fbpx

Wybierz właściwe cele

Tak to już zazwyczaj jest, że pracownicy niemal wszystkich przedsiębiorstw mają tendencję do koncentrowania swoich wysiłków przede wszystkim na tych zadaniach, na których realizacji szczególnie zależy ich szefom.

Wydaje się więc, że już sam ten fakt jest wystarczającym powodem do tego, aby szefowie ci mocno przykładali się do uważnego wybierania celów.

W praktyce jednak często mamy do czynienia z przykładami takiego stawiania celów i towarzyszących im mierników, które zamiast prowadzić do koncentracji pracowników na właściwym zachowaniu i osiągnięciu sukcesu firmy, prowadzą do krytycznie złych rezultatów, mimo, że intencje i zamierzenia stawiających cele szefów były jak najszczersze.

Zazwyczaj okazuje się, że jedyny błąd, jaki popełnili, to zły dobór celów dla swoich podwładnych, którego dokonali bez zastanowienia się, do czego tak naprawdę cele będą tych pracowników motywować.

Projekty wdrożeniowe lean nie są tutaj żadnym wyjątkiem i podlegają tym samym zasadom.

Zastanówmy się zatem nad potencjalnymi zagrożeniami, jakie mogą czyhać na nas w momencie, kiedy decydujemy o tym, jakie cele w projektach lean mają zostać osiągnięte oraz jak zamierzamy mierzyć postępy wdrożeniowe.

Przyjrzyjmy się bliżej kilku rzeczywistym, wywołanym z naszej pamięci przykładom.

Przykład 1 – Jeżeli nie wiesz z jakiego poziomu startujesz, nie będziesz wiedzieć, czy twoje procesy się poprawiają.

Naszym pierwszym przykładem jest firma działająca na rynku już od wielu lat. Początkowo nieduża i rodzinna, oparta na kompetencjach fachowych założycieli, ich energii i charyzmie. Teraz jest już firmą średniej wielkości, produkującą urządzania precyzyjne na zamówienie, dostosowane do specyficznych wymogów klientów.

Wzrost firmy spowodował konieczność zmian w sposobie zarządzania organizacją – właściciele nie są już w stanie być wszędzie i decydować o wszystkim. Trzeba zatem w sposób ustrukturyzowany przekazać więcej władzy w ręce podwładnych.

Prezes przedsiębiorstwa chce dokonać koniecznych zmian poprzez wdrożenie procesów i narzędzi lean i chce to zrobić we właściwy sposób – angażując swój zespół. Zwołuje więc spotkanie, na którym liderzy firmy mają zrozumieć, jakie mierniki wybiera się zwykle w środowisku lean a następnie ustalić cele na nadchodzący rok. Początek brzmi bardzo dobrze, nieprawdaż?

Już na samym spotkaniu okazuje się jednak, że organizacja nie jest w obecnej chwili przygotowana do mierzenia wielu wskaźników, bez których trudno decydować o celach w środowisku lean.

Do tej pory wystarczyło bowiem opieranie się na ogólnych wynikach finansowo-ekonomicznych i przy próbie przejścia na szczegółowe pomiary procesów i metod zespół zmuszony jest się poddać.

Potrzebnych danych, na przykład na temat reklamacji jakościowych, albo w ogóle nie ma („Nasz system nie jest ustawiony tak, żeby dzielić reklamacje według przyczyn powstania, dzielimy je według działów, gdzie powstały”), albo jeżeli już są, to nie budzą żadnego zaufania („Jakaś połowa reklamacji nie jest w ogóle rejestrowana, bo załatwiamy to z klientami nieoficjalnie”.)

Spotkanie nie zakończyło się totalną klęską, ale zmieniło zupełnie swój cel – zamiast ustalania celów na kolejny rok trzeba się było pochylić najpierw nad planowaniem procesu właściwego zbierania danych pod ustalanie celów.

Przykład 2 – Ambitny szef? Ambitne cele!

Nasz drugi przykład to firma z branży FMCG, której obdarzony silnym charakterem dyrektor lubi jasno i zdecydowanie wyznaczać cele i zadania swoim podwładnym. Im ambitniejsze, tym lepiej. On sam lubi wyzwania, biega w maratonach i jest przekonany, że wyznaczanie ambitnych i trudnych celów jest najlepszym sposobem okazywania pracownikom szacunku i wiary w ich możliwości.

Od jakoś czasu interesuje go zarządzanie według zasad lean i wie na przykład, że redukcja czasu przezbrojenia o 50 czy 70 % jest jak najbardziej osiągalna i dlatego, chcąc pokazać swoim ludziom, że narzędzia lean mogą być skuteczne, organizuje warsztat SMED na jednej z kluczowych maszyn w zakładzie, z celem redukcji czasu przezbrojenia o 60%.

Efekt? Warsztaty udają się znakomicie a osiągnięty rezultat to aż 73% redukcji czasu przezbrojenia! Pora zatem ogłosić sukces i pochwalić uczestników, motywując ich do dalszych wysiłków wdrożeniowych.

Tutaj jednak przychodzi morał, bo po udanym, krótkim przezbrojeniu według nowego scenariusza, pracownicy szybko odkrywają, że maszyna stoi następnie przez dwie zmiany nieużywana, bo nie ma po prostu na nią zleceń.

A zatem po co skracać przezbrojenie, skoro ani nie będziemy w stanie produkować w mniejszych partiach, ani nie będziemy produkować więcej, bo zwyczajnie nie ma na nasze wyroby zamówień?

Frustracja ludzi sięga zenitu, a niektórzy nawet przebąkują, że może warto coś jednak wyprodukować, nawet jeśli to oznacza marnotrawstwo, które „przecież w końcu nie jest takie złe, bo kiedyś sprzedamy te produkty z magazynu… mamy przecież świetny dział marketingu”!

Przykład 3 – Łatwe cele? Niewielki postęp!

Jesteśmy tym razem w dużym zakładzie produkującym sprzęt AGD. Dyrektorka zakładu rozpoczyna warsztat Kaizen, który ma usprawnić wydajność linii montażowej o 15%. Szefowa wie doskonale, że cel nie jest zbyt ambitny, ale chce pokazać swoim ludziom, że można osiągać sukcesy i nie chce przestraszyć pracowników zbyt wygórowanymi oczekiwaniami już na samym początku. W końcu przecież Kaizen to zmiany ku lepszemu, wykonywane małymi krokami, prawda?

Efekt warsztatów? Cóż, jakoś tak się stało w trakcie warsztatu, że wdrożone zmiany doskonalące pozwoliły na osiągnięcie poprawy wydajności o 15%. Ani mniej ani więcej! Dokładnie 15%. Dlaczego akurat tak?

Przełożeni prowadzący warsztat szybko zorientowali się, że 15% usprawnienia nie stanowiło dla uczestników warsztatu żadnego wyzwania, wystarczyło po prostu zastosować pomysły, które operatorom produkcyjnym chodziły po głowach od dłuższego czasu, ale jakoś nie było sposobu ani czasu na ich wdrożenie. I znowu pojawiła się frustracja.

Tym razem jednak jej głównymi ofiarami byli nie pracownicy, ale prowadzący warsztat przełożeni, którym nisko postawiony cel nie pozwolił na odpowiednie zmotywowanie pracowników tak, aby starali się ujawnić wszystkie pomysły, a nie zachowali ich część na później, na kolejne warsztaty.

Jaki morał wynika z powyższych trzech historii? Dla porównania pokazaliśmy błędy popełnione przez wyznaczających cele liderów organizacji na jednym, podsumowującym ich zachowania wykresie poniżej. Który z tych błędnych sposobów ustalania celów zdarzyło wam się kiedyś zastosować?

sposoby_wyznaczania_celow

Pokuśmy się zatem o radę. Na czym zatem należy się skoncentrować przy ustalaniu celów i na co uważać, aby nie popełnić błędów pokazanych w przytoczonych przez nas przykładach? Asystując przy sukcesach projektów wdrożeniowych lean i obserwując także niekiedy ich porażki, doszliśmy do wniosku, że odpowiedź na to pytanie da się zamknąć w kilku, stosunkowo prostych wskazówkach, które pokazaliśmy na poniższym wykresie zatytułowanym „Jak zrobić to dobrze?”.

sposby_wyznaczania_celowNiektórzy mawiają, że połowa sukcesu to wiedzieć, gdzie jest meta – że każde, nawet najmniejsze działanie wdrożeniowe, także w projektach lean, należy rozpoczynać mając wizję końca i umiejąc w miarę precyzyjnie zdefiniować na podstawie jakich efektów poznamy, że jesteśmy zadowoleni z podjętych działań.

Wielokrotnie spotykamy jednak liderów, którzy tracą z oczu prawdziwy kierunek i wskazują swoim pracownikom boczne drogi i ciemne ścieżki, które często wiodą do jednego z najbardziej szkodliwych marnotrawstw – efektywnego wykonywania rzeczy, których nikt nie potrzebuje i które nigdy nie powinny być wykonane!

Aby tego marnotrawstwa uniknąć, pomyślcie przez chwilę o naszych radach i przytoczonych historiach, kiedy następnym razem staniecie przed decyzją o wyznaczeniu swoim podwładnym kolejnych celów.

Małgorzata Jakubik

Robert Kagan

Autorzy są konsultantami wiodącymi kierującymi pracami produkcyjnego zespołu ekspertów LEI Polska. Artykuł należy do serii 12 felietonów opracowanych na zamówienie Planet Lean – międzynarodowego portalu internetowego Lean Global Network – które mają za zadanie przybliżyć czytelnikom, w szczególności zaś praktykom lean, problematykę zagadnień wdrożeniowych z zakresu Lean Management. Angielska wersja felietonów dostępna jest na stronie www.planet-lean.com.

Polecane warsztaty

Hoshin Kanri, czyli jak skutecznie ukierunkować działania całej firmy na wspólny cel, Lean Enterprise Institute Polska

Hoshin Kanri, czyli jak skutecznie ukierunkować działania całej firmy na wspólny cel

Przekładanie strategii firmy na cele i plany roczne dla wszystkich komórek w...

więcej
Jak być efektywnym menadżerem w środowisku Lean, Lean Enterprise Institute Polska

Jak być efektywnym menadżerem w środowisku Lean

Praktyczny przewodnik po narzędziach i procesach Lean dla...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej