Zarządzanie przez rozwiązywanie problemów (część 2/3: lokalny pomiar wyników oraz standaryzowanie obecnych działań)

3. LOKALNY POMIAR WYNIKÓW

Lokalny pomiar wyników to pomiar pracy ludzi, urządzeń i procesów w obrębie miejsca ich działania w zakresie bezpieczeństwa pracy, parametrów maszyn i urządzeń oraz efektywności pracy. Służy przedstawieniu wyników w odniesieniu do lokalnych uwarunkowań i ma zazwyczaj charakter niefinansowy. Pomiar za pomocą lokalnych wskaźników ma zapewnić prawidłowe funkcjonowanie procesów oraz ich ciągłe doskonalenie z wykorzystaniem wiedzy osób bezpośrednio zaangażowanych w działania i procesy pracy wykonywane lokalnie. Przy definiowaniu i przy korzystaniu z mierników bardzo ważne jest zrozumienie – co z całą stanowczością podkreślają Cunnigham i Fiume – że mierniki kształtują zachowanie ludzi 1.

Najczęstszymi problemem w zakresie pomiaru wyników w praktyce produkcyjnej i usługowej, które hamują proces rozwiązywania problemów oraz ciągłe doskonalenie są:

  1. Brak jakiegokolwiek pomiaru wykonywanego lokalnie.
  2. Pomiar z wykorzystaniem wskaźników dobranych wybiórczo (np. pomiar kosztu jednostkowego bez pomiaru stanu zapasów robót w toku) oraz niesprzęgnięcie ich ze strategią firmy.
  3. Pomiar z wykorzystaniem miar i wskaźników zaczerpniętych wprost z systemów stworzonych na potrzeby użytkowników informacji nie powiązanych bezpośrednio z lokalnym obszarem działania. Typowy przykład to system rachunkowości finansowej, którego koszt jednostkowy obliczony na potrzeby wyceny zapasów (zawierający szereg kosztów ogólnych) jest wykorzystywany do oceny efektywności lokalnej. Powodować to może szereg decyzji i działań sprzecznych z istotą doskonalenia procesów.
  4. Wykorzystywanie globalnych miar, które nie mają bezpośredniego związku z operacjami i procesami wykonywanymi lokalnie (np. EBIDA).
  5. Niewykorzystywanie miar do zarządzania i korygowania odstępstw od celu i/lub standardu.

Wg Ballé samodzielny pomiar jest kluczem do kaizen, gdyż wszyscy wiedzą, że to, co jest mierzone, jest zrobione. Stąd samodzielny pomiar jest kluczem do samodoskonalenia. Lokalny pomiar wyników ma na celu 2:

  1. Dokładniejsze zrozumienie problemu, dzięki czemu można dojść do innego (lepszego) sposobu rozwiązania go.
  2. Decentralizację podejmowania decyzji (Lean jest zdecentralizowanym systemem zarządzania operacjami i mierniki powinny być również zdecentralizowane).
  3. Nakłonienie zespołów do obserwowania przez cały dzień swoich własnych wyników i ukazywania napotkanych trudności (dzięki temu operatorom coraz bardziej zależy na coraz lepszym zrozumieniu własnej pracy i osiąganiu celów zespołowych).

Lokalny pomiar wyników ma istotny wpływ na efektywnie wykonywaną pracę, gdyż określa kierunek postępowania ważny z punktu widzenia przełożonych („to, co jest mierzone, jest zrobione”).

Z punktu widzenia przełożonych odpowiedzialnych za proces rozwiązywania problemów, lokalny pomiar wyników umożliwia m.in.:

  1. Precyzyjne określenie tego co jest ważne z punktu widzenia interesu firmy (sprzęgniecie działań lokalnych ze strategią firmy).
  2. Szybkie dostrzeganie problemów.
  3. Obiektywne uzgadnianie działań korygujących.
  4. Pomiar postępów (doskonalenie trzeba mierzyć).
  5. Obiektywizm oceny pracowników i zespołów.
  6. Określenie kierunków doskonalenia.
  7. Wspomaganie pracy zespołowej (sprawdzanie, czy pracownicy osiągają cele zespołowe).

Z kolei z punktu widzenia pracowników uczestniczących w procesie rozwiązywania problemów, lokalny pomiar wyników pozwala na:

  1. Zrozumienie, jakie jest oczekiwanie kierownictwa (jeżeli ludzie nie wiedzą czego się od nich oczekuje zaczynają się bać).
  2. Szybkie rozumienie rozbieżności od standardów (np. analiza przebiegu procesu w granicach kontrolnych, arkusze pracy standaryzowanej) oraz autonomiczną reakcję na problem.
  3. Możliwość zaprezentowania postępów w realizacji działań.
  4. Podjęcie działań korygujących mających na celu doprowadzenie procesu do oczekiwanego stanu.
  5. Porównanie się do innych.
  6. Zrozumienie własnego wyniku na tle oczekiwań kierownictwa.
  7. Zrozumienie, kiedy cel zostanie osiągnięty.

Cunnigham i Fiume twierdzą, że wszystkie stosowane miary powinny 3:

  1. wpisywać się w strategię firmy,
  2. być we względnie niewielkiej liczbie,
  3. być w przeważającej mierze niefinansowe,
  4. być ustrukturyzowane, aby powodować właściwe zachowanie,
  5. być proste, a tym samym łatwe do zrozumienia,
  6. mierzyć procesy a nie ludzi,
  7. mierzyć rzeczywiste wyniki osiągane na tle celów,
  8. nie być indeksami, w których skupiają się pomiary różnych zjawisk,
  9. być dostarczane na czas (tygodniowo, dziennie, godzinowo),
  10. pokazywać linie trendu,
  11. być dobrze wizualizowane.

Lokalny pomiar wyników wraz z wizualizacją problemów służy m.in. zrozumieniu odstępstw od pożądanych działań (standardów). Ich określenie jest kluczem do zaangażowania pracowników w proces rozwiązywania problemów.

4. STANDARYZOWANIE OBECNYCH DZIAŁAŃ

Standaryzacja (czyli najlepsza znana metoda) pracy jest jedną z najbardziej fundamentalnych koncepcji spod znaku Lean Management. Jest ona podstawą ciągłego doskonalenia, choć zrozumienie tej prawdy ciągle nie jest jeszcze powszechne. Mówiąc o standaryzacji w kontekście doskonalenia organizacji poprzez rozwiązywanie problemów należy pamiętać, że:

  1. Nie da się dostrzec i zrozumieć nieefektywności, jeżeli czynności są wykonywane za każdym razem inaczej. Jedynie uczynienie procesu powtarzalnym daje możliwość dostrzeżenia problemów, a tym samym ich wyeliminowanie. W tym znaczeniu standaryzacja pracy wspomaga rozwiązywanie problemów, poprzez stworzenie warunków do lepszej obserwacji i „doświadczania” procesu. Ponieważ „ludzie z natury dążą do rozwiązania problemu; kiedy zrozumiemy nasz problem, nasz umysł bezbłędnie pójdzie w kierunku przyjęcia rozwiązania. I odwrotnie. Kiedy rozwiązanie jest nam narzucane w sytuacji, gdy nie widzimy problemu, jest bardzo prawdopodobne, że będziemy zaciekle przeciwko niemu walczyć, niezależnie od tego, jak sprytna jest nowa metoda.” Stąd „Pierwszą rzeczą, o którą proszą cię ludzie od integracji dostawców w Toyocie, kiedy zaczynają z tobą pracować, jest to, żebyś konsekwentnie stosował swoją obecną metodę – niezależnie jaka ona jest – zamiast wdrażać narzędzia lean.” 4
  2. Wdrożenie standardu pozwala obiektywnie określić problem (problemem jest każde odstępstwo od standardu). Z drugiej strony, nie da się obiektywnie ocenić, czy coś robione jest poprawnie, czy nie, bez odniesienia do zdefiniowanego standardu. Stąd zadaniem standaryzacji jest m.in. dokumentacja najbezpieczniejszej i najbardziej ergonomicznej metody pracy.
  3. Dużo łatwiej jest dowieść, że coś można (przez chwilę) wykonać szybciej, niż wykonywać to w sposób powtarzalny – za każdym razem tak samo.
  4. Bez standaryzacji nie da się osiągnąć powtarzalności, która jest podstawą przewidywalności.
  5. Standaryzowanie działań wymaga konsekwencji i nadzoru na wszystkich szczeblach zarządzania.

Mimo, iż koncepcja standaryzacji jest stosunkowo łatwo przyswajalna, praktyka jej stosowania jest niezmiernie trudna.

Nadrzędnym celem standaryzacji jest doprowadzenie do powtarzalności wykonywania zabiegów i operacji) oraz ich stopniowe, nieustanne doskonalenie poprzez rozwiązywanie istniejących problemów i wprowadzenie lepszych rozwiązań z wykorzystaniem wiedzy pracowników.

Techniką standaryzacji pracy w procesach produkcyjnych jest praca standaryzowana (ang. standardized work) wywodząca się z metod pracy TWI Job Methods, wspierana metodyką szkoleń wg wytycznych TWI Job Instruction. Elementy standaryzacji działań wspierane technikami sterowania wizualnego oraz 5S są obecne w metodykach SMED i TPM oraz systemie ssącym. Systemem wpierającym standaryzację pracy jest system kaizen, umożliwiający nieustanne (ciągłe) poprawianie standardu.

Bardzo często w praktyce przedsiębiorstw produkcyjnych i usługowych można napotkać sytuacje, w których standard:

  1. jest jedynie papierową procedurą albo funkcjonuje w postaci nieformalnych praktyk („zawsze tak to robiliśmy”),
  2. jest źle lub w ogóle nie wizualizowany,
  3. nie jest oparty o najlepszą znaną metodę i jest stworzony bez udziału osób bezpośrednio zaangażowanych w wykonywaną pracę (zwykle zdalnie, bez wizyty w gemba),
  4. nie jest rozwijany ani doskonalony,
  5. nie jest opisany sekwencją zabiegów i czynności, nie odnosi się w żaden sposób do czasu taktu, ani nie ustala wartości standardowego zapasu w toku produkcji,
  6. nie podlega jakiemukolwiek nadzorowi (np. w postaci audytów),
  7. nie jest wspomagany systemem ciągłego doskonalenia, który daje możliwość doskonalenia z wykorzystaniem wiedzy i pomysłów osób zaangażowanych w wykonywanie pracy.

W takich warunkach proces rozwiązywania problemów oparty o zaangażowanie i pomysłowość pracowników, nie ma w zasadzie racji bytu.

Drugim – oprócz technicznego – najważniejszym elementem standaryzacji, jest utrzymywanie standardu poprzez odpowiednie zarządzanie. Najważniejszą częścią budowania kultury sprzyjającej wdrażaniu standaryzacji są audyty pracy standaryzowanej. Przyjmując, że pracownikom zależy na tym, na czym zależy ich przełożonym, to chcąc, żeby pracownicy w sposób zdyscyplinowany stosowali się do standardów pracy, przełożeni muszą wyraźnie pokazywać, że jest to dla nich ważne.

Ponieważ w firmie produkcyjnej wartość dodaną (czyli to, za co płaci klient) tworzą zasadniczo pracownicy zatrudnieni bezpośrednio przy produkcji (montujący, spawający, lakierujący produkt), to pozostała część firmy musi być zorganizowana tak, aby ułatwiać operatorowi wykonywanie jego obowiązków. Ideę tę można zobrazować w formie odwróconej piramidy, z operatorem na szczycie. Brygadziści, mistrzowie, kierownicy i pracownicy działów okołoprodukcyjnych stanowią w tym modelu dla operatorów strukturę wsparcia.

W związku z tym, że odpowiednia struktura wsparcia ma fundamentalne znacznie dla efektywnego doskonalenia opartego o proces rozwiązywania problemów, warto przyjrzeć się, jakie konkretne zadania przypadają w udziale poszczególnym szczeblom organizacji.

Zadania operatora

Jeżeli chodzi o standaryzację pracy, na operatorze spoczywają właściwie trzy zadania, z których pierwsze stanowi podstawę jego obowiązków pracowniczych:

  • Praca zgodna z ustalonym standardem.
  • Uczestniczenie w przygotowaniu dokumentacji pracy.
  • Zgłaszanieusprawnieńwmetodziewykonywania pracy.

Zadania liderów zespołów (brygadzistów)

Zadania tej grupy mogą się różnić w zależności od definicji roli, jaką przyjęto w danym przedsiębiorstwie. Poniżej opisano zadania dla lidera zespołu, którego podstawową rolą jest wspieranie pracowników zespołu w wykonywaniu zleconych im zadań, a nie obsługa własnego stanowiska pracy. Taki lider nie jest na stałe przypisany do stanowiska roboczego, ale spędza około 50% czasu pracując na pozycji operatora (zastępując jedynie okresowo swoich pracowników w miarę potrzeb). Jego obowiązki w zakresie pracy standaryzowanej kształtują się następująco:

  • Praca zgodna z ustalonym standardem podczas pracy na linii.
  • Zapewnienie operatorom warunków pozwalających na pracę zgodną ze standardem (odpowiednie narzędzia, reagowanie na problemy itp.).
  • Tworzenie dokumentacji pracy przy współpracy ze służbami wsparcia produkcji.
  • Dbanie o aktualność dokumentacji na stanowisku.
  • Szkolenie operatorów w wykonaniu pracy zgodnej ze standardem.
  • Audytowanie wykonywanej pracy pod kątem tego, czy przebiega ona zgodnie ze standardem.
  • Analizowanie pomysłów i usprawnień w metodzie wykonywania pracy zgłaszanych przez operatorów oraz zgłaszaniewłasnych.

Zadania nadzoru

Ta grupa obejmuje zarówno liderów grup (mistrzów), kierowników, dyrektorów oraz zarząd. W zależności od miejsca zajmowanego w hierarchii zmieniać się będzie udział poszczególnych zadań w całości obowiązków danego stanowiska w odniesieniu do pracy standaryzowanej, jednak zadania pozostaną mniej więcej te same niezależnie od szczebla nadzoru. Innymi słowy, osoby znajdujące się na stanowiskach liderów grup czy mistrzów będą zajmowały się częściej i większym stopniu bezpośrednim wsparciem swoich podwładnych, natomiast dla dyrektorów i zarządu większe znaczenie będzie miało promowanie roli pracy standaryzowanej czy podnoszenie jej rangi poprzez osobiste zaangażowanie. Ogólnie obowiązki tej grupy w zakresie pracy standaryzowanej kształtować się będą następująco:

  • Wspieranie podwładnych w zapewnieniu operatorom warunków pozwalających na pracę zgodną ze standardem.
  • Zapewnienie pomocy służb wsparcia produkcji (utrzymanie ruchu, BHP, logistyka wewnętrzna) przy przygotowaniu, aktualizacji i wykonaniu pracy standaryzowanej przez operatorów.
  • Audytowanie wykonania pracy zgodnie ze standardem i sprawdzanie jakości audytów wykonywanych przez podwładnych.
  • Zatwierdzanie usprawnień w metodzie wykonywania pracy wykraczających poza kompetencje podwładnych.
  • Promowanie wagi pracy standaryzowanej poprzez audyty, zainteresowanie okazywane dobrym przykładom wykonywania pracy i usprawnieniom metod oraz coaching podległych pracowników.

Zadania służb wsparcia

Służby wsparcia produkcji (w tym technolodzy) mogą mieć różny udział w tworzeniu standardów pracy w danym przedsiębiorstwie w zależności od jego struktury organizacyjnej i charakteru produkcji. Najważniejsze jest jednak to, aby standaryzacja pracy odbywała się zawsze przy wydatnym udziale pracowników produkcyjnych oraz z uwzględnieniem ich uwag. Przekazanie odpowiedzialności za definiowanie pracy wyłącznie na pracowników okołoprodukcyjnych zawsze kończy się powstaniem standardów pracy, które nie odzwierciedlają rzeczywistych metod, niską dyscypliną stosowania standardów, ich szybką dezaktualizacją oraz brakiem zaangażowania w kwestii rozwiązywania problemów i doskonalenia.

Tomasz SOBCZYK, Tomasz KOCH, Robert KAGAN, Małgorzata JAKUBIK, Remigiusz HORBAL

Tekst jest przedrukiem artykułu opublikowanego w materiałach konferencyjnych XII Konferencji Lean Management, która odbyła się w dniach 29-31 maja we Wrocławiu.

Show 4 footnotes

  1. J. E. Cunningham i O. J. Fiume, Real Numbers – Management Accounting in a Lean Organization, Durham: Managing Times Press, 2003, str. 38
  2. M. Balle i F. Balle, Dyrektor firmy jako LEAN MENADŻER – Powieść o transformacji przedsiębiorstwa, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2012, str. 239
  3. J. E. Cunningham i O. J. Fiume, Real Numbers – Management Accounting in a Lean Organization, Durham: Managing Times Press, 2003, str. 47
  4. M. Balle i F. Balle, Dyrektor firmy jako LEAN MENADŻER – Powieść o transformacji przedsiębiorstwa, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2012, str. 239

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej