Zarządzanie produkcją typu High Mix – Low Volume w firmie WABCO Polska

WABCO (NYSE: WBC) jest liderem innowacji i globalnym dostawcą technologii poprawiających bezpieczeństwo oraz efektywność pojazdów ciężarowych. Założone prawie 150 lat temu WABCO niezmiennie pozostaje pionierem przełomowych produktów i systemów hamowania, stabilizacji, zawieszenia, automatycznych skrzyń przekładniowych oraz aerodynamiki. Obecnie wszyscy wiodący w skali globalnej producenci samochodów ciężarowych, autobusów i naczep korzystają z technologii WABCO. Ponadto, WABCO dostarcza również zaawansowane rozwiązania do zarządzania flotą samochodową oraz usługi dla rynku wtórnego. WABCO zaraportowało w 2015 roku sprzedaż na poziomie 26 mld dolarów. Firma, której siedziba główna mieści się w Brukseli (Belgia), zatrudnia 12 000 pracowników na całym świecie.

WABCO rozwija swoją działalność w Polsce od 1999 roku, świadcząc usługi na rzecz globalnych klientów i oferując ponad 2000 miejsc pracy w trzech zakładach: przy ulicy Ostrowskiego i Kwiatkowskiego we Wrocławiu oraz w zakładzie regeneracji produktów w Stanowicach koło Oławy. Uzupełnieniem prężnie działającego, największego w WABCO ośrodka produkcyjnego, są zespoły wspierające firmę lokalnie i globalnie, w obszarach: rozwoju produktu, zakupów, logistyki, jakości, zarządzania projektami, BHP, HR, marketingu oraz finansów. WABCO aktywnie współpracuje ze środowiskiem akademickim i lokalnymi władzami, angażując się w rozwój naukowy i gospodarczy Dolnego Śląska.

Więcej informacji znajduje się na stronie internetowej pod adresem www.wabco-auto.com.

Początki historii Lean Management w WABCO Polska

Historia Lean Managament w WABCO Polska sięga roku 2005, kiedy to wrocławski zakład stanął przed koniecznością rozbudowy istniejących hal produkcyjnych. Powodem takiej sytuacji był dynamiczny rozwój obszaru produkcji związany z licznymi transferami nowych linii produkcyjnych. We wcześniejszych latach WABCO Polska było zarządzane metodami „tradycyjnymi”, więc w tamtym czasie jedynym rozwiązaniem wydawał się zakup ziemi i postawienie nowej hali produkcyjnej obok dwóch już istniejących.

Jednak w 2005 w grupie WABCO pojawił się Pratip Dastidar, wiceprezydent ds. jakości. Jedną z jego pierwszych decyzji było zorganizowanie w WABCO Polska tzw. Lean Baseline Assessmentu, który miał ujawnić rzeczywiste problemy i możliwości poprawy sytuacji zakładu. Jako że głównym problemem biznesowym był brak miejsca, szczególną uwagę skupiono na kwestii wykorzystania powierzchni produkcyjnej. W wyniku przeprowadzonych warsztatów okazało się, że jedynie 20% powierzchni operacyjnej (Rys. 1) stanowiły linie produkcyjne (zaznaczamy, że zakład we Wrocławiu ma charakter produkcyjny). Pozostałe 80% wykorzystywane było jako zaplecze procesów produkcyjnych (głównie: drogi transportowe, regały, pola odkładcze z materiałem etc.).

1

Rysunek 1 Rozkład przeznaczenia powierzchni operacyjnej w WABCO Polska w 2005 roku

Po tym wydarzeniu WABCO Polska zostało w ramach globalnej organizacji WABCO wybrane jako pilotażowa fabryka do wdrożenia rozwiązań szczupłej produkcji.

Dlaczego WABCO zdecydowało się wybrać Lean Management jako nową ścieżkę rozwoju? Pratip Dastidar powiedział krótko: „Po co wymyślać koło na nowo?”. Sukces Lean w innych przedsiębiorstwach stanowił najlepszy dowód tego, że warto iść tą drogą.

W związku z tym, że w pierwszej kolejności trzeba było odzyskać powierzchnię produkcyjną, wysiłki skierowano na ten obszar. Kluczowym elementem miały się tutaj stać tzw. linie wieloasortymentowe (mix-model lines). Ich istota polega na możliwości produkowania różnych rodzin wyrobów w tym samym gnieździe, na tych samych stanowiskach i na tym samym lub szybko przezbrajanym oprzyrządowaniu. Linie mixed-model stanowiły rewolucję nie tylko w zakresie filozofii wytwarzania (jedna linia – wiele wyrobów), ale także w odniesieniu do konstrukcji linii i logistyki. Ich najważniejsze cechy to:

  • możliwie najlżejsza konstrukcja,
  • minimalizacja rozmiarów / maksymalizacja proporcji „part-to-table”,
  • jednokierunkowy przepływ materiału,
  • brak wyizolowanych wysp,
  • zasilanie w materiał oraz system zwrotny na puste opakowania z tyłu linii,
  • uniwersalne lub łatwo przezbrajalne gniazda i stanowiska,
  • balans pracy umożliwiający przepływ jednej sztuki,
  • zasilanie materiałowe bezpośrednio z magazynu centralnego lub z regału przepływowego/supermarketu (zgodnego z zasadami kanban).

Pierwszy pilot odbył się w 2006 na liniach S2 (Simple & Small). Dzięki projektowi udało się 15 konwencjonalnych gniazd produkcyjnych i jedną skomplikowaną i zautomatyzowaną linię Prodel scalić (Rys. 2) w 3 zintegrowane linie mix-model (S2).

2

Rysunek 2 Scalenie 15 konwencjonalnych gniazd produkcyjnych i zautomatyzowanej linii Prodel w 3 zintegrowane linie mix-model

Na przestrzeni 2 lat stworzono grupę projektową, która opracowała koncepcję Linii Modelowej, przygotowała projekt linii jak również wdrożyła i przeszkoliła pracowników na nowych miejscach pracy (Rys. 3).

3

Rysunek 3 Plan opracowania i wdrożenia linii mix-model w WABCO Polska

 

Pierwszy projekt linii modelowej zakończył się spektakularnymi wynikami, ponieważ czas przejścia wyrobu przez linię (lead time) udało się skrócić z 30 do 3 minut. Dodatkowo stworzenie linii mix-model wpłynęło na inne kluczowe wskaźniki wyników (KPI), dając wymierne korzyści w aspektach jakościowych, logistycznych i finansowych (Tab. 1).

4

Tabela 1 Poprawa wybranych kluczowych wskaźniki wyników dzięki pierwszemu projektowi wdrożenia linii mix-model w WABCO Polska w 2006

Metodyka projektowania i wdrażania linii typu mix-model w WABCO Polska

Po sukcesie pierwszych linii mix-model postanowiono poszukać kolejnych potencjalnych linii do usprawnień i punktów do poprawy. W 2009 roku rozpoczęto projekt piątej linii mix-model REV 1-5 na obszarze VS-TS w WABCO Polska. Na etapie analizy zauważono wysoki potencjał do wzrostu wydajności i poprawy:

  • Produktywności,
  • FPY,
  • ITO (wskaźnik obrotu zapasami),
  • Fill Rate,
  • Zdolności wytwórczych,
  • Bezpieczeństwa,
  • Jakości.

Projekt stał się bazą dla sposobu standaryzacji transformacji mix-model dzięki zastosowaniu takich elementów jak: Zarządzanie wąskim gardłem, TPM, praca standaryzowana, tablica z harmonogramem produkcji, PFEP (Plan For Every Part) i wdrażanie innych narzędzi Lean.

Pierwszym krokiem było wyznaczenie tempa, z jakim nowa linia musi pracować, aby spełnić oczekiwania klienta. W tym celu zebrano informacje o prognozach zamówień na pięciu pierwotnych liniach celem określenia nowego czasu taktu dla linii REV MIX MODEL. Wynik ten wyznaczył i zdefiniował ilość stanowisk, które muszą zostać zaprojektowane w nowej linii.

Kolejnym krokiem było stworzenie tzw. mock up, czyli kartonowej symulacji 3D dla nowej linii, w skali 1:1, aby wiernie oddać i zaplanować layout linii oraz zobrazować prezentacje części na stanowiskach (Rys. 4).

5

Rysunek 4 Mock up, czyli kartonowy model stanowisk linii REV MIX MODEL w skali 1:1 oraz projektowany layout tej linii.

Mając już zaprojektowaną linię i wyznaczony czas taktu dla tzw. stymulatora strumienia wartości, rozpoczęto prace nad częścią logistyczną tj. wyznaczeniem możliwego EPEI (Every Part Every Interval) – przedziału czasu, w jakim proces może wytworzyć wszystkie typy produkowanych wyrobów (Rys. 5), czyli wskaźnika informującego, jak często możliwe jest wytworzenie każdego spośród produkowanych typów (miernik powtarzalności cyklu produkcyjnego w przyjętym okresie).

6

Rysunek 5 Przykład wyznaczania wskaźnika EPEI – najmniejszego przedziału czasu, w jakim proces może wytworzyć wszystkie typy produkowanych wyrobów

Znajomość wskaźnika EPEI pozwoliła na ustalenie możliwej liczby przezbrojeń i określiła ich maksymalny czas trwania. Aby móc sprostać takiej liczbie przezbrojeń i uniknąć możliwości popełnienia błędu, stworzono tzw. koło przezbrojeń (Pattern Wheel). Pozwala ono na optymalne przejście z jednego produkowanego wyrobu na drugi w sekwencji, która sprawia, że czas przezbrojenia jest najmniejszy z możliwych przy obecnym stanie wiedzy (Rys. 6). Unika się dzięki temu zbędnej straty czasu na przezbrajanie pomiędzy różnorodnymi, znacząco innymi od siebie wyrobami gotowymi, jeżeli chodzi o konstrukcję, a co za tym idzie, ilością komponentów potrzebnych do wyprodukowania.

7

Rysunek 6 Koło przezbrojeń (Pattern Wheel) dla linii REV MIX MODEL

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij