Globalny kryzys gospodarczy z lat 2008-2009 sprawił, że sieć kawiarni Starbucks musiała zmierzyć się ze zmniejszeniem sprzedaży i spadkiem zysków. W odpowiedzi wprowadzono cały szereg działań usprawniających, a jedno z nich obejmowało tzw. najlepsze praktyki. Odtąd każda kawiarnia miała dzielić się najlepszymi pomysłami, które natychmiast wdrażano w innych kawiarniach. Zatrzęsienie pomysłów – zbyt wielu, by je w pełni zrozumieć – skutkowało wprowadzaniem w kawiarniach nowych, niepowiązanych ze sobą zwyczajów, którymi ani pracownicy, ani menedżerowie nie byli w stanie dobrze zarządzać, a one same nie przynosiły oczekiwanych rezultatów.

W 2010 roku firma zaczęła systematyzować te zwyczaje, wprowadzając „Podręcznik taktyczny”. Był to kompletny system operacyjny oparty na Lean Management – dostarczaniu klientom jak największej wartości przy użyciu jak najmniejszych zasobów oraz uczeniu pracowników pierwszej linii rozwiązywania problemów.

W książce Pracuj spokojniej, osiągaj więcej jej autorka, a jednocześnie była dyrektor regionalna Starbucks Karen Gaudet przedstawia wskazówki biznesowe, odpowiednie do aktualnej burzliwej sytuacji związanej z pandemią. Jednocześnie jest to jej osobista opowieść o tym, jak system oparty na ciągłym doskonaleniu ożywił i wzmocnił sieć podczas światowego kryzysu finansowego z lat 2008-2009 oraz pomógł pracownikom kawiarni w Newtown w stanie Connecticut przetrwać najgorsze wydarzenia, na które nie byli przygotowani. O lekcjach płynących ze swojego doświadczenia zawodowego i opisanych w książce rozmawia z Chetem Marchwinskim, dyrektorem ds. komunikacji w Lean Enterprise Institute.

Pytanie (P): Przepracowałaś 30 lat w branży restauracji szybkiej obsługi i nadal masz w niej przyjaciół. Co myślisz teraz, gdy widzisz firmę mierzącą się z problemami wynikającymi z pandemii koronawirusa?

Karen:  Rozmawiałam z wieloma menedżerami, którzy wciąż pracują w tej branży, i właśnie zmagają się z podobnym wyzwaniem. Problemy, z którymi się borykają, są bardzo złożone, nie mówiąc już o samym zagrożeniu dla zdrowia ich samych i ich pracowników.

Wyzwania systemowe, które już wcześniej istniały w branży restauracyjnej, stają się jej piętą achillesową w czasie, gdy potrzebuje stabilnych podstaw do myślenia o pracy. Branża restauracyjna od bardzo dawna ma swoje standardy, np. dotyczące bezpieczeństwa żywności. Ale brak jej standardów myślenia o sposobie, w jaki wykonuje się pracę. W ostatnim czasie, gdy popyt najpierw się zatrzymał, a następnie zmniejszył, branża podjęła próbę przedefiniowania sposobu obsługi klienta – oferując obsługę tylko na wynos lub zmieniając się w drive-thru.

P: Czy masz jakieś wskazówki dotyczące stosowania zasad Lean, które mogłyby usprawnić przygotowanie i wydawanie dań na wynos lub pomóc klasycznym restauracjom zorganizować taki sposób obsługi?

Karen: Najważniejsze jest ustalenie – na podstawie obserwacji – ile czasu zajmuje poszczególny krok w danym procesie. Na przykład ile potrzeba czasu, aby zrobić sałatkę – jak długo zajmuje przygotowanie składników, ich wymieszanie, a następnie dostarczenie sałatki na wynos lub do okienka, przed którym czeka kierowca.

Następnie trzeba określić popyt. Biorąc pod uwagę przewidywane zapotrzebowanie, ile sałatek musisz przygotować w określonym czasie? Następnie możesz policzyć, ilu osób faktycznie potrzebujesz do tej pracy i jak zapewnić im bezpieczeństwo. Różni się to nieco od standardowego badania czasu pracy i przemieszczania się, ponieważ uwzględnia również przepływ pracy lub sekwencję kroków. Dysponując tymi danymi, jesteśmy w stanie opracować system, który będzie się dostosowywał do zmian popytu.

Może to również umożliwić wypracowanie jednolitych zasad nauczania nowych umiejętności. Nawet w trakcie naszej rozmowy w branży zachodzą zmiany. Nowych ludzi trzeba przeszkolić, a obecni członkowie zespołów muszą uczyć się nowych rzeczy, tak by ich produktywność mogła wzrosnąć.

P: W końcu pandemia się skończy. Biorąc pod uwagę Twoje doświadczenia w Starbucks podczas kryzysu finansowego, w jaki sposób restauracje mogą szybko odzyskać siły?

Karen: Jak wspomniałam przed chwilą, trzeba opracować metodę szybkiego szkolenia osób, które mogły zostać zwolnione, i sprawić, by jak najszybciej stały się produktywne. Ważne, by podzielić pracę na pojedyncze, powtarzalne elementy, które następnie zostaną spisane w postaci instrukcji pracy. To pomoże ludziom szybko sprostać wymaganiom. Wykonywanie pracy za każdym razem inaczej generuje chaos i marnotrawstwo. Trudno w krótkim czasie osiągnąć wysoką produktywność, jeśli brak standaryzacji i dokładnego opisu sposobu wykonania danej pracy.

P: Tak się składa, ze dokładnie opisałaś, jak to zrobić.

Karen: Tak, zrobiliśmy to w Starbucks podczas kryzysu finansowego w 2009 roku. W książce Pracuj spokojniej, osiągaj więcej wyjaśniam, w jaki sposób analizować pracę poprzez obserwację, a następnie rozbijać ją na standardowe rutyny na podstawie danych z kas fiskalnych informujących o popycie. Dzięki temu menedżerowie i zespoły mogą szybko i efektywnie reagować na zmiany tego popytu.

P: Dlaczego napisałaś tę książkę? Jaki był Twój cel? Jaki problem próbowałaś w ten sposób rozwiązać?

Karen: Kiedy po zakończeniu pracy w Starbucks dołączyłam do zespołu Lean Enterprise Institute (LEI), mój kontakt z menedżerami rozwijającymi swoje przedsiębiorstwa stał się bardziej intensywny. Pewnego dnia opowiadałam w Instytucie o wdrażaniu ciągłego doskonalenia w Starbucks. Wtedy John Shook – ówczesny dyrektor generalny LEI – zapytał, czy nie chciałabym napisać o tym książki. Miałam dwie refleksje. Z jednej strony zdałam sobie sprawę z wyjątkowości moich doświadczeń. Z drugiej, zrozumiałam, jak często inni liderzy stają przed wyzwaniem transformacji firmy zgodnie z Lean Managament, który jest przecież filozofią ciągłego doskonalenia poprzez systematyczne ujawnianie i rozwiązywanie problemów.

System, który wdrożyliśmy w Starbucks, podobnie jak inne systemy ciągłego doskonalenia, odwrócił tradycyjne podejście do zarządzania do góry nogami. Udowodnił, że najlepszym sposobem, by zrozumieć firmę – jej zadania, klientów i wyzwania – jest nie odgórne wydawanie poleceń, lecz rozwijanie ludzi na pierwszej linii. W tym systemie zadaniem menedżerów nie jest rozwiązywanie problemów, lecz takie przewodzenie ludziom, by sami byli w stanie je identyfikować i rozwiązywać. Transformacja, w której uczestniczyłam, była wyjątkowa. Jej wpływ na możliwości rozwoju ludzi był tak wielki i trwały, że jestem przekonana, iż jej historia przyniesie korzyść wielu menedżerom.

P: Co masz na myśli, mówiąc: Pracuj spokojniej, osiągaj więcej?

Karen: Mam na myśli to, że firma wpływa na poprawę jakości życia ludzi poprzez poprawę sposobu wykonywania przez nich pracy.

Moja historia dotyczy branży detalicznej przemysłu spożywczego. Ujednolicenie pewnych aspektów pracy i połączenie zależnych od siebie elementów procesu ustabilizowało – a przez to uspokoiło – naszą działalność. Pozwoliło okiełznać pojawiające się skoki popytu i umożliwiło wspólną logikę planowania jego zaspokojenia i potrzebnej do tego obsady. Kiedy udaje się coś takiego osiągnąć, skuteczniej rozwiązujemy problemy, osiągamy więcej, a nasze życie się poprawia.

W Starbucks pracownicy z pierwszej linii (w firmie zwykło używać się określenia „partnerzy”) zaczęli wykonywać swoją pracę bez pośpiechu i stresu. Menedżerowie mogli wziąć dzień wolny lub pojechać na wakacje z rodziną, nadgodziny bowiem przestały być potrzebne, aby rozwiązać każdy problem.

P: Jaka jest główny przekaz płynący z Twojej książki?

Karen: Standaryzacja poprawia jakość życia ludzi. Stanowi podstawę rozwiązywania najbardziej krytycznych problemów biznesowych, a także rozwijania umiejętności ludzi i wprowadzania innowacji w produktach oraz usługach. Standaryzacja wiąże strategię biznesową z pracą na pierwszej linii, dzięki czemu żadna część firmy nie zbacza z właściwego kursu.

P: Jakie wyniki osiągnęła sieć dzięki zastosowaniu filozofii Lean Management?

Karen: Po pierwsze wzrost sprzedaży. Poranny szczyt się wydłużył, gdy klienci przekonali się, że mogą polegać na sprawnej obsłudze. Spadł poziom zapasów, ponieważ dzięki systemowi zrozumieliśmy, ile produktów danego typu rzeczywiście potrzebowaliśmy w danym czasie.

W miarę jak system stawał się coraz bardziej stabilny, rotacja pracowników spadła do najniższych w historii poziomów, wzrosła produktywność, wewnętrzne awanse stawały się coraz częstsze, a rachunek zysków i strat znacząco się poprawił.

P: Dlaczego menadżerowie lub dyrektorzy, którzy nie pracują w branży restauracji szybkiej obsługi, powinni przeczytać Pracuj spokojniej, osiągaj więcej? Co zyskają dzięki tej lekturze?

Karen: Opowiadam historię dotyczącą sieci kawiarni, to prawda. Jednak rola liderów jest niezależna od branży. Jeśli nie są w stanie skutecznie realizować planu biznesowego, działają na swoją szkodę, a osiągane przez nich wyniki nie są satysfakcjonujące. Kiedy jednak zrozumieją pracę i włożą wysiłek w zapewnienie systemu pozwalającego ujawniać i rozwiązywać problemy, warunki pracy każdej osoby się poprawiają i można skutecznie realizować wizję firmy.

P: Co chciałabyś, aby Twoja książka dała czytelnikom? W jaki sposób powinna wpłynąć na praktyki zarządcze?

Karen:  Mam nadzieję, że w mojej opowieści czytelnicy dostrzegą także elementy swoich historii. Chciałabym, aby dzięki tej lekturze zrozumieli, że to suma małych kroków buduje praktykę Lean i jej zdolność do transformacji firmy oraz jej systemu zarządczego. Jestem zwolenniczką koncepcji przywództwa służebnego. Ufam, że po przeczytaniu mojej książki liderzy zwiększą swoją rolę w transformacji organizacji i będą mieli poczucie odpowiedzialności za jej powodzenie.

Książka Karen Gaudet Pracuj spokojniej, osiągaj więcej ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i jest dostępna w księgarni leanbooks.pl.

Niniejszy wywiad ukazał się oryginalnie w języku angielskim i jest dostępny tutaj.