Czy podejście lean jest naukowe?

Drogi Mistrzu Gemba!

Często słyszę, że Lean jest jak metoda naukowa. Jako konsultant Lean prowadzę czasami warsztaty kaizen i szczerze mówiąc trudno jest mi dostrzec jakiekolwiek podobieństwa. Czy mógłbyś wyjaśnić, co kryje się pod pojęciem „metoda naukowa” i jaki ma to związek z naszą pracą?

Dziękuję za to pytanie o moim zdaniem dość fundamentalnym znaczeniu. Pierwsi twórcy Lean Management uważali, że stosują metodę naukową (w formie cyklu PDCA Deminga) w rozwiązywaniu problemów biznesowych.  Art Smalley i Durward Sobek w swojej doskonałej książce na temat metody A3 „Understanding A3 Thinking” (w tłumaczeniu na polski „Zrozumieć myślenie A3”) podkreślają, że już na trzeciej stronie pierwszej w historii broszury na temat Systemu Produkcyjnego Toyoty (TPS) wydanej przez koncern Toyoty, mowa jest o tym, że „TPS jest oparty na myśleniu naukowym. Bardzo ważne jest, aby mieć to na względnie rozpoczynając jakiekolwiek działanie (badanie jakiegokolwiek zjawiska), i starać się znaleźć rzeczywistą przyczynę problemu odnosząc się do istoty i źródła rzeczy. Innymi słowy, kładziemy ogromny nacisk na zdobywanie faktów”.

W rzeczy samej, wiele nieudanych wdrożeń w miejscu wykonywania pracy (w gemba) można przypisać niezrozumieniu ducha metody naukowej w działaniach kaizen. Z drugiej strony sam termin „metoda naukowa” jest dość „pojemny” a przez to wrażliwy na różnorakie interpretacje (dla przykładu tayloryzm znany jest pod nazwą „metody naukowego zarządzania”, co jest zarazem prawdą i nieprawdą, a przez to wprowadza sporo zamieszania). W takim razie o co w tym wszystkim chodzi?\

Istnieje szereg aspektów metody naukowej, które sprowadziłbym (dokonując pewnego uproszczenia), do następujących kwestii:

  1. Obserwacja: pierwszy krok każdego naukowego dociekania to obserwacja zjawiska w rzeczywistości (w kontraście do podejścia, które polega zasadniczo na wyminie argumentów), czyli w określonym kontekście.
  2. Sformułowanie modelu (związku przyczynowo-skutkowego): rozpisanie na kartce papieru czytelnego związku przyczynowo-skutkowego, który objaśnia obserwowane zjawisko.
  3. Poszukiwanie niezgodności: jest to moment, w którym myślenie naukowe zaczyna przeciwstawiać się intuicji. Znalezienie sytuacji, które potwierdzają nasze pierwsze teorie, jest stosunkowo łatwe. Jednak prawdziwe myślenie naukowe to takie, które wskazuje na warunki, w których nasze teorie się nie sprawdzają. Niezgodności wskazują miejsca, w których możemy się czegoś nauczyć, ponieważ ujawniają, w odniesieniu do których sytuacji nasz model rzeczywistości jest niewystarczająco dobry, aby móc prawidłowo objaśnić, co naprawdę się dzieje.
  4. Zdefiniowanie problemu: dokładne wyjaśnienie, dlaczego niezgodności odbiegają od przyjętego modelu (związku przyczynowo-skutkowego), to istota myślenia naukowego – od tego momentu zaczyna się nauka.
  5. Sformułowanie hipotezy: po tym jak problem zostanie precyzyjnie określony, można przetestować kilka hipotez, w celu jego wyjaśnienia. Celem nie jest jednak szybkie znalezienie odpowiedzi, która ma sprawić, że problem przestanie występować, ale znalezienie właściwej odpowiedzi, która pozwoli pogodzić (lub też nie) zidentyfikowaną niezgodność z przyjętym modelem teoretycznym.
  6. Eksperymentowanie mające na celu przetestowanie hipotezy: powtarzanie testów na podstawie różnych hipotez w warunkach rzeczywistych, które prowadzą do rozwiązania problemu.
  7. Przeformułowanie ogólnego modelu (związku przyczynowo-skutkowego), w celu włączenia do niego wyników świeżo przetestowanych hipotez, na czym w istocie polega proces naszego uczenia się.
  8. Dzielenie się zdobytą wiedzą, nie tylko poprzez wyjaśnienie osiągniętych wyników, ale poprzez umożliwienie innym powtórzenia eksperymentów w odmiennych warunkach, w celu powielenia procesu uczenia się i zrozumienia nowego modelu.

Brzmi to dość kłopotliwe (i w sumie takie właśnie jest), ale od końca osiemnastego wieku proces ten, jak również współpraca między naukowcami i inżynierami, stały się główną siłą sprawczą produktywności przemysłowej. I właśnie to podejście zaadoptowali inżynierowie Toyoty, kiedy się o nim dowiedzieli od profesora Deminga.

Oto sposób, w jaki można je zastosować na gruncie filozofii Lean Management:

  1. Idź i zobacz. Genchi Genbutsu to jedna z podstawowych zasad Lean Management – udanie się na miejsce, w celu „zobaczenia faktów na własne oczy”, u źródła. Przypadki, w których proces rozwiązywania problemów zakończył się niepowiedzeniem, są spowodowane najczęściej niewłaściwie przeprowadzonym „idź i zobacz”: nie poświęciliśmy wystarczająco dużo czasu na obserwację procesu, żeby stwierdzić co jest nie tak. Nie tak dawno temu pracowałem z zespołem powołanym do rozwiązania złożonego problemu jakościowego i kiedy udaliśmy się na halę produkcyjną, aby przedyskutować część problemowych zagadnień dostrzegliśmy, że praca operatorów w gnieździe była przerywana prawie co każdą piątą produkowaną sztukę, z tego czy innego powodu. Jedna trzecia tych zakłóceń pojawiała się na stanowisku, z którego wywodził się problem jakościowy. Zaczęliśmy obserwować urządzenie, na którym doszło do przerwania cyklu, a zaraz potem zaczęliśmy przyglądać się pracy operatorki, po tym jak wznowiła swój kolejny cykl. Sama tylko obserwacja umożliwiła identyfikację szeregu potencjalnych miejsc oraz przyczyn utraty jakości. Okazało się ostatecznie, że żadna z nich nie była związana z procesem maszynowym.
  2. Opracuj standard. Opracowanie standardu w terminologii lean to odpowiednik sformułowania modelu, czyli określenia związku przyczynowo-skutkowego. Polega ono na przedstawieniu na kartce papieru teoretycznej sekwencji działań wymaganej do właściwego wykonania pracy. Nie jest to wcale takie proste. W wielu przypadkach patrząc na opracowaną dokumentację natychmiast dostrzegamy, że wiele parametrów odbiega od warunków zadanych na samym początku. W takim przypadku należy sprowadzić proces do warunków początkowych (zgodnych z modelem) i sprawdzić co się wtedy dzieje.
  3. Szukaj rozbieżności. Jakakolwiek rozbieżność względem standardu to niezgodność. Jeżeli standard jest jasny, zamiast mówić, że „normalnie” to proces funkcjonuje tak lub tak, powinniśmy koncentrować się na każdej dostrzeżonej rozbieżności (czyli niezgodności), próbując je dobrze zrozumieć.
  4. Określanie (definiowanie) problemu. Problem w ujęciu Lean Management to rozbieżność względem standardu. Rozbieżność można wyrazić na dwa sposoby: jako rozbieżność efektywnościową (w porównaniu z wynikiem najlepszego dnia, w porównaniu z najlepszą fabryką itp.) oraz jako rozbieżność względem ustandaryzowanego procesu (co powinniśmy zrobić, żeby praca była wykonywana właściwie). W rzeczywistości występuje zazwyczaj wiele różnych rodzajów rozbieżności, dlatego ważne jest, aby umieć dobrze określić, która z nich ma największy wpływ na efektywność. Nie robi się tego myśląc wytrwale, lecz testuje się każdy czynnik mający wpływ na rozbieżność, do czasu aż nie wyłonimy tego, który oddziałuje najmocniej.
  5. Poszukiwanie przyczyny źródłowej. Jeżeli uda nam się określić doświadczalnie czynnik mający największy wpływ na zidentyfikowaną rozbieżność, musimy określić jej przyczynę źródłową. W tym miejscu najbardziej skuteczną metodą okazuje się być „5 razy dlaczego”. Metoda ta umożliwia nam odejście od powierzchownego objaśniania zjawiska i „dokopanie się” do bardziej wnikliwego zrozumienia istoty procesu.
  6. Kaizen. To najczęściej nic innego jak po prostu „wypróbuj to!”. Celem kaizen jest wykrycie rzeczywistej przyczyny problemu, co daje tym samym możliwość rozwiązania go raz na zawsze. Mimo iż proces naukowy jest z założenia żmudny, część eksperymentalna musi być przeprowadzona szybko, musi obfitować w dużą ilość prób, i musi być przeprowadzana konsekwentnie i niestrudzenie. Po wielu nieudanych próbach wynalezienia żarówki, Edison zwykł żartować: „Wcale nie poniosłem porażki. Po prostu odkryłem tylko 1000 błędnych rozwiązań”.
  7. Modyfikacja standardu. Jeżeli problem został rozwiązany, w wyniku tego, że została znaleziona przyczyna źródłowa  oraz wdrożony został odpowiedni środek zaradczy, należy opracować i wprowadzić nowy standard. Poprzez analogię do eksperymentów naukowych, nowy standard oznacza zmianę organizacji pracy wokół wykonywanej czynności.
  8. Yokoten. Praktyka Lean Management jest w tej kwestii wyjątkowo podobna do metody naukowej. Bardziej niż rozpowszechnianiem najlepszych praktyk i bardziej niż wdrażaniem rozwiązań, yokoten jest powieleniem procesu badania naukowego. Nie trzeba zaczynać od zera, ale od powtórzenia tego samego eksperymentu (kaizen) w innych, odmiennych warunkach, dzięki czemu możliwe staje się znalezienie innych rozwiązań, co z kolei jeszcze lepiej wspiera proces lokalnego uczenia się.

Jedną z najbardziej frustrujących rzeczy w pracy z Senseiami starej daty, jest to, że nigdy nie przejawiają oni zainteresowania rozwiązaniami, ani działaniami naprawczymi. Wszystkie ich pytania dotyczą wyłącznie problemu. Na początku myślałem, ze to rodzaj triku, który ma na celu zrobić wrażenie na zespole. Ale z czasem pojąłem, że naprawdę nie są oni zainteresowani jakimkolwiek rozwiązaniem: wierzyli w ludzi, którzy sami je wymyślą, na podstawie tego co sami uznają za najlepsze. Tak naprawdę byli zainteresowali lepszym zrozumieniem przyczyny źródłowej poprzez naukę opartą na pogłębianiu wspólnego zrozumienia sytuacji.

Odcienie szarości

Zrozumienie w jak dużym stopniu Lean Management oparty jest na metodzie naukowej niesie za sobą bardzo poważne skutki dla działań podejmowanych w miejscu tworzenia wartości (w gemba). Praktyka Lean Management opiera się głównie na znajdowaniu i zajmowaniu się zidentyfikowanymi różnicami w funkcjonowaniu naszych procesów względem ich pożądanego (idealnego) stanu czy działania.

Typowym przykładem są zapasy. Kierownictwo i zarządy firm chcą redukować poziom zapasów. Praktycy Lean Management chcą natomiast redukować długość trwania czasów przejścia (ang. leand-time). Redukcja zapasów może być osiągnięta w wyniku zarządzenia (często ze strasznymi skutkami w kwestii terminowości dostaw). Redukcji czasu przejścia nie da się wymusić. Przyczynom długich czasów przejścia (duże partie, problemy z planowaniem, złożone przepływy, słaba logistyka) trzeba stawić czoło w odniesieniu do ich specyfiki. Jeżeli nie zostanie to odpowiednio dobrze wyjaśnione, wielu ludzi będzie poszukiwać rozwiązań, których w istocie nie ma.

„Szczupłe rozwiązania” to nie wiele więcej niż podstawowe sposoby rozwiązywania podstawowych problemów (np. zastosowanie małego pociągu do dostarczania części i komponentów do linii). Jednak specyficzne rozwiązania (rodzaj wagoników, które powinniśmy zastosować), są rzadko możliwe do skopiowania w rzeczywistych warunkach. Próby dokładnego zastosowania rozwiązań z innych firm prowadzą najczęściej do gorzkich rozczarowań (oraz niepotrzebnych wydatków).

Odpowiedzi w podejściu Lean Management mają z rzadka charakter czarno-biały. Wiele osób stając się wyznawcami Lean Management po przeczytaniu literatury, chce wdrożyć szczupłe „praktyki” wszędzie bez wyjątku. Ponieważ w rzeczywistości wiąże się to nieuchronnie z zastosowaniem podejścia naukowego, „szczupłe środki zaradcze” będą z natury rzeczy zależne od sytuacji (nikt przecież nie wierzy w rozwiązania w pełni uniwersalne, ani dobre na wszystko). Reprezentują tym samym wiele odmian szarości.

Przykładowo, w przypadku komponentów nabywanych od dostawców zewnętrznych, ludzie którzy zdołali się przekonać o wyższości regałów niskiego składowania, umożliwiających swobodny dostęp do części, zwykle chcą się pozbyć wszystkich regałów wysokiego składowania. Czasami ciężko ich przekonać, i mimo, że zamiana regałów wysokiego składowania na regały podobne do półek w supermarkecie jest doskonałym pomysłem, to niektóre z komponentów mają bardzo długi czas przejścia (bo przebywają połowę kuli ziemskiej, żeby do nas dotrzeć), a znowu inne reprezentują „martwe zapasy”, które nie zostały jeszcze zlikwidowane itp. Dlatego kilka regałów wysokiego składowania będzie nadal potrzebnych, zaś to co będziemy na nich składować, będzie zarządzane przez tradycyjny system komputerowy przydzielający miejsce na regałach, co w rzeczy samej będzie kontrastowało z supermarketowym systemem pobierania materiał dostępnego „na wyciągniecie ręki”.

Prawdą jest, że największą korzyść odniesiemy likwidując wszystkie wózki widłowe z hali, ale to wymagać będzie w pierwszej kolejności rozwiązania problemu, jakim są komponenty o długim czasie przejścia oraz wyroby wolno rotujące. Różne zasady obowiązują przy różnych uwarunkowaniach.

Rytm kaizen

Wdrażanie lean w duchu metody naukowej ma trzy ważne konsekwencje w wymiarze praktycznym.

Po pierwsze jesteśmy zmuszeni do szczegółowego wyjaśnienia naszych teorii (modeli) na temat tego, jak funkcjonują nasze procesy (na zasadzie standardów lub zupełnie przypadkowych relacji). Jesteśmy więc zmuszeni dostrzec relacje przyczynowo-skutkowe w procesie. W pierwszej broszurze na temat TPS mowa jest o tym, że „w procesie rozwiązywania problemów jasno określony musi zostać problem, a w kaizen potrzeba”. Nie zawsze bywa to oczywiste, lecz jest to zdecydowanie warte zachodu ćwiczenie, stanowiące klucz do postępu w dłuższej perspektywie czasu.

Po drugie, tempo działań i warsztatów kaizen musi wzrosnąć. Jeżeli nauka oparta jest na popełnianiu błędów, musimy zacząć popełniać je częściej i szybciej. Ludzie muszą nauczyć się wypróbowywać pomysły natychmiast w bezpieczny sposób, z wykorzystaniem kartonowych wycinków, taśm izolacyjnych, czegokolwiek. Szybkie eksperymenty generują o wiele więcej wiedzy niż godziny spędzone na dyskutowaniu. Na koniec musimy porzucić nasze wierzenia w szablonowe rozwiązania i zaakceptować fakt, że jeśli chcemy zachęcić inną grupę ludzi do wprowadzenia określonego rozwiązania, to szybciej i bezpieczniej będzie skłonić ich do powielenia analiz oraz procesu kaizen, niż usiłować narzucić im wdrożenie konkretnego rozwiązania. Każda wiedza jest kontekstowa, zaś warunki funkcjonowania nigdy nie są takie same.

Kaizen, kaizen, kaizen. Nie mogę przecenić, jak ważne jest utrzymanie odpowiedniego rytmu działań kaizen. Rewolucja przemysłowa stała się rewolucją, z chwilą, gdy tempo powstawania nowych modeli i eksperymentowania eksplodowało (w przeciwieństwie do powolnej ewolucji, która miała miejsce począwszy od XIII wieku). Ta sama prawidłowość obowiązuje w odniesieniu do postępu wewnątrz firmy. Transformacja lean zaczyna być transformacją, kiedy tempo kaizenów oraz działań związanych z rozwiązywaniem problemów nagle eksploduje  (w przeciwieństwie do „biznesu jak zwykle”, który cechuje mały udział działań o charakterze ciągłego doskonalenia). Każdy mistrz przeprowadza jeden warsztat kaizen co najmniej raz w miesiącu, a każdy menadżer średniego szczebla zawsze pracuje nad jakimś raportem A3. Lean to praca! Cytując Edisona po raz kolejny: „Dobre okazje często umykają uwadze ludzi, ponieważ ubrane są w roboczy kombinezon i czuć od nich pracą.” Wasz Mistrz Gemba

Pobodne artykuły

„Teoretyczne podstawy Lean to nie to samo, co ich praktyka” – wywiad ze współautorem książki Skuteczne zarządzanie Michaelem Ballé

Trzecia część trylogii Michaela i Freddy’ego Ballé pt. Skuteczne zarządzanie niedawno ukazała się w polskim przekładzie. Napisana żywym językiem, uhonorowana nagrodą Shingo i przetłumaczona na osiem języków, […]

więcej

Irytujące drobiazgi też mają znaczenie

Zepsuty telefon lub zegar pokazujący niewłaściwą godzinę mogą nam wydawać się drobnostkami, ale często utrudniają ludziom pracę. Rozwiązanie takich problemów poprawia jakość pracy i podnosi morale… Mówi też sporo o […]

więcej

Polecane warsztaty

Symulacja Lean Manufacturing, Lean Enterprise Institute Polska

Symulacja Lean Manufacturing

Produkując rzeczywiste produkty w symulowanej fabryce w trakcie 4 zmian produkcyjnych, uczestnicy warsztatów przekonają się, jak duże korzyści...

więcej
System rozwiązywania problemów, Lean Enterprise Institute Polska

System rozwiązywania problemów

Jak połączyć narzędzia rozwiązywania problemów w sprawnie działający...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej