Wyższe koszty, które nie dodają wartości? Pozbądź się „niebieskich”!

Złożoność dotycząca surowców i opakowań, która generuje dodatkowe koszty wytwarzania, nie dodając wartości jest marnotrawstwem. Jednak ten rodzaj marnotrawstwa często pozostaje niezauważony. Autor wyjaśnia, na czym to marnotrawstwo polega i jak się go pozbyć.

Kiedy zrozumiałem, że wstępne kroki Toyoty ku poziomowaniu lub produkcji wg ustalonego wzoru polegały na wprowadzeniu stałego harmonogramu dla produktów od sześciu do ośmiu cykli, zastanawiałem się, jak konkretnie wdrożyć takie stałe plany produkcyjne. Toyota wprowadziła takie rozwiązanie stosując analizę Pareto, czy też zasadę 80/20. Zgodnie z tą zasadą zaledwie 20% typów produktów odpowiada za 80% produkowanego wolumenu, dlatego też podjęto decyzję, że stałe cykle należy najpierw zastosować do tych właśnie 20% typów produktów.

Jednak z czasem zdałem sobie sprawę z tego, że jest więcej znaczących liczb – na przykład zaledwie 6% typów produktów odpowiada zazwyczaj za 50% wolumenu produkcyjnego. Znacznie prościej rozpocząć poziomowaną produkcję od 6%, niż od 20% typów produktów. Okazało się też, że 50% typów produktów – połowa wszystkich typów – zwykle daje nam 95% wolumenu produkcyjnego, a ostatni 1% wolumenu produkcyjnego został wygenerowany przez szokująco duże 30% wytworzonych typów produktów. Z pomocą mojej przyjaciółki Carli Geddes, na podstawie tych danych liczbowych stworzyliśmy Sito Glendaya, w którym każdą kategorię reprezentują kolory – zielony to wspomniane 6%, żółty – 50%, a czerwony to ostatnie 30% typów produktów.

Ale czegoś nadal brakowało.

Doświadczenie ze współpracy z wieloma firmami z sektora FMCG wskazywało, że istnieje kategoria złożoności i kosztów niedodających wartości (to marnotrawstwo, które Lean stara się wyeliminować), które istniały zawsze, lecz nie zwracano na nie zbyt bacznej uwagi. Ten rodzaj marnotrawstwa to złożoność dotycząca surowców i opakowań, która nie dodaje wartości z punktu widzenia konsumenta, ale zwiększa koszty produkcji oraz generuje dodatkowe koszty w łańcuchu dostaw. Niestety kierownictwo rzadko zwraca na to uwagę w ramach swoich inicjatyw Lean.

Aby uwypuklić związane z tym szanse na eliminację marnotrawstwa, Carla i ja zdecydowaliśmy się dodać kategorię do Sita Glendaya, którą nazwaliśmy „niebieskimi” – aby przypomnieć ludziom, że trzeba wykorzystać te „niebieskie szanse” na eliminację marnotrawstwa.

Z kategorią „niebieską” w Sicie Glendaya nie jest związana żadna konkretna liczba ani procent, ponieważ kategoria ta nie odnosi się do typów produktu, a do niepotrzebnej złożoności materiałów, które wykorzystywane są w produkcji.

CZY ZNACIE JAKIEŚ PRZYKŁADY Z KATEGORII „NIEBIESKICH” W SWOJEJ FIRMIE?

Lista „niebieskich szans” jest długa. Oto kilka przykładów, które podpowiedzą Państwu, gdzie można ich szukać:

  • Ponad 30 różnych rodzajów żywicy używanej w recepturze lakieru samochodowego, w sytuacji, gdy wystarczyłoby 5 rodzajów.
  • Różne rodzaje palet dla tego samego SKU dla różnych klientów. Klienci zgodzili się, że wystarczy im jeden rodzaj palety.
  • Różne kształty butelek dla różnych produktów płynnych zostały zharmonizowane i sprowadzone do jednego kształtu, ale nadal dla różnych produktów używane są różne kolory. Konsumenci tego nie zauważyli – a gdyby zauważyli, czy miałoby to dla nich znaczenie? Liczba przezbrojeń może zostać zredukowana zarówno u dostawcy, jaki i na liniach rozlewniczych.
  • Producent słodyczy przygotowujący każdy rodzaj produktu dla różnych krajów europejskich zarówno w kartonach po 30 sztuk, jak i kartonach po 40 sztuk. Żaden kraj nie zamawiał obu rozmiarów kartonów. Uzgodniono, że producent przejdzie na jeden rozmiar kartonów dla wszystkich krajów, a ponieważ kartoniarka była wąskim gardłem na linii produkcyjnej, taka zmiana – zmniejszenie liczby przezbrojeń – zwiększyła wydajność linii i marże produktowe.
  • Kod daty w różnych miejscach na opakowaniu różnych produktów oznaczał, że trzeba było za każdym razem fizycznie przesuwać maszynę kodującą i ponownie ustawiać, aby nabić kod daty na opakowaniu, choć opakowania miały te same rozmiary.

Kiedy szukamy „niebieskich szans”, nie zawsze możemy powiązać je bezpośrednio z konkretnymi oszczędnościami, ale nie oznacza to, ze należy skupiać się tylko na propozycjach, które w prosty sposób przekładają się na oszczędności. Pozbywanie się niepotrzebnej złożoności, która nie generuje dodatkowej wartości jest sednem filozofii Lean, a dzięki łącznemu efektowi wielu małych uproszczeń będziemy mieli lepszą firmę, lepszy łańcuch dostaw – oraz szczęśliwszych i mniej zestresowanych pracowników.

Niestety częsty argument, że „dział marketingu nigdy się na to nie zgodzi” oznacza, że nigdy nie usłyszymy wielu potencjalnie istotnych sugestii związanych z niebieskimi szansami. Mam nadzieję, że podany w dalszej części przykład będzie przekonywujący co do tego, że to po prostu nieprawda, że marketing automatycznie odrzuca „niebieskie szanse”.

Podczas pierwszych pięciodniowych warsztatów na temat szybkiego wdrożenia poziomowanej produkcji w Kimberly-Clark stworzyliśmy zespół, który przez cały tydzień miał szukać niebieskich szans. Znaleziono ich kilkanaście, ale jedna z nich miała zdecydowanie największy potencjał – choć sądzono, że nie da się go wykorzystać. Dlaczego? Ludzie byli przekonani, że marketing nigdy się na to nie zgodzi. Zakład, w którym pracowaliśmy, produkował chusteczki higieniczne KLEENEX®, również w multipakach. Było to kilka opakowań (dwa lub więcej) połączonych folią termokurczliwą.

Początkowo, liczba potrzebnych mulitpaków była niewielka w porównaniu z ogólnym wolumenem produktów, więc łączenie opakowań w multipaki było operacją off-line, wykonywaną przy użyciu przezroczystej folii termokurczliwej, gdyż koszt zadrukowanej folii byłby znacznie wyższy. Następnie na powierzchni multipaka przymocowywano nową etykietę z kodem kreskowym.

Kiedy multipak okazał się popularny wśród klientów, popyt ze strony sprzedawców detalicznych wzrósł szybko i znacząco. Pakowanie w mulitpaki w trybie off-line okazało się za wolne i stało się jasne, że na linii potrzebna jest pakowarka i foliarka. Dodatkowo pojawił się problem z obecnymi multipakami w kasach supermarketów: ponieważ były opakowane w przezroczystą folię, często skanowano kod kreskowy jednego z opakowań indywidualnych wewnątrz multipaka, zamiast kodu dla całego opakowania zbiorczego. A wówczas multipak sprzedawany był za cenę opakowania indywidualnego – co oczywiście było bardzo korzystne dla konsumenta, ale niekoniecznie dla sprzedawcy detalicznego.

Wprowadzono rozwiązanie techniczne, „orientatora” – była to duża maszyna zainstalowana na linii, która obracała opakowania tak, aby wszystkie kody kreskowe na indywidualnych opakowaniach były skierowane do wewnątrz i nie były widoczne. Przy normalnej produkcji „orientator” był po prostu pomijany, więc nie miał wpływu na wydajność produkcji. Jednak przy produkcji multipaków (które nadal cieszyły się popularnością wśród klientów) maszyna stawała się wąskim gardłem na linii, spowalniając cały proces i zmniejszając wydajność.

„Nowa” niebieska szansa polegała na tym, aby przejść na zadrukowaną folię, która zakryłaby kody kreskowe na opakowaniach indywidualnych tak, żeby nie dało się ich sczytywać. Warsztaty szybkiego wdrożenia polegają na wprowadzeniu zmian w ciągu jednego tygodnia: zespół chciał nie tylko zidentyfikować niebieską szansę, ale też wdrożyć zmiany. Pozornie niewykonalne zadanie stało się jeszcze trudniejsze, kiedy zespół zorientował się, że wiceprezes ds. marketingu, Gary Keider, który miał zatwierdzać każdą decyzję, jest na urlopie i wydał stanowczy zakaz przeszkadzania mu podczas urlopu. Mimo to zespół zdecydował się do niego zadzwonić.

Oto email, który wiceprezes wysłał do zespołu ds. marketingu i sprzedaży w reakcji na telefon:

Temat: Drukowana folia

Drogi Zespole,

Może słyszeliście, że otrzymywaliśmy od klientów negatywne uwagi dotyczące naszych wielopaków, szczególnie były to uwagi na temat oznakowania trzech boków multipaka, co umożliwiałoby optymalizację komunikacji na paletach. Ostatnio wysłałem email z prośbą o rozważenie szybkiego przejścia na zadrukowaną folię, uznając to za jedno z możliwych rozwiązań tej kwestii. Dzisiaj otrzymałem informację, że kierownicy produkcyjni w zakładzie w New Milford chcieliby natychmiast przejść na folię z nadrukiem zakrywającym kody kreskowe wewnątrz wielopaków, a następnie wprowadzić to rozwiązanie w pozostałych zakładach. Nie musieli mnie długo prosić o wyrażenie zgody. Wszedłem w to z pełnym entuzjazmem i zobowiązałem nasz zespół do podjęcia wszelkich potrzebnych działań mających na celu wprowadzenie tej natychmiastowej zmiany. Musimy uczynić ją naszym priorytetem; grafika i specyfikacje mogą stać się wąskim gardłem, więc musimy poszukać kreatywnych rozwiązań, aby przyspieszyć cały proces.

Proszę zauważyć, że jestem na urlopie, ale był to na tyle duży „przełom”, że na 15 minut zrezygnowałem z wypoczynku, aby napisać tę wiadomość. Teraz wracam do upalnej pogody, błękitnego nieba, basenu, golfa i kilku drinków dla dorosłych.

Gary Keider

Był wyraźnie podekscytowany tym pomysłem – nie tylko chciał przejść na zadrukowana folię, ale chciał to zrobić bardzo szybko. Nie tworzył przeszkód dla zmiany, ale pokazał, że zauważa problem i chce go rozwiązać jak najszybciej i o to właśnie poprosił swój zespół. (Choć komentarze końcowe nie zostawiały pola do domysłów – żadnych dalszych telefonów!)

W ciągu tygodnia ustalono, gdzie leżą niebieskie szanse i wdrożono rozwiązanie zaraz po sprowadzeniu zadrukowanej folii. „Orientator” został usunięty z linii i wydajność na linii wzrosła o 22% podczas produkcji multipaków.

Należy zauważyć, że świat handlu detalicznego staje się coraz bardziej konkurencyjny, w związku z czym firmy znajdują się pod coraz silniejszą presją, muszą wciąż tworzyć nowe receptury produktów, korzystać z nowych zaawansowanych materiałów i często zmieniać opakowania. Jednak rzadko skupiają się na zrozumieniu i wyeliminowaniu tych rzeczy, które zwiększają koszty dla konsumenta, nie dodając jednocześnie wartości. Dlatego to bardzo prawdopodobne, że również w Waszej firmie znajdziecie dużo niebieskich szans. Czy nie czas najwyższy pozbyć się tych źródeł marnotrawstwa? Dzięki temu uprościcie swój łańcuch dostaw i zwiększycie marże, nie zmniejszając wartości dostarczanej klientowi.

 

Autor: Ian Glenday

Ian Glenday jest coachem i senseiem Lean z dużym doświadczeniem we wspieraniu zmiany w różnych gałęziach przemysłu, m.in. w sektorze chemicznym, spożywczym i farmaceutycznym. Zaczął swoja przygodę z Lean pod koniec lat siedemdziesiątych jako mikrobiolog prowadzący zakład fermentacyjny produkujący enzymy, w którym po raz pierwszy zaczął rozwijać koncepcje i zasady Lean/RFS do zastosowania w przemyśle o procesach technologicznych ciągłych. Później rozpoczął pracę w Reckitt & Colman, a następnie został szefem działu rozwijania strategii w Norwich w Anglii, gdzie dzięki zastosowaniu zasad Lean w całej firmie możliwe było zwiększenie sprzedaży przypadającej na pracownika, zwiększenie udziału w rynku oraz zwiększenie marży zysku. Ian jest również autorem dwóch książek nagrodzonych nagrodą Shingo: Przejdź na logikę przepływu i Lean/RFS: putting the pieces together.

Artykuł został oryginalnie opublikowany na portalu Planet Lean, który jest oficjalnym żurnalem internetowym Lean Global Network poświęconym zagadnieniom Lean Management. Link do artykułu znajduje się tutaj.

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej