Zaczęło się od branży motoryzacyjnej czyli rozwój ruchu Lean w Polsce

1. Rozprzestrzenianie się Lean w różnych branżach

Producenci samochodów w Polsce, podobnie jak i w innych krajach byli pierwszymi, którzy w latach 90-siątych ubiegłego wieku podejmowali wdrażanie Lean Manufacturing jak np. GM (Opel) czy SCANIA. Równolegle dotyczyło to dostawców 1-szego rzędu w branży motoryzacyjnej. W Polsce w lat 90-siątych najbardziej dojrzałe próby wdrażania Lean Manufacturing miały miejsce z pewnością w zakładach należących do amerykańskiej korporacji Delphi (jeden z największych dostawców 1-szego rzędu w branży motoryzacyjnej), np. zakłady w Ostrowie Wlkp., Krośnie czy Jeleśnej.

Właśnie w zakładach Delphi, chyba po raz pierwszy już w 1998 roku zaczęto stosować metodę Mapowania Strumienia Wartości. Wielu dostawców 1-szego rzędu w branży motoryzacyjnej w Polsce zaczynało swoją przygodę z Lean pod koniec ubiegłego stulecia lub w pierwszych latach tego stulecia jak np. Remy, Bosch, Magnetti Marelli, TRW, Autoliv, Draexlmaier, Faurecia, Valeo, GKN, Takata Petri, Visteon, TI Automotive, WABCO. Trzeba tu jednak zaznaczyć, że nie u wszystkich dostawców 1-szego rzędu w branży motoryzacyjnej Lean stał się dominującą strategią, są i do dziś niektóre zakłady np. należące do niemieckich korporacji, w których Lean ma dość ograniczone zastosowanie.

Do pionierów wdrażania Lean w Polsce jeszcze pod koniec ubiegłego wieku z pewnością należały również zakłady reprezentujące inne branże np. Pratt & Whitney w Kaliszu (branża lotnicza), czy też Sauer Danfoss we Wrocławiu (producent hydrauliki siłowej).

Za branżą motoryzacyjną szybko podążała branża AGD. W szczególności warto tu wymienić wrocławskie zakłady Polar należące do amerykańskiego Whirlpool czy też Bosch Siemens Hausgeräte z Łodzi lub zakłady Electroluxa. Z innych branż, które mocno zainteresowały się w ostatnim dziesięcioleciu wdrażaniem Lean Manufacturing trzeba wymienić branżę elektroniczną i elektryczną (np. Sonion, Jabil, Lacroix, Flextronics), czy też FMCG (Gillette, Philip Morris, Cussons), kilka zakładów branży spożywczej (MARS, Cadbury Wedel, Heinz, LU, Danone, Carlsberg, Kompania Piwowarska, Lorenz Bahlsen Snack), czy też branżę medyczną (Aesculap Chifa, 3M, MacoPharma). Dziś z pewnością trudno znaleźć branżę przemysłu produkcyjnego w Polsce, w której nie ma choć kilku dobrych przykładów wdrażania Lean Manufacturing. Dominują co prawda firmy z kapitałem zagranicznym, najczęściej należące do globalnych międzynarodowych korporacji, ale coraz więcej można odnotować przykładów prywatnych firm polskich zarówno dużych jak np. Nowy Styl, czy średnich jak np. Black Point z Wrocławia, Stelweld z Jelcza Laskowic czy też Lamela z Łowicza, które skierowały się na ścieżkę Lean.

W kilku ostatnich latach bardzo dynamicznie rosło zainteresowanie Lean w branży meblarskiej. Z pewnością jednym z istotnych czynników jest tu strategia firmy IKEA, która od 2 lat co najmniej popularyzuje Lean wśród swoich dostawców, a tych w Polsce ma znaczną liczbę. Warto odnotować też ostatnio pojawiające się zainteresowanie Lean w przemyśle ciężkim, branży opakowań, czy budowlanej.

Tendencję rosnącego zainteresowania Lean w wielu branżach można zaobserwować w procentowym udziale uczestników z poszczególnych branż przemysłowych w kolejnych edycjach największej w naszym kraju Konferencji Lean Manufacturing, odbywającej się począwszy od 2000 roku corocznie w czerwcu we Wrocławiu. Na przykład, podczas gdy procentowy udział uczestników z branży motoryzacyjnej spada, to procentowy udział uczestników z innych branż rośnie.

2. Ścieżka wdrażania Lean w Polsce

Trudno wyraźnie określić sposób lub ścieżkę, według której następował w ciągu ostatnich lat rozwój Lean w przedsiębiorstwach w Polsce. Sposób wdrożenia, używane narzędzia i techniki, przyjęta struktura organizacyjna wpierająca wdrożenie i w końcu osiągane wyniki zależały i wciąż zależą od wielu czynników, takich jak np. cel i motywy podjęcia zmian w firmie, branża i jej specyfika, zastana kultura i środowisko zarządzania, dotychczasowe doświadczenia w zakresie reorganizacji procesów czy też poziom motywacji kierownictwa i pracowników firmy.

Można jednak, nawet w tak różnorodnym z natury środowisku, pokusić się o pewne uogólnienia i na podstawie doświadczeń oraz obserwacji wskazać, jak na przestrzeni lat w Polsce ewoluowały projekty wdrożeniowe w zakresie Lean. Przedstawiony przebieg zmian ma charakter orientacyjny i może przybierać nieco odmienną formę w przypadku niektórych przedsiębiorstw.

Pionierskie działania Lean w Polsce, w drugiej połowie lat 90. to zazwyczaj pojedyncze, małe projekty nakierowane na podstawowe metody i techniki, mające na celu poprawę stabilności procesów i stanowisk pracy. Zdecydowana część przedsiębiorstw w Polsce właśnie od 5S, TPM czy też SMED lub warsztatów Kaizen rozpoczynała drogę w kierunku szczupłości. Motywacje do podejmowania takich działań były bardzo różnorodne, począwszy od odgórnych wytycznych z zagranicznych central firm, poprzez chęć poprawy procesów i ogólnie konkurencyjności przedsiębiorstwa, a na swego rodzaju „modzie” lub zainteresowaniu i ciekawości kierownictwa kończąc.

Dominującym zjawiskiem w tamtym czasie był fakt, że projekty takie, prowadzone w firmach na kilku lub kilkunastu procesach równolegle, były często oderwane od siebie, a postawione im cele mogły być czasem sprzeczne. Warto podkreślić tutaj również drogę, obraną w tamtym czasie przez niektóre duże firmy (np. General Electric, 3M, WABCO), które próbowały płynnie przejść z dotychczasowych doświadczeń w zakresie 6Sigma na Lean, zachowując jednocześnie dotychczasową strukturę wsparcia projektów wdrożeniowych. Pokłosiem tych działań są istniejące do dzisiaj stanowiska np. Lean Green Belt czy też Lean Master Black Belt.

Jako kolejny wyraźny krok na osi wdrożeń, wyróżnić można metodę mapowania strumienia wartości 1. Technika ta stała się o tyle ważna, że jej zastosowanie w wielu firmach dało dopiero podstawy do poprawnych wdrożeń Lean i umożliwiło uzyskiwanie wymiernych rezultatów, patrząc z perspektywy całego przedsiębiorstwa, a nie tylko poszczególnych procesów. Istnieje duża grupa przedsiębiorstw w Polsce, które swoją przygodę z Lean zaczynały właśnie od mapowania, dając sobie od początku szansę na poprawne zaprojektowanie ścieżki wdrożenia oraz całego stanu przyszłego dla strumieni wartości. Tutaj też przychodzi miejsce na wdrażanie bardziej zaawansowanych narzędzi, na których opiera się optymalizacja przepływu informacji i materiałów w przedsiębiorstwach i pomiędzy nimi. Gniazda i linie o przepływie ciągłym 2, poziomowany system ssący 3, dostawy materiałów w „pętlach mleczarza” 4 czy też szczupłe łańcuchy dostaw 5 to tylko nieliczne przykłady wśród wielu metod, które również u nas w kraju znalazły z sukcesem swoje zastosowanie.

Kolejnym istotny krok na osi wdrażania koncepcji Lean w Polsce był związany w rozwojem kadry przedsiębiorstw i budową odpowiednich struktur w firmach. Okazało się bowiem, że w przypadku wielu firm barierę we wdrożeniu Lean stanowiła nieodpowiednia struktura zarządzania i brak „szczupłych” kompetencji średniej i niższej kadry kierowniczej (liderzy, brygadziści, mistrzowie), czego efektem był brak oczekiwanych efektów projektów doskonalących lub postępujący zanik efektów. Stąd też tak gwałtowne zainteresowanie programem TWI (Training Within Industry) w Polsce [6][7], obejmującym budowanie umiejętności mistrzów i brygadzistów oraz szeroko zakrojony program rozwoju standaryzacji w pracy kierownictwa tak, aby była bardziej zorientowana na utrzymanie zmian i codzienne doskonalenie [8].

Nie tylko firmy produkcyjne zaznaczyły się w rozwoju Lean w Polsce. Na uwagę zasługuje niewątpliwie fakt, że już niemal od samego początku wdrożeń, równolegle próbowano w wielu fabrykach stosować pewne szczupłe techniki i metody w obszarach nieprodukcyjnych, w biurach i administracji (w pierwszej kolejności były to 5S, narzędzia sterowania wizualnego, warsztaty ciągłego doskonalenia, ssący przepływ dokumentacji i informacji). Działo się to z mniejszym lub większym szczęściem i najczęściej na początku przez kopiowanie i adaptowanie rozwiązań z hal produkcyjnych do środowiska biurowego. Pojawiające się później na polskiej mapie Lean firmy księgowe, centra rozliczeniowe czy też firmy usługowe są dowodem na to, że idea szczupłego wytwarzania może pomóc również w tym obszarze.

Co dzieje się w Polsce w obszarze Lean w ostatnim okresie? Zauważalnym staje się stopniowy rozwój szczupłej filozofii w nowych obszarach, takich jak: procesy projektowe, sprzedażowe, usługowe, związane z przepływem i obsługą informacji. Z optymizmem witamy również pierwsze oznaki zainteresowania koncepcją Lean w służbie zdrowia. Z kolei firmy, które już od wielu lat kontynuują swoją drogę w tym kierunku przechodzą na wyższy etap rozwoju, budując swoją kulturę wewnątrz zakładową zgodnie filozofią Lean.

3. Kultura Lean kluczowa dla transformacji firmy

Ciągle jeszcze wielu menadżerów przedsiębiorstw wdrażanie koncepcji Lean jest utożsamia z wdrażaniem poszczególnych metod i technik, eliminujących marnotrawstwo i służących podnoszeniu produktywności. Idąc tokiem tego sposobu myślenia koncentrują się na technicznych aspektach np. zainstalowania supermarketu dla realizacji systemu ssącego, skrócenia czasu przezbrojenia, podniesienia wskaźnika OEE dla konkretnej maszyny itd. itp. Jednak wielokrotnie przekonują się, że zaprojektowane zmiany są wdrażane z oporami i wolno, a nawet kiedy zmiana zostanie wdrożona to okazuje się, że trudno ją utrzymać, że nowe reguły nie są przestrzegane i po pewnym czasie następuje regres. To oczywiste, że nie ma mowy już wtedy o dalszym doskonaleniu. Przyczyną tego typu sytuacji jest przeważnie brak zorientowania w przedsiębiorstwie na budowanie wewnątrzzakładowej kultury typowej dla Lean Management.

Równolegle do rozwijania kompetencji w zakresie technicznych aspektów wielu różnych metod z obszaru Lean, menedżerowie powinni w sposób systematyczny rozwijać swoje kompetencje w zakresie tzw. szczupłej kultury zarządzania. Obejmuje ona konkretne metody i narzędzia, które pozwalają menadżerom oderwać się od klasycznego zarządzania przez wskaźniki i „gaszenia pożarów”, na rzecz zarządzania przez procesy i ciągłego doskonalenia. Każdy menadżer chce widzieć mierzalne rezultaty. Jednak są one efektem procesów i odzwierciedlają efektywność procesów w przeszłości. Czyż nie lepiej jest zatem budować, organizować i zmieniać procesy tak, aby można było nimi sterować i zarządzać dla otrzymania właściwych rezultatów? Organizacja pracy menadżerów wg zasad Lean wymaga wiedzy o takich metodach, jak sterowanie wizualne na poziomie stanowiska, obszaru i wydziału, system eskalacji informacji o problemach, łańcuch pomocy do szybkiej reakcji na problemy, zarządzanie wizualne skomplikowanymi problemami, co-zmianowe audity i przejścia przez proces (Gemba Walk). Te wszystkie elementy, uzupełnione o pracę standaryzowaną menadżerów, pozwalają zorganizować efektywny, szczupły system zarządzania, począwszy od brygadzistów, a skończywszy na dyrektorach.

Istotnym elementem kultury Lean jest przyjmowanie roli coacha przez menadżerów w stosunku do podwładnych. Procesy przemian, wynikające z transformacji w kierunku szczupłego przedsiębiorstwa, wymuszają konieczność przekazywania odpowiedzialności na niższe szczeble w organizacji. Jaką postawę powinien przyjmować delegujący? Jak się okazuje najlepsze efekty osiąga się dzięki rozwijaniu umiejętności coachingu tak, by przełożony stał się nauczycielem (sensei), nastawionym na wykształcenie i doskonalenie umiejętności pracownika czy menadżera niższego szczebla. Bardzo pomocnym narzędziem, które wspomaga ten proces, jest raport A3 [9], narzędzie stosowane powszechnie w Toyocie. Raport A3 jest nie tylko narzędziem wspomagającym coaching, ale to system oraz sposób zarządzania w organizacji, sposób nadzorowania oraz zarządzania zmianami i projektami, prezentacji pomysłów i pracy zespołowej, platforma do konsultacji w firmie, sposób wizualizacji projektów wdrożeniowych oraz planowania jakichkolwiek zmian. A3 odzwierciedla raport z cyklu PDCA na jednej kartce papieru, zmuszając do syntezy oraz wybrania tylko tych działań, które mają największy wpływ na osiągnięcie zamierzonego efektu. Raport A3 określany jest również jako narzędzie obejmujące i prezentuje zasady ustrukturyzowanego myślenia, zorientowanego na osiągnięcie zadanych celów i ciągłe doskonalenie Kaizen.

Podsumowując, transformacja w kierunku lean powinna równolegle koncentrować się na zmianach technicznych, mających na celu budowanie technicznej stabilności procesów, wdrożenie wartkiego przepływu wartości oraz technicznego usprawniania i doskonalenia procesów, ale także na rozwijaniu kultury wewnątrzzakładowej typowej dla Lean Management. Chodzi o to, aby stworzyć kulturę organizacyjną, w której pracownicy wykazywać będą inicjatywę do rozwiązywania problemów i doskonalenia swojej pracy oraz w której wszyscy będą spójnie współdziałali w celu dostarczenia wartości klientowi i dla sukcesu przedsiębiorstwa.

 

Tomasz Koch
Remigiusz Horbal
Robert Kagan
Tomasz Sobczyk

Show 5 footnotes

  1. Rother M., Shook J.: Naucz się widzieć. Eliminacja marnotrawstwa poprzez mapowanie strumienia wartości, Wydanie drugie poprawione, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2009
  2. Rother M., Harris R.: Tworzenie ciągłego przepływu. Przewodnik dla menadżerów, inżynierów i pracowników produkcji, Wydanie drugie poprawione, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2008
  3. Smalley A.: Creating Level Pull. A lean production-system improvement guide for production-control, operations, and engineering professionals, Lean Enterprise Institute, Cambridge, MA, USA 2004
  4. Harris R., Harris Ch., Wilson E.: Doskonalenie przepływu materiałów. Przewodnik po systemie szczupłego zarządzania materiałami dla specjalistów produkcji, sterowania produkcją i technologii, Wrocławskie Centrum Transferu Technologii, Wrocław 2005
  5. Jones D., Womack J.: Zobaczyć całość. Mapowanie rozszerzonych strumieni wartości, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2007

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej