Jak i dlaczego powstała Droga Toyoty?

Wywiad przeprowadzony przez redakcję magazynu online „Planet Lean” z Kiyoshim Furutą, autorem niedawno wydanej książki Jak wykorzystać problemy, by odnieść sukces, który opowiada o wprowadzaniu Lean do różnych kultur i o zmianie zachowań menedżerskich.

Pracowałeś z wieloma liderami z kilku krajów. Jakimi wnioskami na temat rozwijania liderów możesz się podzielić, aby ułatwić zrozumienie Lean i Drogi Toyoty w różnych kulturach?

Zanim odpowiem na to pytanie, warto sobie przypomnieć, czym jest Droga Toyoty: wysiłkiem organizacyjnym lub zespołowym, mającym na celu nieustanne dążenie do poprawy wyników firmy przez identyfikację problemów i tworzenie wyzwań na wszystkich poziomach. Tego typu kultura korporacyjna nie jest typowo japońska. Jest czysto logiczna, co oznacza, że może ją opanować kierownictwo w każdej kulturze, o ile zostanie odpowiednio „skodyfikowana”.

Na początku podejście Toyoty do rozwoju przywództwa opierało się na wyznaczeniu japońskiego koordynatora lub doradcy/nauczyciela, który miał wspierać miejscowy zespół w każdej lokalizacji na świecie. Stwierdziliśmy jednak, że trenerzy i koordynatorzy także interpretowali i rozumieli Drogę Toyoty na różny sposób i rozwijali swoich lokalnych menedżerów zgodnie z jej własną interpretacją. W rezultacie widzieliśmy, że coraz bardziej oddalamy się od prawdziwej Drogi Toyoty.

Dlatego, aby upewnić się, że ludzie naprawdę rozumieją kulturę Toyoty, poprosiliśmy centralę o obszerną dokumentację (dotyczącą wizji korporacji, misji i oczekiwań wobec kadry zarządzającej), przestudiowaliśmy ją i wykorzystaliśmy do stworzenia naszej własnej lokalnej kultury. Zasadniczo udokumentowaliśmy i wyjaśniliśmy na piśmie, czego oczekuje się od liderów. Jest to prawdziwy powód, dla którego pan Cho w 2002 roku opracował Drogę Toyoty.

Jakie są twoje kluczowe wnioski na temat umożliwienia menedżerom zrozumienia kultury Toyoty i zmiany ich zachowań?

Zauważyłem, że narzędziem, które można tu wykorzystać, jest system oceny. Jeśli postawić menedżerom oczekiwania, ale nie oceniając ich zachowań i nie udzielając bezpośredniej informacji zwrotnej, nikt nie zmieni swojego zachowania. Innym ważnym narzędziem była oczywiście edukacja. Na przykład szkolenie z rozwiązywania problemów było obowiązkowe dla każdego na poziomie lidera zespołu i wyżej. W Europie przyjąłem, że pomyślne przejście szkolenia z rozwiązywania problemów będzie ostatnim kamieniem milowym przed awansem na stanowisko dyrektora. Widzieliśmy, jak kandydaci ciężko pracowali ze swoimi szefami – prezesami lokalnych oddziałów – nad złożonymi wyzwaniami i przygotowywali raporty A3. Prezesi intensywnie szkolili przyszłych dyrektorów (w końcu sami rekomendowali kandydatów do awansu), a kandydaci oczywiście bardzo starali się wykorzystać potencjał rozwiązywania problemów. W ten sposób menedżerowie najwyższego szczebla w europejskich zakładach stali się głównymi motorami kultury rozwiązywania problemów wypełniającej Toyotę.

Na samym początku działalności Georgetown stwierdziliśmy, że menedżerowie mieli skłonność do wyciągania wniosków bez właściwego ustalenia faktów, aby pokazać swoim szefom, jak bardzo są zdolni. Wprowadziliśmy A3 jako metodykę rozwiązywania problemów przez menedżerów (po zapewnieniu im odpowiedniego szkolenia). Jeśli nie przestrzegali logicznego toku A3, w ogóle nie akceptowaliśmy ich raportów.

Po powrocie z Europy do USA stworzyłem Centrum Rozwoju Członków Zespołu, aby jeszcze bardziej zaszczepić myślenie o rozwiązywaniu problemów w naszym kierownictwie. Zdefiniowaliśmy wymagania kompetencyjne dla oceny i rozwiązywania problemów dla kierownictwa jako jedną z Praktyk Biznesowych Toyoty (ang. Toyota Business Practice, TBP). Szkoliłem menedżerów w naszych zakładach produkcyjnych w Ameryce Północnej, aby pomóc im uświadomić sobie, co mogą osiągnąć dzięki rozwiązywaniu problemów. Raporty TBP stały się kluczowym krokiem dla menedżerów, który musieli wykonać, jeśli chcieli awansować na wyższe stanowiska.

Jakie zachowania i sposób myślenia były szczególnie ważne i być może trudne do zmiany dla menedżerów?

Powiedziałbym, że są takie dwa: jednym z nich jest przyznanie się do problemów, drugim praca zespołowa. Nikt nie lubi przyznawać, że problem istnieje, ale jest to punkt wyjścia do wszelkich działań prowadzących do jego rozwiązania, a także podstawa kultury Lean. Aby przetrwać w konkurencyjnym środowisku, menedżerowie często obwiniają za problemy kogoś innego lub wręcz udają, że nie ma żadnego problemu. Takie zachowanie jest niebezpieczne i musi zostać wyeliminowane. Dlatego pierwszą dziedziną jednej z dwóch kategorii naszego globalnego systemu ocen, „Competency Appraisal” (drugą jest „Performance Appraisal”), jest identyfikacja kluczowych problemów. Z kolei ta dziedzina dzieli się na dwa poziomy: „dokładne zbieranie informacji i ich analiza” oraz „tworzenie innowacyjnej wizji”. Jest to w zasadzie sposób na ocenę, czy menedżerowie potrafią dokładnie przyjrzeć się informacjom – co jest warunkiem wstępnym rozwiązania każdego problemu – oraz stworzyć wizję, która pozwoli im sprostać tym wyzwaniom.

Tradycyjnie menedżerowie lubią mieć jasno określone funkcje oraz obowiązki i nie przejmują się tym, co jest poza ich bezpośrednimi kompetencjami. W Toyocie tak się nie dzieje, ponieważ zawsze zdarzają się nieoczekiwane sytuacje, w których nikt nie jest odpowiedzialny, ale mimo to należy podjąć działania, aby rozwiązać dany problem. W Toyocie oczekuje się, że przy wsparciu swoich zespołów i dzięki działaniom hoshin menedżerowie będą zajmować się problemami w miarę ich pojawiania się. Prosiliśmy danego menedżera o sprecyzowanie, które działy firmy muszą być zaangażowane w realizację jego działań hoshin, i uzyskanie wsparcia od tych działów. Tak więc menedżer musi stworzyć szeroki, często międzyfunkcyjny zespół, aby zrealizować swoje wyzwanie.

Czy istnieją jakieś różnice w podstawowym myśleniu o zarządzaniu między japońskimi liderami a tymi z Ameryki Północnej lub Europy?

Nie sądzę, by istniały znaczące różnice w zarządzaniu między kulturami Japonii i Zachodu; raczej po prostu między dobrymi a niezbyt dobrymi firmami. Możliwe, że japońscy menedżerowie są zorientowani na zespół i skupiają się na rozwoju ludzi, ale to samo dotyczy zachodnich firm, które możemy określić mianem „wysokowydajnych”.

Czy w rozwoju liderów i menedżerów w USA i Europie wykorzystywałeś metody lub procesy z japońskiej Toyoty? Czy było coś, co dostosowałeś do lokalnych warunków?

Oprócz systemu ocen, o którym wspomniałem wcześniej, postawiliśmy na hoshin kanri, aby pomóc liderom w opracowaniu ich wizji i celów zgodnych z wizją firmy. Dzięki temu możemy zsynchronizować zadania realizowane na każdym poziomie organizacji ze strategią opracowaną przez najwyższe kierownictwo. Zanim mogliśmy zastosować hoshin poza Japonią, musiałem poprosić centralę o wyjaśnienie w języku angielskim podejścia do wdrażania strategii stosowanego w Toyocie. Kiedy otrzymaliśmy broszurę, przejrzałem ją i przeszkoliłem europejskich menedżerów, ale nie przypominam sobie, abyśmy wprowadzali jakieś znaczące zmiany w celu dostosowania do lokalnych warunków.

W NUMMI zatrudnieni byli pracownicy związkowi. Czy stwarzało to wyjątkowe problemy lub możliwości? Pracownicy Georgetown nie byli zrzeszeni w związkach zawodowych. Co różniło się w zarządzaniu relacjami między pracownikami a kadrą menedżerską w obu przypadkach?

W Japonii pracownicy Toyoty są zrzeszeni w związkach zawodowych w całej firmie, więc nie była to dla nas nowa sytuacja. Jednak prawdą jest, że amerykańskie związki zawodowe mają inną strukturę i reprezentują pracowników w całej branży – nie tylko w pojedynczym przedsiębiorstwie. To stwarzało trudności, ponieważ międzynarodowy związek miał prawo odrzucić miejscowe warunki, nawet jeśli miejscowy związek się na nie zgodził. Stwierdziliśmy również, że komisje zakładowe łatwo ulegają wpływom polityki właściwej dla związku międzynarodowego, co często generuje konflikty między różnymi grupami. Wywoływało to u nas ból głowy. Mimo to pracownicy NUMMI zaufali firmie i stworzyli najlepsze relacje pracownicze wśród zakładów zrzeszonych w związkach zawodowych – co zostało docenione przez samą Międzynarodową Organizację Pracy.

Pracownicy Georgetown nie są w ogóle zrzeszeni w związkach zawodowych, ale mimo to prosiłem przedstawicieli działu kadr, by reprezentowali pracowników, wypowiadali się w ich imieniu, gdy tamci składali jakieś skargi, i chronili ich przed niesprawiedliwym traktowaniem przez przełożonych. Wprowadziliśmy na przykład system wzajemnej oceny w sprawach o rozwiązanie umowy o pracę i pozbawiliśmy menedżerów uprawnień do rozwiązywania umów, awansowania lub dyscyplinowania członków zespołu bez zgody działu kadr. Przeprowadzaliśmy również coroczną ankietę w celu zebrania opinii i wdrożyliśmy gorącą linię, aby wysłuchać wszelkich opinii pochodzących z hali produkcyjnej. Pod wieloma względami było tak, jakbyśmy mieli na miejscu przedstawicieli związków zawodowych (uważam, że ważne jest, aby traktować naszych pracowników lepiej, niż zrobiłby to zakład zrzeszony w związkach zawodowych). Nasi pracownicy bardzo pozytywnie zareagowali na to wsparcie ze strony działu kadr i nabrali zaufania do firmy jako dobrego miejsca pracy.

Pan Cho często wspominał, że w dniu, w którym spadł bardzo duży śnieg, istniała groźba wstrzymania produkcji, ponieważ mniej pracowników będzie mogło przyjść do pracy. Ale wtedy pracownicy z drugiej zmiany zaoferowali pracę w nadgodzinach, a większość pracowników z pierwszej zmiany zdołała pojawić się na czas po wcześniejszym dojeździe do pracy, a nawet zatrzymaniu się w pobliskim hotelu. Jeśli to nie jest oznaką wzajemnego zaufania, które rozwinęło się między kierownictwem a pracownikami, to nie wiem, co nim jest!

HR rzadko jest wykorzystywany jako siła wzmacniająca transformację Lean. Jak myślisz, dlaczego tak jest? I dlaczego rola HR jest tak ważna przy wprowadzaniu zmian?

Aby system Lean mógł się utrwalić, członkowie zespołów w całej organizacji muszą zaufać kierownictwu. Jeśli nie ufają – być może z obawy, że poprawa produktywności spowoduje utratę pracy – zespoły nie będą uczestniczyć w wysiłkach kaizen. Podobnie, dlaczego miejscowy menedżer, którego wysiłek włożony w rozwiązanie problemu nie został doceniony, miałby ponownie podejmować wysiłek lub ryzyko?

HR ma do odegrania kluczową rolę w tworzeniu środowiska wzajemnego zaufania. Odpowiada za relacje z pracownikami, rozwój organizacyjny oraz szkolenia i edukację, a także za bezpieczeństwo finansowe pracowników (np. zarządzanie świadczeniami). HR jest również odpowiedzialny za opracowywanie nagród pieniężnych i zarządzanie nimi zgodnie z obowiązującymi systemami oceny. Jeśli specjaliści ds. HR dobrze rozegrają swoje karty – traktując ludzi z szacunkiem, nagradzając ich, gdy jest to właściwe, i słuchając ich problemów – mogą stworzyć wspaniałe środowisko pracy. Co by się stało w NUMMI, gdybyśmy nie wykorzystali naszego „etosu Toyoty”, aby uzgodnić z UAW solidny kontrakt pracowniczy? Relacje pracownicze mogły równie dobrze zniszczyć firmę (dla porównania spójrzmy, co stało się z Saturnem lub Mazdą we Flat Rock, gdzie brak zaufania między pracownikami a zarządem był powszechnie wymieniany jako powód, dla którego nie udało się zakorzenić kultury Lean).

Nie zapominajmy też, że HR to jedyny dział w organizacji, który może bronić pracowników przed niesprawiedliwym traktowaniem przez menedżerów i pracowników z innych działów. Dział finansów dba o pieniądze, dział inżynierii dba o sprawy techniczne i projekt, dział produkcyjny dba o produkt, IT dba informacje, a HR dba ludzi, aby mogli przyjąć postawę kaizen. Zachęcam każdą firmę, która jest w trakcie podróży w kierunku Lean, do oceny działu HR, aby upewnić się, że jest on w stanie zbudować wśród pracowników zaufanie.

Nie da się przecenić wagi dobrych nauczycieli. W swojej książce wspominasz o dwóch: Kenzo Tamai i o Iwao Isomurze. Czym różniło się ich podejście do rozwiązywania problemów?

Obaj byli wspaniałymi specjalistami od rozwiązywania problemów i świetnymi nauczycielami, ale Isomura potrafił dodatkowo spojrzeć z lotu ptaka, podczas gdy Tamai miał „spojrzenie robaka”. Isomura umiał zmienić skomplikowane problemy w proste przez ich rozłożenie na czynniki pierwsze, Tamai zaś był świetny w wyszukiwaniu faktów i analizowaniu ich, aby naprawdę zrozumieć dany problem. Isomura podejmował działania szybko, Tamai był rozważny i cierpliwy, chcąc upewnić się, że problemy zostały rozwiązane na poziomie przyczyny źródłowej i całego systemu.

W trakcie swojej kariery pracowałeś zarówno nad projektami typu greenfield, jak i brownfield. Jakie trudności wiązały się z każdym z tych dwóch wariantów?

Oba warianty wiążą się z odmiennymi problemami. Oba wymagają mnóstwa pracy: w projektach typu greenfield jest to budowanie procesu od podstaw, w projektach typu brownfield zapewnienie „czystej karty” oraz zmiana zachowań i złych nawyków. Osobiście lubię greenfield, ponieważ mogę zaprojektować to, co uważam za idealne. To właśnie robiłem w Georgetown, gdzie wybierałem, rozwijałem i promowałem pracowników, biorąc pod uwagę ich potencjał i zdolność do przyjęcia Drogi Toyoty. Dzisiaj to oni szerzą kulturę Toyoty i ducha kaizen w naszych zakładach w Ameryce Północnej.

Książka Jak wykorzystać problemy, by odnieść sukces ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i jest dostępna w księgarni leanbooks.pl. Wywiad oryginalnie ukazał się w języku angielskim i jest dostępny tutaj.

Jeśli chcesz wziąć udział w szkoleniu otwartym z zakresu rozwiązywania problemów, śledź aktualizacje szkoleń na naszej stronie.