fbpx

Wszyscy rozwiązują problemy, ale niewielu udaje się je naprawdę skutecznie rozwiązać

Proces rozwiązywania problemów nie kończy się na kilku narzędziach i procedurze

Jeden z naszych klientów często powtarza, że jest jedna rzecz, której zawsze ma w swojej firmie pod dostatkiem – są to właśnie problemy! I nie jest to wcale narzekanie, ale obserwacja i stwierdzenie faktu, znanego dobrze również innym dyrektorom i właścicielom firm. Sukces ich przedsiębiorstw zależy właściwie od tego, na ile dobrze nauczą się pływać w oceanie różnych wyzwań i przeciwności przy prowadzeniu biznesu.

Pływanie takie nie musi wcale oznaczać, że będziemy miotani falami tego oceanu, a wręcz przeciwnie – może oznaczać, że nauczymy się spokojnie sterować w huraganie zdarzeń, że zapanujemy nad procesem rozwiązywania problemów, będziemy go kontrolować i wyprzedzać, a nie tylko reagować na to, co się dzieje z naszymi procesami i produktami.

W świecie lean nie ma co do tego cienia wątpliwości – ustrukturyzowany proces rozwiązywania problemów jest bardzo ważny. Im mniej gasimy pożarów, tym bardziej możemy się skupić na rzeczywistej eliminacji przyczyn źródłowych i eliminowaniu problemów na dobre. Jednocześnie im bardziej pracownicy na różnych szczeblach organizacji włączają się w rozwiązywanie problemów firmy, tym lepiej firma na tym wychodzi.

Podstawowe cechy zdrowego procesu rozwiązywania problemów są oczywiste – ma być on przejrzysty, łatwy do zrozumienia i zastosowania, wszechstronny, do użycia przy różnych typach problemów no i przede wszystkim bardzo skuteczny. Ale czy zawsze taki jest? Napotkane przez nas i opisane poniżej przykłady świadczą, że jednak nie zawsze. Zobaczmy, jakie błędy można w tym procesie popełnić, i co zrobić, aby stworzyć w firmie proces kompletny i działający.

Przypadek 1 – „Mamy pewne elementy procesu rozwiązywania problemów, ale czy mamy funkcjonujący system?”

W zakładzie pojawił się nowy kierownik produkcji, który chce dowieść, że potrafi zrealizować ambitne cele, które przed nim postawiono – wydajność powinna się podnieść o 20%, czas realizacji poprawić o 30%. Kierownik zdaje sobie sprawę, że nie osiągnie trwałej poprawy bez zmiany sposobu podejścia pracowników do rozwiązywania problemów – w tej chwili właściwie tylko reagują na bieżąco na kolejne „katastrofy”, niczego nie rozwiązują systemowo.

Trochę się dziwi, czemu tak jest, bo ustrukturyzowany proces rozwiązywania problemów właściwie w firmie istnieje – prawie 80% pracowników zostało przeszkolonych w stosowaniu narzędzi rozwiązywania problemów, wiedzą, jak zrobić Ishikawę, jak pytać 5 razy „dlaczego”, są nawet w stanie stworzyć raport A3. W sumie trzeba ich chyba po prostu zdyscyplinować. „Do roboty” – nakazuje i bardzo jasno komunikuje swoje oczekiwania.

No i zaczyna się dziać – ku zadowoleniu kierownika powstają zespoły rozwiązywania problemów, pojawiają się tablice z problemami. Teraz czas na więcej raportów A3. Na lepsze dochodzenie przyczyn źródłowych. Kierownik jest zadowolony – organizacja rozwija się we właściwym kierunku.

Kiedy jednak zaczyna sprawdzać, czy działania przynoszą rezultaty, z rozczarowaniem stwierdza, żę niewiele się tak naprawdę zmieniło. Ludzie pracują nad problemami, ale jakoś nie widać, aby zwiększyła się efektywność ich działań. Co prawda więcej problemów jest analizowanych i dyskutowanych, jakość przeprowadzanych analiz jest lepsza, ale liczba problemów skutecznie rozwiązanych jest wciąż zdumiewająco niska.

Co się dzieje? Pod kierownictwem nowego przełożonego pracownicy rzeczywiście uaktywnili się w identyfikowaniu problemów i ten etap procesu naprawdę zadziałał. Następnie przystąpili z całym potencjałem dobrej woli do rozwiązywania tak wielu problemów, ile tylko mogli. I tutaj już nie wszystko poszło zgodnie z planem. Spotkań było zbyt dużo, zasobów – czasu, ludzi, pieniędzy – nie wystarczało na doprowadzenie do końca większości rozpoczętych działań.

Żadna organizacja nie jest w stanie jednocześnie rozprawić się ze wszystkimi problemami – potrzebne są PRIORYTETY. Poza tym, pracownicy mieli narzędzia, ale zabrakło jasnych wytycznych, która z metod najlepiej nadaje się do rozwiązania których problemów. Raport A3 to skuteczne narzędzie, ale na pewno nie nadaje się do rozwiązania każdego problemu, który może pojawić się w firmie.

Dla niektórych z nich będzie po prostu narzędziem zbyt poważnym i angażującym zbyt dużo zasobów. Jeżeli przełożony oczekuje, że każdy problem, który masz, rozpiszesz na pełnym raporcie A3, społeczna inteligencja podpowie ci najprawdopodobniej, że może nie warto zgłaszać wszystkich problemów i nauczysz się je omijać i radzić sobie z nimi doraźnie. Nic dziwnego, że tak się też stało w opisywanym przez nas przypadku.

Rozczarowany brakiem postępów kierownik produkcji zdecydował się przemyśleć swoją strategię rozwiązywania problemów. Nie odpuścił, jeżeli chodzi o oczekiwania skuteczności i intensywności działań, ale postanowił uzupełnić istniejący system. Na specjalnych warsztatach zdecydowano, które problemy będą rozwiązywane w pierwszej kolejności. Opracowano również proces bardzo zdyscyplinowanego śledzenia, czy określone środki zaradcze rzeczywiście działają.

Do szkoleń pracowników wprowadzono wyraźne definicje, do jakich problemów konkretne narzędzie nadaje się najlepiej, aby ułatwić pracownikom ich stosowanie. Zawężono definicje stosowania raportów A3 do problemów wymagających głębszej analizy i często pracy zespołowej. „No cóż, mieliśmy elementy procesu, ale nie kompletny system! Trzeba to było naprawić”, tak skomentował sytuację rzeczony kierownik produkcji. Poprawa skuteczności procesu szybko potwierdziła jego nowe podejście…

Przypadek 2 – „Nie ma nadgodzin, nie ma dodatkowych ludzi, nie ma problemów”

Jesteśmy teraz w zakładzie należącym do dużej, międzynarodowej korporacji. Nic się tu nie dzieje przez przypadek: proces rozwiązywania problemów został centralnie zdefiniowany i ma wszystkie potrzebne elementy:

  • Wiadomo, skąd dowiadujemy się o problemach;
  • Zdefiniowaliśmy kryteria wyboru problemów do rozwiązania w pierwszej kolejności;
  • Pracownicy znają swoje role w procesie;
  • Mamy kilka narzędzi rozwiązywania problemów, wiemy, kiedy ich używać;
  • Mamy tablice, na których śledzimy skuteczność środków zaradczych, dzielimy się też wnioskami międzywydziałowo.

Brzmi idealnie, prawda? Tak idealnie, że liczba problemów zgłaszanych przez pracowników ciągle spada. Wygląda to dobrze w raportach (czyli pozornie „jesteśmy coraz lepsi”), ale osiągane przez zakład wyniki nie do końca twierdzenie o braku problemów potwierdzają.

Kiedy porozmawia się z pracownikami, szybko można się zorientować, co taką sytuacje powoduje. Oto, co mówią: „Jeżeli zgłoszę problem, to sam będę go musiał rozwiązać. A czasu na jego rozwiązanie nie dostanę. Mam to załatwić “w międzyczasie”. No to po co w ogóle o problemach mówić? Powiedziano nam bardzo jasno – nie dostaniecie ani nadgodzin ani dodatkowych ludzi na rozwiązywanie problemów.

Na szkolenie z używania narzędzi też już nie ma czasu. Szefowa uważa, że się już nauczyli i powinni teraz tę wiedzę zwyczajnie wykorzystywać. No to korzystamy z umiejętności tych, których nauczyliśmy w zeszłym roku. Ale wszystkim przydałaby się powtórka. Najprościej w sumie jest nie zgłaszać problemów tylko radzić sobie z nimi na bieżąco. Na okrągło gasimy pożary. Ale tak jest w sumie łatwiej.”

Z eskalacją problemów też nie jest najlepiej. Zatrzymują się na poziomie mistrzów. A już do dyrektorów dochodzą tylko raporty o pozytywnym wykonaniu zadań. Jakoś im nie przeszkadza, że nie dowiadują się, jak ciężko i często kreatywnie trzeba się napracować, aby te wyniki uzyskać. A wystarczyłoby, żeby sprawdzili, ile problemów powraca i jak dużo czasu spędzamy poprawiając wciąż te same błędy. Wtedy raporty nie wyglądałyby już tak różowo.

Szybciej potwierdzamy też skuteczność wdrożonych środków zaradczych (nasz cykl PDCA jest teraz dużo krótszy). Obecnie jest większa szansa, że można uznać problem za rozwiązany i przestać się nim więcej przejmować. Był kiedyś regularny audyt procesu rozwiązania problemów, ale tyle ostatnio pracy, że wygodniej było o nim póki co zapomnieć. I tak niedługo czeka nas audyt ISO, wtedy wszystko uzupełnimy.

W poprzednim przypadku trzeba było uzupełnić brakujące elementy procesu, tym razem proces był kompletny. A jednak nie zadziałał. Gdzieś po drodze organizacja pogubiła dyscyplinę i zaangażowanie wszystkich szczebli zarządczych w jego realizację.

Dwa zaobserwowane przez nas przypadki, dwie historie o organizacjach, które spełniły wiele przesłanek dla dobrego procesu rozwiązywania problemów, ale jednak coś poszło nie tak.

Wyciągnijmy wnioski – oto dwa konieczne warunki sukcesu:

1. Po pierwsze – zadbaj, aby twój proces rozwiązywania problemów był spójnym, kompletnym systemem.

Warto zainwestować czas i zasoby, aby określić, jak proces będzie działał, wypracować wspólnie z pracownikami strukturę, która pomoże im podejmować właściwe decyzje i podejmować je szybko. Zainwestowane w to przygotowanie zasoby zwrócą się bardzo szybko. Poniższe zestawienie sześciu kluczowych elementów system powinno wam pomóc w przygotowaniu własnego procesu:

art_MJ_RK_06

2. Zapewnij zasoby na realizację procesu! Nawet najlepiej zdefiniowany system nie zadziała, jeżeli pracownicy nie będą mieli czasu i środków na jego stosowanie!

  • Zadbaj o widoczną, codzienną obecność wszystkich poziomów (szczebli) nadzoru w procesie. Każdy przełożony powinien znać problemy swojego obszaru i nadzorować proces ich rozwiązywania;
  • Zaplanuj czas, kiedy problemy mają być rozwiązywane. Nie udawaj, że można to zrobić „mimochodem, albo w międzyczasie”;
  • Kontroluj jakość procesu. Sprawdzaj regularnie, czy usuwane są przyczyny źródłowe problemów, czy wszystko kończy się jedynie na walce z objawami. Monitoruj, czy te same problemy nie powracają;
  • Ucz się rozwiązując problem – zadbaj o przekazywanie wniosków i refleksji, aby można było zapobiegać podobnym problemom w innych miejscach firmy, lub przynajmniej rozwiązywać je szybciej. Regularnie analizuj, czy czegoś w procesie rozwiązywania problemów nie można usprawnić.

Mamy nadzieje, że jesteś jednym z tych, którzy rzeczywiście doprowadzają do skutecznego rozwiązania występujących w firmie problemów i z każdym rozwiązaniem doskonalą swoją organizację. Jeżeli tak jest – życzymy dalszych sukcesów. Ale jeżeli jesteś po uszy zakopany w rozwiązywaniu, a efektów procesu nie widać – spróbuj wykorzystać nasze rady – powinny pomóc!

Małgorzata Jakubik

Robert Kagan

Autorzy są konsultantami wiodącymi kierującymi pracami produkcyjnego zespołu ekspertów LEI Polska. Artykuł należy do serii 12 felietonów opracowanych na zamówienie Planet Lean – międzynarodowego portalu internetowego Lean Global Network – które mają za zadanie przybliżyć czytelnikom, w szczególności zaś praktykom lean, problematykę zagadnień wdrożeniowych z zakresu Lean Management. Angielska wersja felietonów dostępna jest na stronie www.planet-lean.com.

Polecane warsztaty

Narzędzia rozwiązywania problemów wg Lean, Lean Enterprise Institute Polska

Narzędzia rozwiązywania problemów wg Lean (problem solving)

Znajdowanie przez pracowników rozwiązań likwidujących przyczyny źródłowe...

więcej
System rozwiązywania problemów, Lean Enterprise Institute Polska

System rozwiązywania problemów

Jak połączyć narzędzia rozwiązywania problemów w sprawnie działający...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej