Mało jest w Lean kwestii tak enigmatycznych i trudnych do uchwycenia jak osoba senseia i jej funkcja. Czym właściwie zajmuje się Lean sensei i jak może pomóc twojej organizacji?

Uczenie się jest podstawą Lean. Dlatego właściwsze jest przedstawianie Lean jako systemu edukacyjnego niż jako systemu produkcyjnego. Wciąż jednak, mimo całych dekadach badań i praktyki, dominuje to drugie podejście. W tej chwili wszyscy w społeczności Lean zdają sobie sprawę, że za całym zestawem narzędzi służących doskonałości operacyjnej i za koniecznym do ich zastosowania systemem zarządczym stoi znacznie głębsze wyzwanie. Jest to rozwój potencjału ludzkiego, tak aby stworzyć kulturę ciągłego doskonalenia. Aby sprostać obecnym, szybko zmieniającym się okolicznościom, ciągłe doskonalenie musi mieć niezwykle dynamiczny charakter.

Z tego względu z wielką przyjemnością przyjąłem propozycję napisania Wprowadzenia do książki Lean sensei, której autorzy dokładnie przyjrzeli się roli doświadczonych ekspertów – mistrzów w kontynuowaniu i wzmacnianiu ducha Lean. Poniższy fragment tej książki przedstawia pięć sposobów, na które sensei pomaga organizacjom lepiej dostarczać wartość swoim klientom, a jednocześnie odkrywać fakty ważne w danej chwili i ich wpływ na przyszłość.

W przeciwieństwie do konsultanta, trenera i coacha, sen­sei nie musi znać odpowiedzi (bo niby po co; tu chodzi przecież o rozwijanie umiejętności myślenia i samodzielnego dochodzenia do rozwiązań), ale musi wiedzieć, gdzie patrzeć. W praktyce sensei:

1. Zabierze cię do gemba. Sensei zabiera lidera do rzeczy­wistego miejsca, w którym klienci korzystają z usługi lub w którym pracownicy pierwszej linii wykonują pracę. Celem jest bezpośrednia obserwacja tego, co dzieje się naprawdę — w przeciwieństwie do tego, co widzimy na slajdach pre­zentacji i co sądzimy, że się dzieje. Podstawowym zadaniem senseia jest zachowanie kontaktu z rzeczywistością poprzez szczegółową analizę konkretnych przypadków niepowodze­nia, choćby w postaci reklamacji od klientów, poprawek i opóźnień w dostawie. Metoda „idź i zobacz” nie sprowadza się do samej obserwacji. Chodzi tu o analizę konkretnych problemów, przyjrzenie się istniejącym ograniczeniom i ich sile — wszystko po to, by dogłębniej zrozumieć problem.
2. Skłoni do dyskusji na temat rzeczywistych wyzwań. Nawet je­śli nie jesteśmy tego świadomi, wszelkie dyskusje w firmie są ukierunkowane na cele (chcemy osiągnąć to i to) oraz plany (musimy zatem zrobić to i to). Rolą senseia jest zakwe­stionowanie tych dorozumianych założeń. W jaki sposób? Poprzez skłonienie pracowników do zastanowienia się nad samą istotą problemu, a dopiero w kolejnym kroku przejście do dyskusji na temat jego rozwiązania. W głównej mierze jest to ćwiczenie z logiki: chodzi o zrozumienie zależności pomiędzy celami — a te często są sprzeczne i niejasne — a planami, które mają doprowadzić do osiągnięcia tych ce­lów; plany te zaś bywają niepełne oraz oparte na opiniach i myśleniu życzeniowym, a nie na twardej logice. Zamiast „nie zgadzam się”, sensei powie: „Naprawdę nie rozumiem, w jaki sposób ten plan może zapewnić wam oczekiwane re­zultaty”. Zadaniem senseia jest doprecyzowanie wyzwań, z którymi firma musi się zmierzyć, by móc się rozwijać, a nie pomaganie we wdrożeniu gotowych rozwiązań.
3. Zada ćwiczenia. Prawdziwe uczenie się nie opiera się na chwilach olśnienia, w których nagle zaczynamy rozumieć, co dotychczas funkcjonowało źle i jak wszystko powin­no wyglądać od tej pory. Prawdziwe uczenie się wynika z oswajania się z nowym pomysłem lub praktyką tak długo, aż je przyswoimy i staną się dla nas naturalne. Aby pomóc ludziom zobaczyć to, czego nie dostrzegają, co znajduje się niejako „poza stołem”, sensei wyznacza konkretne ćwiczenia, takie jak: „wprowadź 5S”, „mierz czas przejścia” lub „przy kolejnej wątpliwości co do jakości zatrzymaj się i przyjrzyj uważnie tej kwestii”. Te praktyczne ćwiczenia zostały do­kładnie opisane w Systemie Produkcyjnym Toyoty i mają za zadanie nakłonić liderów i ich zespoły do uczenia się poprzez działanie i odkrywanie trudnych problemów w konkretnych, szczegółowych przypadkach. Narzędzia TPS nie stanowią instrumentów służących wprowadzaniu przypadkowych usprawnień — są to konkretne ćwicze­nia pozwalające analizować i rozwiązywać powtarzające się problemy, powiązane z kluczowymi wyzwaniami bizne­sowymi. W SMED w istocie nie chodzi o redukcję czasu przezbrojeń, ale o nauczenie się produkowania w mniej­szych partiach, z czym nikt nie czuje się wygodnie w or­ganizacjach ukierunkowanych na jak największą produk­cję przy jak najniższym koszcie jednostkowym. Ćwiczenia nie prowadzą do żadnych założonych z góry odpowiedzi — podkreślmy raz jeszcze: tu chodzi o odkrywanie, a nie osiąganie określonych rezultatów. Ważne, aby ludzie sa­modzielnie dochodzili do odpowiedzi poprzez wielokrotne powtarzanie ćwiczenia.
4. Będzie uczył cyklu Deminga (PDCA). Chociaż ćwiczenia mają na celu rozwój świadomości, namysłu i głębi myślenia, to jednak proces PDCA jest tu równie istotny. Myślenie na głębszym poziomie oznacza wyjście poza szybkie schema­tyczne reakcje i zaangażowanie wolniejszego procesu myślo­wego, za to mniej szablonowego. Chodzi o zatrzymanie się i skonfrontowanie pomysłów z tym, co widzimy i wiemy. Jest to trudne zarówno na poziomie indywidualnym, jak i na poziomie całej grupy. Aby naprawdę coś zrozumieć, musimy spróbować to zmienić. Jeśli zaś zaangażujemy się w zmia­nę, jesteśmy zmuszeni przyjrzeć się pomysłom poważnie i zbadać, jakie wywołają reakcje. W swoim wewnętrznym podręczniku Rozwój w miejscu/na stanowisku pracy, Toyota opisuje samą siebie jako sumę cykli PDCA prowadzącą do „długofalowego sukcesu i wzrostu jako organizacji”.Najlepszym schematem-wytyczną do myślenia na głębszym poziomie jest właśnie cykl Deminga, zwany także cyklem PDCA (Plan-Do-Check-Act): zaplanuj, wykonaj, sprawdź, działaj. Zaczynamy od jasnego sformułowania zmiany, któ­rą planujemy przetestować oraz jej powodów (dlaczego); na­stępnie wykonujemy test w ograniczonej, niewielkiej skali, by sprawdzić, co przyniesie jej wprowadzenie; sprawdzamy wpływ zmiany, jeśli to możliwe w sposób wymierny, a jeśli nie, to poprzez bardzo uważną analizę, oraz działamy, a więc podejmujemy decyzję odnośnie do tego, czy chcemy wpro­wadzić daną zmianę, skorygować ją lub z niej zrezygnować. Ponieważ myślenie wynikające z motywacji zdecydowanie dominuje, większość osób ogranicza się do dwóch pierw­szych faz: planują i wykonują, planują i wykonują, nigdy nie przechodząc do fazy sprawdzenia i działania. Zadaniem senseia jest upewnić się, że realizowany jest cały cykl PDCA, tak by ludzie naprawdę myśleli, a nie zadowalali się szybkimi odpowiedziami.
5. Będzie nakłaniał do zrobienia kolejnego kroku. Sensei nigdy nie wydaje się usatysfakcjonowany tym, co udało nam się dotychczas osiągnąć, i nieustannie pyta: „Co dalej?”. Ha­jime Ohba, bardzo doświadczony sensei Toyoty pracujący z dostawcami tej firmy w Ameryce Północnej, wyjaśnia, iż myślenie, w którym koncentrujemy się na „prawdziwej północy”, zawsze dotyczy tego, co musimy zrobić, a nie tego, co zrobić możemy. Jego podejście jest bardzo typowe i po­dobne do działań innych senseiów: „Zastanów się głęboko nad tym, co widzisz w gemba, i natychmiast wypróbuj swój pomysł; przeprowadzaj niewielkie, stopniowe eksperymenty, aby powiązać zastosowaną metodę z pracą ludzi. Nieustannie zadawaj pytanie: «Co dalej?». Nie roztrząsaj tego, o ile lepsi już jesteśmy, lecz zastanawiaj się, co jeszcze musimy zrobić i jak daleko pójść”. To doskonałe podsumowanie podejścia, w którym myślenie może być realizowane tylko poprzez działanie i w którym proces uczenia się następuje tylko wów­czas, gdy wyjdziemy poza pierwszą, a może nawet i drugą próbę zbadania nowego i nieznanego terenu. To nieprawda, że sensei „nigdy nie jest zadowolony”, jak odbiera to wielu — chodzi o to, że sensei patrzy dalej: na to, co skrywa się za horyzontem i z czego istnienia nie zdajemy sobie aktualnie sprawy. Innymi słowy, sensei szuka nowego, praktycznego pomysłu, który pozwoli przełamać ograniczenia i otworzy nową przestrzeń dla usprawnień.

Bezpośredni wkład senseia w tworzenie wartości polega na pokazywaniu ludziom związków między dostarczaniem rezul­tatów a odkrywaniem oraz dbaniu o zachowanie równowagi między nimi.

Powyższy artykuł autorstwa Daniela T. Jonesa oryginalnie ukazał się w języku angielskim i został opublikowany w serwisie „The Lean Post”. Książka Lean sensei w języku polskim ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i jest dostępna w księgarni internetowej leanbooks.pl.