Bruno Guicardi, Prezes Regionalny CI&T, będzie gościem XX Konferencji Lean Management, która odbędzie się w dniach 14-16 października 2020 we Wrocławiu. Więcej informacji: www.leankonf.pl

Wywiad – CI&T jest odnoszącą sukcesy brazylijską firmą z branży IT i inżynierii oprogramowania, która w podejściu Lean znalazła sposób na wykorzystanie agile-owej metodyki pracy przy jednoczesnym lepszym podejściu do rozwoju przywództwa.

Rozmówcy: César Gon, Dyrektor Generalny i Bruno Guicardi, Prezes Regionalny, Ameryka Północna, CI&T

Roberto Priolo: Firma CI&T została założona w 1995 roku, co oznacza, że była świadkiem ogromnych zmian w świecie IT. W jaki sposób ewolucja CI&T odzwierciedla ewolucję świata cyfrowego?

Bruno Guicardi: Z biegiem czasu, całkowicie zmieniliśmy naszą działalność w związku ze zmianami, jakie zaobserwowaliśmy w branży. A to, co robimy dzisiaj, jest w dużej mierze wynikiem tej zmiany: od samego wytwarzania i dostarczania oprogramowania do naszych klientów przeszliśmy do wprowadzania innowacji w ich firmach – po to, aby pomóc im wejść w nową erę cyfryzacji i zmienić sposób, w jaki wykonują swoją pracę. Na początku byliśmy programistami, a następnie, około sześć lat temu, staliśmy się w zasadzie agencją cyfrową: to oznacza zupełnie inne ukierunkowanie przy generowaniu wartości.

Byliśmy w stanie to zrobić nie dlatego, że jesteśmy szczególnie sprytni lub byliśmy dobrzy w przewidywaniu tego, co nadchodzi. Byliśmy po prostu bardzo zdyscyplinowani w naszych wysiłkach wynikających z przeprowadzanego przez nas wdrażania strategii metodą każdego roku ponownie oceniamy, w jaki sposób możemy rozwijać  łańcuch wartości, aby lepiej służyć naszym klientom i pomagać im osiągać ich cele poprzez nasze produkty. W zależności od tego, czego brakuje w naszej ofercie, dodajemy nowe usługi do naszego portfolio i uczymy naszych pracowników nowych rzeczy.

RP: Kiedy zaczęliście stosować Lean?

César Gon: Około 10 lat temu zaczęliśmy stosować Agile i dzięki temu poznaliśmy filozofię Lean Thinking jako filozofię zarządzania. Zaczęliśmy ją aktywnie wdrażać jakieś siedem lat temu.

RP: Agile? Jakie były Wasze doświadczenia z tym związane?

CG: Jest świetny i nadal bardzo nam pomaga, ale zaczęliśmy postrzegać go jako zbyt ograniczony względem tego, co chcieliśmy osiągnąć. W pewnym sensie Agile jest lżejszą wersją Lean, skoncentrowaną na tworzeniu lepszego oprogramowania w małych zespołach poprzez szybkie iteracje.

BG: Dokładnie tak. Agile ma swoje własne cykle PDCA – sesje planistyczne, w których bierze udział cały zespół, refleksje połączone z kaizen w celu zrozumienia co należy zrobić lepiej w następnym sprincie i tak dalej – ale skalowanie tych PDCA jest trudne. Co robisz, gdy zamiast jednego zespołu masz 15? Jak przekonać 100 osób do samoorganizacji?

Oprócz problemu ze skalowaniem okazało się również, że Agile nie jest wystarczająco skupiony na rozwoju przywództwa. W rzeczywistości, z naszego doświadczenia wynika, że jest wręcz odwrotnie: od właściciela produktu często oczekuje się, że „wie wszystko” i ma on tendencję do prowadzenia procesu jako zewnętrzny ekspert rozwiązujący problem za ciebie. A my potrzebowaliśmy czegoś zupełnie innego: chcieliśmy rozwijać “rozwiązywaczy” problemów.

RP: Słyszymy takie historie dość często. Jak zmieniło się wasze doświadczenie od czasu wprowadzenia Lean?

CG: Lean pomaga ci zobaczyć cały strumień wartości. Zanim się obejrzysz, z Lean nie produkujesz już tylko oprogramowania, ale patrzysz jak twoja strategia może przerodzić się w świetne pomysły i jak te świetne pomysły mogą przełożyć się na rzeczywiste produkty IT, które cenią twoi klienci. Spojrzenie z większej perspektywy jest bardzo skutecznym sposobem na rozwiązanie dużych problemów, których wcześniej nawet nie widziałeś: na przykład: jeśli produkcja oprogramowania jest perfekcyjnie zoptymalizowana, ale dotarcie do takiego etapu nadal zajmuje ci trzy miesiące, zobaczenie rzeczy w sposób bardziej przejrzysty pomaga ci szybciej podejmować decyzje (w tym przypadku – rozpoczęcie stosowania DevOps). Ma to zazwyczaj ogromny wpływ na czasy przejścia (czasy realizacji), które wraz z jakością uważamy za najważniejszy wskaźnik, jaki śledzimy.

BG: Praca naszych programistów nie zmieniła się bardzo, ale zaczęła się odbywać w szybszych cyklach. Teraz, kiedy coś zrobią, nie mija już półtora roku zanim uzyskają informację zwrotną. Im szybsze są reakcje zwrotne, tym częstsze będą usprawnienia. Tym, co się mocno zmieniło, jest praca zespołu zarządzającego. To, co robią liderzy, zmieniło się całkowicie.

RP: W jaki sposób?

CG: Hoshin jest metodą wdrażania strategii w naszej codziennej pracy. Jest to prosty sposób na zaangażowanie wszystkich liderów w to, co naprawdę ma znaczenie dla biznesu: nie ma menadżera, który nie chce uczestniczyć w strategicznych dyskusjach, więc zaangażowanie ich w planowanie Hoshin jest świetnym sposobem na zaangażowanie ich w dyskusje, które są bezpośrednio związane z Gembą, z opracowywanymi A3 przez ludzi itd. W międzyczasie ich sposób myślenia zaczyna się zmieniać.

BG: Dokładnie. Minęły lata zanim zaczęliśmy odczuwać wpływ tych zmian na naszą codzienną pracę, ale kiedy postanowiliśmy stać się szczupłą organizacją, wiedzieliśmy, że to my stanowimy problem, a zwrócenie się ku Hoshin było koniecznym krokiem w kierunku zakorzenienia się pomysłów Lean w organizacji.

RP: Chciałbym opowiedzieć o waszym szalonym tempie wzrostu – rośliście ciągle przez dwie dekady, obecnie jest to 35% z roku na rok. Jak Lean pomaga wam to osiągnąć?

CG: Myślę, że to, co Lean nam dał, to idea, że możemy zarządzać procesem rozwoju liderów, którzy są nam potrzebni do utrzymania dokonywanych usprawnień i do rozwoju. Wzrost o 30-35% w skali roku, którego doświadczamy, jest narzuconym przez nas samych ograniczeniem prędkości – nasz czas taktu potrzebny na rozwój umiejętności przywódczych. Wiemy, że szybszy rozwój uniemożliwiłby nam wykształcenie wystarczającej liczby liderów, którzy mogliby napędzać transformację.

RP: Wracając do przejścia na Lean… jak to wyglądało?

CG: Aby to wyjaśnić, często używamy analogii: przez kilka lat CI&T była chimerą – mitologicznym hybrydowym stworzeniem przedstawianym zwykle jako lew z głową kozy przyklejoną do pleców i ogonem zakończonym głową węża.

Czym więc był  „kryzys chimery” z 2009 roku? W tym czasie “lew” w naszej firmie (nasze studia stosujące Agile’a zaczęły się przebijać w firmie) istniał równolegle ze starą, tradycyjną fabryką oprogramowania (“koza”). To było jak posiadanie dwóch różnych firm, kontrast między nimi był ogromny. Ponadto mieliśmy mentalność zarządzania poprzez wydawanie rozkazów i kontrolowanie na poziomie przywództwa (“wąż”), która oczywiście była całkowicie oderwana od naszych agile-owych i leanowych starań. W tamtych czasach CI&T miało różne tożsamości i nie miało jasnego kierunku.

W odpowiedzi na tę sytuację podjęliśmy biznesową decyzję o zabiciu starej kozy – oznaczało to zamknięcie 60% naszej działalności i skupienie się na tym, co przynosiło prawdziwą wartość dla naszych klientów. Decyzja ta była trudna, ale raczej szybka. Węża było jednak znacznie trudniej się pozbyć: zmiana przywództwa to przytłaczające zadanie, które wymaga czasu, zaangażowania i cierpliwości. Aby to osiągnąć, zaczęliśmy zmieniać własne zachowania, starając się powoli angażować innych, aż do momentu, w którym zasady Lean i praktyka zaczęły kaskadowo spływać na całą resztę organizacji. Hoshin odegrał kluczową rolę w osiągnięciu tego celu.

RP: Jaka była najtrudniejsza część waszej transformacji?

CG: Jeśli chodzi o mnie, to dyscyplina, którą trzeba utrzymać, jak również niepewność, która wiąże się z próbą przekonania do czegoś innych, gdy sam jeszcze się uczysz.

BG: Nawet jeśli mocno wierzysz w siłę Lean – a tak jest – zawsze istnieje tendencja do powracania do starych zachowań. Dla mnie jest to chyba najtrudniejsza część transformacji Lean: ciągła presja, aby się nie cofnąć. Jednocześnie ciągła czujność, takie trzymanie się w gotowości, może nie jest jednak taką najgorszą rzeczą.

Wywiad ukazał się pierwotnie w serwisie Planet-Lean.com: link do wywiadu