Czego nauczyłem się pracując w Toyocie

Starając się doprowadzić do zmiany w naszych organizacjach cały czas przyglądamy się Toyocie w nadziei na znalezienie inspiracji i właściwego kierunku działania. Często jestem pytany, na czym polega sekret Toyoty, oraz w jaki sposób go powielić. Mimo wszystkich rzeczy, które zostały już napisane na temat Toyoty, rzeczywistość zdaje się obfitować w całe mnóstwo błędnych przekonań i wyobrażeń na temat tej firmy.

Wiele osób uważa na przykład, że Toyota jest organizacją perfekcyjną. Jest to dość dalekie od prawdy – przed firmą cały czas stoją olbrzymie wyzwania – od walki o bycie prawdziwą międzynarodową firmą, po bezprecedensową skalę wzrostu, z którą przychodzi jej się zmierzyć. Mimo to, nadal stanowi ona modelowy przykład firmy zarządzanej w oparciu o Lean Management i jest przykładem sukcesu, którego nie udało się do tej pory nikomu w pełni powielić.

Dlatego uznałem, że warto abym podzielił się z czytelnikami tym, czego nauczyłem się w Toyocie w Japonii, gdzie pracowałem w latach 1988-1994, oraz w Stanach Zjednoczonych, gdzie byłem zatrudniony do roku 2011.

Zostałem zatrudniony w Toyocie początkowo jako specjalista odpowiedzialny za analizy konkurencyjności oraz do pomocy przy określaniu specyfikacji nowych modeli samochodów, które miały być sprzedawane na rynkach zamorskich. Prowadziliśmy swego rodzaju wywiad gospodarczy w oparciu m.in. o czasopisma, których kupowaliśmy naprawdę duże ilości, żeby zgromadzić potrzebne informacje. Nie mieliśmy jednak dobrego procesu.

Zaraz jak tylko zostałem zatrudniony, mój przełożony zawołał mnie do siebie i przydzielił mi moje pierwsze zadanie: „Wydajemy dużo na gazety motoryzacyjne, ale nie wykorzystujemy właściwie zawartych w nich informacji. Czy możesz proszę opracować A3, żeby rozwiązać ten problem?”

Pamiętam, że na tym etapie mojego rozwoju zawodowego otrzymałem więcej wsparcia niż kiedykolwiek indziej w mojej karierze zawodowej. Zarówno mój sempai (mentor, który wspierał mnie w aklimatyzacji i z którym pracowałem na co dzień), jak i mój menadżer, coachowali mnie zadając coraz bardziej dogłębne i precyzyjne pytania dotyczące stanu obecnego, ale nigdy nie udzielając odpowiedzi na zadawane przeze mnie pytania dotyczące problemu, którym się zajmowałem.

Co więcej, nie przeszedłem żadnego formalnego szkolenia z raportów A3 („Zarządzać znaczy uczyć” jeszcze wtedy niestety nie zostało napisane!).

Musiałem samodzielnie nauczyć się o co chodzi w raporcie A3, o którego przygotowanie zostałem poproszony. Było to niezwykle trudne! Pierwszy szkic był naprawdę kiepski i zmuszony byłem przejść kilka kolejnych iteracji przez następnych kilka miesięcy. Czułem się mocno sfrustrowany. Sądziłem, że zużywam zbyt wiele cennego czasu moich mentorów nie tworząc swoją pracą prawdziwej wartości.

Koniec końców, proces ten wynagrodził mi całą moją frustrację. Ostatecznie dzięki współpracy z moim sempai i konieczności zaprezentowania kolejnych propozycji, zyskałem szansę przedstawiania moich rozwiązań kolegom z zespołu oraz kierownictwu wyższego szczebla. Fakt ten bardzo mnie motywował i dawał mnóstwo satysfakcji z pracy. Wtedy też dostrzegłem, jak istotną częścią mojego rozwoju zawodowego było powierzone mi zadanie. Bez niego, nigdy był w pełni nie zrozumiał, w jaki sposób były prowadzone analizy konkurencyjności w Toyocie, oraz na które rzeczy należało zwrócić szczególną uwagę.

Najważniejszą nauką jaką wyniosłem z pracy w Toyocie jest przeświadczenie, że prawdziwa siła tkwi w rozwoju potencjału ludzi i że rola przełożonych w tworzeniu kultury rozwiązywania problemów jest krytycznie ważna.

W „świecie lean” często słyszymy te stwierdzenia. Osobiście uważam, że Toyota pozostaje niezmiennie wierna tym właśnie zasadom.

W trakcie mojej pracy, mój zakres odpowiedzialności zmieniał się dość znacząco każdego roku, a wraz z nowym zakresem odpowiedzialności pojawiały się rzecz jasna coraz to nowe zadania do wykonania. Jest to element dążenia Toyoty do dawania ludziom większej satysfakcji z ich pracy oraz do promocji ich samorozwoju.

Była to dla mnie kolejna ważna lekcja. Przez cały czas pracy w Toyocie czułem jakby odpowiedzialność za mój rozwój spoczywała właśnie na mnie. Zawsze byłem ukierunkowywany na własny rozwój zawodowy i naukę (cztery lata po podjęciu pracy zostałem asystentem menadżera), a kierownictwo zawsze wspierało moje wysiłki starając się zgrać moje aspiracje zawodowe z możliwościami jakie pojawiały się w firmie, a które wynikały z jej bieżących i przyszłych potrzeb biznesowych.

Na przykład, kiedy opuszczałem Japonię z zamiarem powrotu do pracy w Stanach Zjednoczonych, zachęcono mnie żebym przyłączył się do Toyota Production System Support Center (TSSC). Mimo, iż nigdy nie myślałem o karierze w tej organizacji, moi przełożeniu przedstawili mnie jej szefostwu i mocno zachęcali do podjęcia tego wyzwania. Pomogli mi w zasadzie urzeczywistnić to, co wynikło z mojej własnej inicjatywy.

Kultura Toyoty pozwala na stworzenie takiego środowiska, w którym pracownicy mają swobodę podążania za tym co jest dla nich wartościowe, oraz gdzie ich pomysły są słyszane. Samorozwój jest doskonałą formą upełnomocniania i wzmacniania pozycji ludzi.

Podejście Toyoty do rozwoju ludzi (uczenie się przez działanie podczas wykonywanej pracy) jest również widoczne w sposobie, w jaki firma ocenia swoich pracowników. Podczas gdy większość organizacji mierzy wkład swoich pracowników w jej rozwój poprzez rezultaty, jakie osiągają, Toyota kładzie olbrzymi nacisk na proces.

Ocena pracownicza z tym związana dotyczy stosowania w pracy wartości Drogi Toyoty (Toyota Way), czyli stawiania wyzwań, ciągłego doskonalenia (kaizen), genchi gembutsu, pracy zespołowej oraz okazywania szacunku. Wielką uwagę przykłada się również do zrozumienia przez pracownika stanu obecnego.

Przypominam sobie wiele ocen, podczas których dano mi jasno do zrozumienia, iż mimo że wiele udało się osiągnąć po stronie rezultatów, można było uczynić znacznie więcej, aby jeszcze lepiej zrozumieć sytuację oraz sposób w jaki funkcjonował sam proces.

Tak jak dla każdej innej organizacji, wyniki są ogromie ważne również i dla Toyoty. Jednakże w procesie oceny równa waga przypisywana jest dobremu zrozumieniu procesu (i tak samo jest też nagradzana). I to właśnie stanowi dla mnie o niezwykłej wyjątkowości tej organizacji.

Mark Reich

Autor jest dyrektorem ds. zarządzania strategicznego i operacyjnego w Lean Enterprise Institute w Stanach Zjednoczonych. Był jednym z gości specjalnych XIV Konferencji Lean Management, która odbyła się we Wrocławiu w dniach 10-12 czerwca 2014 roku.

Artykuł został oryginalnie opublikowany na portalu “Planet Lean.” Link do artykułu znajduje się tutaj.

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej