapotrzebowania. Po analizie zestawień inwentaryzacyjnych w kolejnym kwartale zmniejszono znacznie (o około 30%) zapasy magazynowe, jednocześnie porządkując miejsca przechowywania.

Kiedy skuteczność działań była widoczna i satysfakcjonująca wdrożono standardową nazwę systemu KANBAN wraz z kartami. Personel, trochę zaskoczony nazwami, wcześniej zaakceptował skuteczność. Obecnie usprawniamy działania w tej sferze, szczególnie w obszarze zasobów o nieregularnym zapotrzebowaniu i skokowym zużyciu. Problemem były:

  • brak stałych miejsc odkładczych sprzętu i materiałów,
  • trudności w stosowaniu zasady FIFO,
  • utrudniony dostęp do materiałów,
  • brak właściwej identyfikacji materiałów na półkach,
  • brak zdefiniowanej ilości materiałów.

Każdy towar był zamawiany w oparciu o bieżące procesy, zapotrzebowanie, ale ilości nie zawsze zgadzały się z wydolnością procesów. Zazwyczaj były to większe ilości niż faktycznie potrzebne. To powodowało problemy z ustawieniem sporych ilości materiałów w małym magazynie, zasady FIFO (ang. first in first out) oraz FEFO (ang. first expired first out) nie były przestrzegane w 100%. Powstawało zamieszanie i bałagan, zaś inwentura przebiegała wolno, skomplikowanie i długo. Był na to przeznaczany czas bez wartości dodanej, marnotrawstwo.

Potencjalnym ryzykiem były sytuacje, w których mogło zabraknąć materiału opatrunkowego, ponieważ osoba pobierająca materiał, nie poinformowała nikogo, że było to ostatnie opakowanie. To powodowało dezorganizację, zwiększało ryzyko przerwania procesów medycznych, a co za tym idzie płynność realizacji usługi.

Przyczyna tkwiła w organizacji magazynów i podejściu pracowników do zarządzania zapasami. Po rozdzieleniu magazynów, przeprowadzono selekcję materiałów w nich zgromadzonych. Bazując na comiesięcznych zapotrzebowaniach, wskaźnikach ilościowych pacjentów oraz zużyciu materiałów, oszacowano optymalne ilości leków i materiałów. Nadal są to wartości zmienne, zależne od zmieniających się warunków otoczenia: dodatkowe nagłe przyjęcia pacjenta, nowi pacjenci, specyficzne warunki umowy z dostawcą, oferty specjalne na towar, nie dotrzymanie czasu realizacji zamówienia przez dostawcę, itp.

W kolejnym etapie rozmieszczono półki i nadano im adresy zlokalizowane pod sufitem, aby były widoczne i czytelne. Po określeniu nowych miejsc odkładczych oznaczono czerwoną taśmą na ścianie minimalny poziom zapasów dla każdego materiału. Gdy materiał osiągnie ten poziom, ukaże się karta kanban, która zostanie wrzucona do pojemnika na karty kanban do zamówienia. Osobą odpowiedzialną za nadzór ilościowy w magazynie i inwentaryzację jest pielęgniarka oddziałowa. Każda pielęgniarka może pobierać materiał z magazynu, tym samym wykorzystując i sygnalizując kartą kanban o potrzebie złożenia zamówienia u dostawcy. Zamówienia wykonuje kierownictwo.

Karty KANBAN do zamówień zbierane są codziennie. Kiedy nie ma ich w magazynie to oznacza, że oczekują na zamówienie. Po wysłaniu zamówienia karty wracają do magazynu i w pojemniku KANBAN zamówione oczekują na dostawę. Przy rozkładaniu materiałów w magazynie umieszczane są z powrotem w specjalnych uchwytach.

kanban

Zdjęcie nr 1, Karta Kanban w magazynie materiałów, źródło: wykonanie własne

Gospodarka materiałami i lekami w oparciu o karty kanban nie tylko usprawniła przepływ informacji, lecz również przyspieszyła realizację zamówień, ułatwiła ocenę potrzeb materiałowych oraz inwentaryzację i zmniejszyła ilość zapasów. Wartość „zamrożonej” gotówki w magazynie zmniejszyła się o 30% w odniesieniu do roku poprzedniego. System KANBAN delegował również odpowiedzialność za stan magazynu na osoby bezpośrednio korzystające ze zgromadzonych tam zapasów.

Porządkowanie miejsca pracy – 5S
Kolejnym usprawnieniem wykorzystującym zarządzanie wizualne jest metodologia 5S wykorzystana w pomieszczeniach gospodarczych oraz we wspólnej przestrzeni medycznej. 5S jest to technika porządkująca miejsce pracy składająca się z 5 etapów.

  1. SELEKCJA – polega na przesortowaniu przedmiotów, określeniu które są potrzebne, a które są zbędne. Zdefiniowana jest częstotliwość ich użycia. W pomieszczeniu zostają tylko te przedmioty, które są często używane.
  2. SYSTEMATYKA – określa gdzie będą przechowywane przedmioty, przy której ścianie, w której szafce, na jakiej półce. Pod uwagę brana jest ergonomia miejsca pracy, im częściej używany przedmiot, tym bliżej się znajduje.
  3. SPRZĄTANIE- codzienne, systematyczne sprzątanie zgodnie z harmonogramem pracy, planem higieny i wewnętrznymi procedurami.
  4. STANDARYZACJA – sprzątanie oceniane jest na formularzu 5S.
  5. SAMODYSCYPLINA – stosowanie się do 4 zasad opisanych wcześniej. Samodzielnie i sumiennie wykonywanie oceny 5S. Przeprowadzanie audytów 5S oraz warsztatów kaizen w gemba.

W początkowej fazie wdrożenia należało zapoznać salowe z metodologią. W tym celu zaprojektowano grę symulacyjną objaśniającą działanie 5S. Po warsztatach i grze symulacyjnej przeprowadzono burzę mózgów, by wyłonić powtarzające się problemy, powodujące opóźnienia w wykonywanej pracy lub codzienne trudności. Personel był zaangażowany i bardzo kreatywny. Następnie salowe dokonały praktycznych zmian w gemba czyli w pomieszczeniach gospodarczych zlokalizowanych na dwóch piętrach firmy.

Kierownictwo również się w to zaangażowało i zapewniło nowe szafki i półki, ponieważ stare były w złym stanie technicznym. W pomieszczeniach nadano miejsca wszystkim potrzebnym przedmiotom, środkom czyszczącym i urządzeniom. Określono podręczne ilości materiałów, środków do utrzymania higieny i czystości. Obecnie każde urządzenie, materiały myjące i środki mają określone stałe miejsce przechowywania. Miejsca odkładcze są zidentyfikowane, oklejone czerwoną taśmą.

Pomieszczenia gospodarcze zostały wykorzystane na nowo. Lepsze rozmieszczenie półek oraz oznaczenia ułatwiają pracę, potrzebne materiały znajdują się w optymalnych ilościach w pomieszczeniach. Każde piętro posiada dedykowane środki i materiały myjące, dzięki czemu zmniejszono ryzyko przenoszenia zakażeń.

Elementy 5S wykorzystano również na sali hemodializ. Sala dializ jest podzielona na salę główną z 12 stanowiskami, salę dla chorych nosicieli wirusów (podwyższone ryzyko przeniesienia zakażenia) oraz salę „ostrą”, wykorzystywaną w nagłych przypadkach. Razem jest 16 stanowisk dializacyjnych. Każde stanowisko dla pacjenta składa się z czterech podstawowych elementów: aparatu do dializy, fotela dla pacjenta, stolika z materiałami opatrunkowymi oraz pojemnika na odpady medyczne niebezpieczne. Na stolikach przy każdym pacjencie znajdują się materiały potrzebne do przeprowadzenia zabiegu. Dzięki temu pielęgniarka nie musi pokonywać dodatkowej drogi, kiedy potrzebuje określony sprzęt i materiały podczas zabiegu.

Kolejnym elementem usprawnienia było odpowiednie rozmieszczenie wózków inwalidzkich oraz urządzeń medycznych takich jak USG, EKG, wagi stojące, wagi siedzące, itp. Każdy pracownik odstawiał sprzęt na inne miejsce, do innego pomieszczenia. Rodziło to niemałe problemy i niepotrzebne poszukiwania. Wpływało to na bezpieczeństwo pacjentów, ponieważ źle ustawiony sprzęt, w przejściu powodował ograniczenia, potencjalne ryzyka upadków i potknięć pacjentów. W sytuacjach nagłych, drogi ewakuacyjne mogły być zablokowane nieprawidłowo ustawionym sprzętem. W celu zapobiegnięcia wprowadzono poziome znaki-piktogramy określające miejsca odkładcze.

Zaprojektowano piktogramy wózków, łóżek medycznych, EKG, USG, defibrylatora i innych. Znaki stworzono w technologii odpornej na niszczące działanie środków dezynfekcyjnych i częstego mycia. Znaki są przejrzyste, niebiesko-białe, czytelne dla wszystkich. Element ten zastosowano również na salach dializ przy stolikach dla pacjentów dializowanych. Grafiki wykonano na zamówienie Regionalnego Centrum Nefrologii wg autorskiego projektu, wzory zastrzeżono notarialnie.

picture 1

Zdjęcie nr 2, Pomieszczenie gospodarcze przed zmianą i po zmianie, źródło: wykonanie własne

piktogramy

Zdjęcie nr 3, Piktogramy, źródło: wykonanie własne

Wizualizacja przestrzeni, porządkowanie wg 5S, przygotowanie miejsc „postoju” sprzętu medycznego to bardzo dobre rozwiązania. Skuteczne, respektowane przez wszystkich. Jest to bardzo prosta forma komunikacji również dla odwiedzających, kiedy chcą odstawić wózek inwalidzki na właściwe miejsce. Chroni też przed niewłaściwym użytkowaniem precyzyjnego i drogiego sprzętu, np. krzesełkowa waga elektroniczna była ciągle przestawiana i używana w izbie przyjęć jako krzesło dla pacjenta!

Opisy podstawowych procesów medycznych – flowchart
Zwizualizowany proces pozwala wszystkim uczestnikom oraz zarządzającym spojrzeć globalnie na działania realizowane w firmie. Dobrze zmapowany proces zawiera nie tylko jego przebieg ale też niezbędne zasoby, uprawnienia, wymagania, dokumenty, zasady jego rozpoczęcia i zakończenia. Co najważniejsze: zawsze rozpoczyna go pacjent!

Ułatwia to pracę całemu zespołowi, ma wpływ na tworzenie zespołu. Uczestnicy procesu widząc swoje zadania w powiązaniu z innymi, nie są już nierozpoznawalni, zwiększa się poczucie odpowiedzialności, świadomość przejmowania procesu przez innych skutkuje większą efektywnością działań, identyfikacja na każdym etapie pozwala wykryć odchylenia i nieprawidłowości, a co za tym idzie, pozwala na szybszą reakcję i utrzymanie procesów w odpowiednich warunkach.

Większe poczucie odpowiedzialności, łatwa identyfikacja uczestników, płynne wykonanie procesu bez oczekiwania zmniejsza marnotrawstwo zasobów. Jest to jedna z 7 głównych strat, do których eliminacji dąży lean management. Procedury zazwyczaj są długie, mało czytelne, opisane wieloma słowami, gęstym drukiem, mają wiele stron i odstraszają. Czytanie zajmuje dużo czasu, traci się wątek, a poszukiwana kwestia jest trudna do znalezienia, podejście czasem bywa wyrywkowe i nie opisuje całego procesu tylko jego elementy.

Po problemach związanych z uwagami NFZ po kontroli jednego z procesów głównych doszliśmy do wniosku, że nie wiemy jak wygląda cały proces. Każdy z pracowników zna swój wycinek, natomiast nie jest zachowana ciągłość i przekazywanie odpowiedzialności. Rodziło to wiele niedomówień, trudno było określić czytelnie uczestników procesu. Dlatego postanowiliśmy wykorzystać kolejne narzędzie lean i zmapowaliśmy procesy. W postaci czytelnych i ciągle doskonalonych flowchartów funkcjonują one od kilku lat i trudno byłoby dzisiaj się bez nich obyć. Opracowano flowcharty dla siedmiu głównych procesów:

  • Procesu hemodializy,
  • Procesu hemodializy otrzewnowej,
  • Procesu hospitalizacji w oddziale nefrologicznym,
  • Procesu porady nefrologicznej,
  • Procesu porady diabetologicznej,
  • Procesu leczenia nadczynności przytarczyc u pacjentów hemodializowanych,
  • Procesu leczenia niedokrwistości u chorych w predializie.

Realizacja procesu rozpoczyna się od sygnału zapotrzebowania na usługę, gdy pojawia się pacjent. Zobrazowanie procesu pozwoliło na określenie uczestników procesu, przypisanie osób odpowiedzialnych za poszczególne czynności w procesie, określenie niezbędnych dokumentów i formularzy oraz wskazanie badań potrzebnych do wykonania. Przedstawienie procesu leczenia w postaci flowchartu jest nie tylko przejrzyste, lecz również pozwala na standaryzację, ponieważ zarówno lekarze jak i pielęgniarki powinni postępować zgodnie z wymaganiami dla procesu.

Każda czynność ma przypisaną osobę wykonującą o odpowiednich kwalifikacjach oraz świadczeniobiorcę, czyli pacjenta. Kolejne elementy procesu są zrozumiałe, zaś podjęcie decyzji przejrzyste. Odpowiedzialności przypisane do etapów w procesie określono zgodnie z obecnymi wymaganiami prawnymi, zarządzeniami i aktualną wiedzą medyczną. Są wyjątki i sytuacje, dla których proces przebiega niestandardowo, dlatego lekarz podejmuje ostateczną decyzję o leczeniu.

Dodatkowym elementem flowchartu są informacje o możliwych ryzykach i błędach mogących w nim wystąpić. Potencjalne ryzyka oszacowano wykonując analizy FMEA dla głównych procesów. Personel zaangażował się w analizę procesów, wstępnie zebrał dane na temat zasobów wejściowych i wyjściowych do procesu. Analiza FMEA przebiegała sprawnie, etapowo. Personel medyczny poznał diagram Ishikawy, który standaryzował potencjalne przyczyny błędów. Ostatnim i najważniejszym etapem było stworzenie planu kontroli procesu w celu zapobiegnięcia powstania błędu, wyeliminowaniu lub zmniejszeniu ryzyka. Wykonanie flowchartów było pracą zespołową, która spowodowała uświadomienie personelu o potrzebie standaryzacji, możliwych zagrożeniach i celu jakim jest bezpieczeństwo pacjenta.

ishikawa

Zdjęcie nr 4, Diagram Ishikawy, źródło: wykonanie własne

Wartość dodana we flowchartach:

  • określenie osoby realizującej usługę,
  • określenie miejsca stosowania procedury,
  • określenie kompetencji personelu,
  • określenie potencjalnych ryzyk w procesie,
  • przedstawienie potrzebnych formularzy i dokumentów,
  • zdefiniowanie badań.

Zarządzanie wizualne wykorzystujące flowcharty usprawniło świadczenie usług medycznych, zwiększyło poziom jakości oraz zmniejszyło ryzyko wystąpienia błędów i zdarzeń niepożądanych. W przełożeniu na produkcję, standard można nazwać pewną technologią, która jest zwalidowana, skuteczna i zatwierdzona.

System ANDON
Wizualny system oceny stanu procesu usprawnia jego monitorowanie. System ANDON – sygnały świetlne i dźwiękowe – w prosty i szybki sposób zawiadamiają o stanie procesu, czy wystąpiły błędy, czy proces przebiega prawidłowo. Jest to szybki komunikat, dzięki któremu proces można zatrzymać, poprawić lub przerwać. W urządzeniach medycznych jest to powszechnie stosowane, również ze względu na wymagania prawne. Na sali dializ znajdują się aparaty do hemodializ, wyposażone w czujniki. Gdy pojawia się błąd, aparat sygnalizuje to czerwonym światłem, dźwiękiem oraz komunikatem na monitorze urządzenia. Gdy proces przebiega prawidłowo, parametry są zachowane, obserwujemy kolor zielony światła.

Zarządzanie wizualne jako element filozofii szczupłego zarządzania wykorzystuje wiele narzędzi. Część z nich wykorzystano w Regionalnym Centrum Nefrologii w Szczecinku, usprawniając funkcjonowanie jednostki i procesy główne. Każda branża posiada specyficzne narzędzia i rozwiązania. Przełożenie zasad wykorzystywanych w branży produkcyjnej dla sfery medycznej nie jest trudne, istnieje bowiem pewna analogia, dzięki której można to wykorzystać. Lean hospitals dąży do sprawnego przebiegu procesu medycznego, z uwzględnieniem i poszanowaniem oczekiwań pacjenta oraz warunkami panującymi w organizacji, eliminując powszechne marnotrawstwa.

W Regionalnym Centrum Nefrologii w Szczecinku wykorzystaliśmy następujące usprawnienia lean:

  • rozróżnienie personelu na podstawie koloru strojów,
  • podzielenie magazynów i opracowanie systemu wykorzystującego karty KANBAN,
  • uporządkowanie stanowisk pracy metodą 5S; wyznaczenie granic na sprzęty i urządzenia,
  • wykorzystanie poziomych grafik-piktogramów dla porządku i standaryzacji procesów; określenie stałych miejsc odkładczych np. łóżek szpitalnych, wózków inwalidzkich, USG,
  • wizualizacja procesu w postaci flowchartów z określonymi potencjalnymi ryzykami,
  • opracowanie planu kontroli procesu i analizy ryzyk dzięki analizie FMEA,
  • przedstawienie ważności stosowania rozwiązań z zakresu systemu ANDON.

Zastosowane w naszej jednostce rozwiązania pozwoliły na adaptację i integrację systemów zarządzania jakością ISO 9001:2008, PN EN 15224:2013-04E, systemu bezpieczeństwa informacji oraz optymalizacji kontroli wewnętrznej dzięki wdrożeniu narzędzi i metod będących elementem filozofii lean hospitals.

To nowatorskie w Polsce podejście pozwoliło na uzyskanie wysoce efektywnych rezultatów przy bardzo niewielkim nakładzie finansowym. Elementami dodatkowymi jest większa integracja zespołu, który dzięki możliwościom aktywnego usprawniania swojej pracy poprzez KAIZEN utożsamia się mocniej z firmą. Wzrasta poczucie odpowiedzialności za działania, ponieważ są one wspólnie wypracowane a nie narzucone bez dobrego zrozumienia ich istoty.

Aktywność pracowników w aspekcie usprawniania procesów medycznych to również konieczność doskonalenia swojego warsztatu pracy. To pozwala urozmaicać codzienność w pracy, zmniejszając tym samym ryzyko wypalenia zawodowego tak powszechnego wśród personelu medycznego.

Wykorzystanie technik i narzędzi filozofii lean management oraz lean hospitals wpłynęło pozytywnie na procesy główne i personel. Pracownicy zaangażowali się w ciągłe doskonalenie, ucząc się nowych technik, pracy zespołowej oraz uświadamiając sobie jak ważne jest właściwe zaprojektowanie i przebieg procesu medycznego.

Pracownicy są zaangażowani w proces doskonalenia, doceniają fakt, że sami mogą wpływać na jakość pracy, na jakość świadczonych usług oraz fakt, że mogą proponować pomysły i usprawnienia. Wdrażanie rozwiązań z zakresu lean hospitals zwiększa bezpieczeństwo pacjentów i poziom jakości świadczonych usług. Jest to bardzo ważny krok we wdrażaniu i popularyzacji filozofii lean hospitals oraz pozycjonuje firmę w grupie wyznaczającej standardy.

Autorzy:

Katarzyna Złotowska mgr inż. – inżynier lean hospitals, pełnomocnik SZJ. Specjalista z zakresu zarządzania jakością, bezpieczeństwem informacji i ryzykiem procesowym dla branży medycznej. Anna Wruk – Złotowska, MBA – magister pielęgniarstwa, zastępca dyrektora w Regionalnym Centrum Nefrologii w Szczecinku. Specjalista w zarządzaniu personelem medycznym, wdrażaniu nowych technik i narzędzi zarządzania. Praktyk w zarządzaniu procesami klinicznymi, ryzykiem medycznym i komunikacją w szpitalach z wykorzystaniem lean hospitals.

Centrum Usług Medycznych DIALIZA jest zdobywcą II miejsca w konkursie na najlepsze studium przypadku lean w usługach 2015, zorganizowanego w ramach dorocznej Konferencji Lean Management przez Lean Enterprise Institute Polska. Szczegóły konkursu znajdują się na stronie konferencji pod adresem leankonf.pl.

Artykuł został opublikowany dzięki uprzejmości i za zgodą firmy Centrum Usług Medycznych DIALIZA.

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej