Co właściwie powinniśmy robić, gdy już znajdziemy się w gemba? Czego szukać? I skąd będziemy wiedzieć, że nasze wizyty mają pozytywny wpływ na ludzi i firmę? 

„Nie patrz oczami, patrz stopami. Nie myśl głową, myśl rękami”. Być może spotkaliście się już ze słynnymi słowami Taiichiego Ohno, jednego z prekursorów Lean. Ohno nalegał, aby menedżer w swojej pracy kierował się informacjami pochodzącymi bezpośrednio ze źródła. Te zaś zdobywa się, idąc do gemba – miejsca, gdzie wytwarzana jest prawdziwa wartość i gdzie można poznać faktyczną sytuację, zamiast polegać na informacjach z drugiej ręki, takich jak różnego typu raporty.

Ale co właściwie powinniśmy robić, gdy już znajdziemy się w gemba? Czego szukać? I skąd będziemy wiedzieć, że nasze wizyty mają pozytywny wpływ na ludzi i firmę? W końcu odwiedzanie zespołu podczas pracy może być dla niego dość denerwujące i nie dzieje się tak bez powodu. Żaden pracownik nie będzie zadowolony, czując na karku oddech menedżera, nie mówiąc już o kimś ze ścisłego kierownictwa. Na temat tego, co robić i jak zachowywać się podczas gemba walk, powstało sporo literatury. Niewiele jednak mówi się o jego prawdziwym celu. Tymczasem tak jak w przypadku każdego nowego narzędzia lub praktyki, gdy cel nie jest jasny, skutki mogą okazać się rozczarowujące, a czasem nawet szkodliwe.

Znam pewną dyrektor generalną, która przeczytała chyba wszystkie książki na temat Lean i z zapałałem wypróbowywała wraz ze swoimi zespołami kolejne praktyki Lean, w tym gemba walk. Nie rozumiała jednak istoty tej praktyki. Wiedziała co prawda, że jej zadaniem jest zauważyć, gdzie ludzie mają kłopoty, reagowała jednak w niewłaściwy sposób – mówiąc im, co robią źle, a czasami podniesionym głosem strofując za nieprzestrzeganie procedur. W rezultacie członkowie jej zespołów czuli się kontrolowani i tłamszeni, a napięcie rosło. Inny znajomy dyrektor udawał się do gemba, gdzie odgrywał „miłego szefa”: uściski dłoni, śmiech z zespołem i kluczenie wokół problemów, aby tylko uniknąć trudnych dyskusji. W końcu zespół zaczął szukać wymówek, aby odwołać jego następną wizytę w gemba, powołując się na pilne prośby ze strony klienta lub inne niecierpiące zwłoki sprawy. Gemba walk nigdy nie są łatwe. Dla nikogo.

Kiedy jestem w gemba, wykorzystuję w pełni wszystkie zmysły. Wiem, że muszę naprawdę patrzeć, czuć, słyszeć, wąchać, a być może nawet smakować (chociaż nie musiałam jeszcze robić tego ostatniego). Muszę też mieć w pełni zaangażowane obie półkule mózgu: lewą dla empatii i prawą dla racjonalnego myślenia. Empatia jest ważna, bo chcę pokazać, że rozumiem odczucia ludzi (i naprawdę rozumiem je i odczuwam). Racjonalne myślenie jest niezbędne, ponieważ nie mogę pozwolić, by emocje wzięły górę. Jestem po to, aby pomóc zrozumieć sytuację. Muszę więc kierować się logiką i opierać na faktach. Regularne ćwiczenie gemba walk sprawia, że owe wizyty stają się nieco łatwiejsze, chociaż umiejętność ta nigdy nie jest tak naprawdę w pełni opanowana. Każda sytuacja jest bowiem inna. Po latach praktyki jestem jednak w stanie rozpoznać typowe problemy w różnych niejasnych sytuacjach. Dzięki temu doświadczeniu wiem, gdzie i jak patrzeć, przez co potrafię wskazać właściwy kierunek, nie będąc przy tym zbytnio rozproszona tym całym informacyjnym szumem. Razem z dyrektorem generalnym i menadżerami szybko odnajdujemy ciekawe i konkretne problemy do omówienia z pracownikami. Jest to ważne, ponieważ gdy ludzie są w stanie dostrzec prawdziwy problem, natychmiast angażują się w dyskusję. To właśnie w naszej książce Lean sensei nazywamy rozwijaniem „świadomości” i jest to pierwsza intencja spaceru po gemba.

Świadomość polega na otwieraniu umysłów, tak by spojrzeć gdzie indziej, spojrzeć na problem w inny sposób, rzucić wyzwanie temu, co wydaje się oczywiste, ale w rzeczywistości jest wdrożeniem ustalonych celów i planów. Polega na uświadamianiu liderom, że rynki się zmieniają i że obecny sposób działania nie jest już najlepszym rozwiązaniem. Moje pierwsze wyzwanie podczas wizyty w gemba to właśnie utrzymanie aktywnego „radaru świadomości”. Lean jest w tym niezwykle pomocny, ponieważ zapewnia mi z jednej strony swoisty kompas do znajdowania znaczących problemów, a z drugiej dyscyplinę pozwalającą widzieć problem takim, jaki w rzeczywistości jest (a nie jak ja chciałabym go widzieć). Każdy nowy problem prowadzi do pouczającego odkrycia na temat firmy czy biznesu. Czasami nawet otwiera drzwi do wspaniałej okazji do rozwoju.

Pamiętam jedną taką sytuację w startupie, który nie osiągał celów biznesowych, wyraźnie z powodu niskiego wskaźnika konwersji leadów. Aby lepiej uwidocznić problem i zwizualizować proces, dyrektor i menedżer marketingu zlecili programistom stworzenie cyfrowego narzędzia do śledzenia leadów generowanych przez różnych partnerów. Chcieli zrozumieć, dlaczego narzędzie nie zostało jeszcze wdrożone, udaliśmy się więc razem do zespołu programistów. Okazało się, że powodem opóźnienia był fakt, że partnerzy nie byli zainteresowani użyciem narzędzia. Dodawało im bowiem sporo pracy, nie oferując w zamian zbytniej wartości. Szczególnie jedna osoba sprzeciwiała się dzieleniu się informacjami – czuła, że ​​są one wykorzystywane do mikrozarządzania jej pracą. Rozmowa zaczęła koncentrować się na cechach jej osobowości: złej komunikacji, skrytości i emocjach.

Z mojej perspektywy wyglądało to tak, jakby dyrektor generalny i jego menedżer chcieli, aby nowe narzędzie zapewniało kierownictwu nadzór nad działaniami sprzedażowymi i aby partnerzy postrzegali je w ten sam sposób. W tym miejscu zapaliła mi się lampka alarmowa. Czy kierownictwo planowało system kontroli partnerów, czy współpracy z nimi? Czy chciało po prostu śledzić kluczowe wskaźniki efektywności, czy faktycznie współpracować ze swoimi partnerami w celu usunięcia przeszkód na drodze do konwersji? Moim celem było pokazać im, że mówią o niewłaściwym problemie. Fakt nieskonwertowanych leadów nie był związany tylko z brakiem wizualizacji procesu sprzedaży, to był tylko wierzchołek góry lodowej. Uruchomienie nowego narzędzia cyfrowego nie poprawiłoby sytuacji. Jeśli już, zmuszanie partnerów do korzystania z narzędzia, którego nie chcieli, stworzyłoby jeszcze więcej problemów.

Zapytałam więc dyrektora generalnego: „Kiedy ostatnio odwiedziłeś tego partnera i szczegółowo przeanalizowałeś z nim kilku potencjalnych klientów? Czy znasz przykładowe prawdziwe trudności, na jakie natrafiają partnerzy każdego dnia?”. Szybko stało się jasne, że nie rozumie problemów, z którymi borykają się partnerzy i zespół sprzedaży. Podczas naszej rozmowy zdał sobie sprawę, że nawet mając szczegółowe dane liczbowe z nowego narzędzia, nie będzie wiedział, jak pomóc partnerom lub poprawić konwersję leadów.

Co powinniśmy zrobić, gdy już zdamy sobie sprawę z takiej sytuacji? O tym przeczytasz w drugiej części artykułu, która ukaże się niebawem.

Autorka artykułu Sandrine Olivencia jest współautorką książki Lean sensei. Idź, zobacz, rzucaj wyzwania, która ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i jest dostępna w księgarni leanbooks.pl. Oryginalnie artykuł ukazał się w języku angielskim i jest dostępny tutaj.