Wiele mówi się i pisze o Kaizen, ale czy naprawdę wiemy jakie są kolejne kroki które należy podjąć w procesie doskonalenia opartym na Kaizen?

Ja twierdzę, że kroki te opisuje formuła DAMI (ang. Define, Achieve, Maintain, Improve), czyli określ (zdefiniuj), osiągnij, utrzymaj, usprawniaj (nie mylić z cyklem DMAIC pochodzącym z koncepcji Six Sigma). DAMI było metodą wprowadzania usprawnień, z której byliśmy szkoleni, kiedy pracowałam w Toyocie.

Nigdy nie zdołaliśmy jeszcze na dobre „osiąść w standardzie”, ani się do niego dobrze przyzwyczaić, zanim nie uległ on już kolejnej zmianie (oczywiście w wyniku określonego procesu usprawnień). Na początku było to dla mnie denerwujące, ale z czasem, po tym jak powód tych ciągłych zmian został nam wytłumaczony, działanie takie stało się normą. Żeby rzeczywiście wdrażać kaizen wiedzieliśmy, że musimy wcielać w życie proces DAMI, aby móc w efekcie dobrze zdefiniować nowy standard na podstawie już istniejącego.

Nasi liderzy byli z nami od samego początku, coachując nas w kwestii prawidłowego stosowania metody oraz upewniając się, że angażujemy w dialog osoby, których wprowadzana zmiana będzie dotyczyła. Następnie oczekiwano od nas, jako liderów (a do  pewnego stopnia również od pracowników), że będziemy definiować, osiągać, utrzymywać i usprawniać kluczowe procesy w firmie, bez konieczności przypominania nam o tym. Dlaczego? Dlatego, że była to nasza praca.

Kiedy pracujemy nad wzmocnieniem i poprawą procesu biznesowego, wielu z nas na okrągło coś zmienia wierząc, że to co robi, jest ciągłym doskonaleniem. A ja pytam: „czy proces, zanim zaczniesz cokolwiek w nim zmieniać, posiada swój standard?” Zanim wprowadzimy jakąkolwiek zmianę, proces w swej obecnej postaci musi zostać opisany i zdokumentowany, gdyż tylko wtedy stanie się on punktem odniesienia do jakichkolwiek usprawnień. Taichii Ohno zwykł mawiać: „Nie może być mowy o kazien bez standardu”.

Przypatrzmy się zatem metodzie DAMI, która może zostać z powodzeniem  zastosowana do dowolnego typu organizacji działającej w dowolnej branży. Co to takiego i jak to działa?

Zdefiniuj:

Pierwszy krok to określenie standardu, stanu idealnego, oczekiwań oraz zakresu pracy jaką będzie wykonywał pracownik. Określenie jasnych oczekiwań czym będzie standard i co będzie stanowiło spełnienie oczekiwań wewnętrznego lub zewnętrznego klienta, stanowi przejaw szacunku dla pracownika.

Czasami nie wiemy, co będzie określało spełnienie wymagań, ale musimy od czegoś zacząć. To trochę tak jak w starym powiedzeniu: „skąd wiesz dokąd idziesz, skoro nie wiesz gdzie jesteś?” To samo jest prawdziwe dla procesu ciągłego doskonalenia.

Osiągnij:

Jeżeli uda nam się już określić co stanowi najlepszą w danej chwili znaną nam metodę wykonywania pracy musimy sobie zadać pytanie, czy jesteśmy w stanie ją osiągnąć?

Często organizacjom zdarza się niestety przeszacowywać ich zdolność do osiągnięcia standardu, który wynika z wymagań klienta (obiecują więcej niż mogą osiągnąć), gdyż nie rozumieją one swojej wewnętrznej zdolności (organizacyjnej i przerobowej). Dlatego zdolność do osiągania przyjętego standardu jest tak bardzo istotna.

Na początku istnienia fabryki Toyoty, w której byłam zatrudniona (TMMK) wiedzieliśmy, że musimy produkować samochód co 60 sekund. Uznaliśmy to za standard wynikający z ówczesnych potrzeb klienta (nasz takt time).

Musieliśmy przejść przez szereg cykli przy użyciu metody DAMI, aby osiągnąć ostatecznie standard 60 sekund. Udało się, mimo naszego początkowego (jeszcze dwa miesiące wcześniej) niedowierzania.

Utrzymaj:

Jeżeli uda nam się już osiągnąć stan oczekiwany, musimy umieć go utrzymać przez określony okres czasu. Moi japońscy nauczyciele zwykli mawiać: „szczęście jest nie do utrzymania”, co oznaczało, że jeżeli udało ci się osiągnąć rezultat bez powtarzalnego procesu, to znaczy że po prostu miałeś szczęście. Kto chciałby opierać swój model biznesowy na szczęściu?

Po określeniu i osiągnięciu przyjętego standardu musimy być w stanie dowieść, że jesteśmy w stanie utrzymać nasz nowy proces lub wprowadzone usprawnienie, który ma dawać ten sam rezultat każdego dnia. Może to oznaczać okres nawet 2-3 miesięcy. Pamiętajcie, że sprawdzenia dokonuje się poprzez codzienny pomiar wyników procesu względem przyjętego standardu.

Jeżeli masz standard, powinieneś być w stanie bardzo łatwo określić wartość osiąganego (rzeczywistego) wyniku względem tego, który zaplanowałeś. Każdy standard powinien umożliwiać nam dostrzeżenie odstępstwa od oczekiwań już na pierwszy rzut oka. Zatem jeśli standardu nie daje się utrzymać, należy zrewidować jego definicję (w fazie zdefiniuj).

Pamiętajcie, że utrzymanie standardu nie kończy procesu ciągłego doskonalenia (czego zdaje się nie rozumieć większość organizacji). Jest jeszcze jeden ważny krok.

Usprawniaj:

Najczęściej chyba przeoczanym krokiem w procesie ciągłego doskonalenia jest ilościowe określenie celu w fazie usprawniaj (chodzi o utworzenie nowego standardu, jeżeli obecny został już osiągnięty).

Wiele osób zajmujących się ciągłym doskonaleniem mówi mi: „My usprawniamy”. A ja ich pytam: „A skąd wiecie, że usprawniacie?” Odpowiadają zazwyczaj: „Wprowadzamy wiele zmian”. To ja powtarzam swoje pytanie: „Ale skąd wiecie, że  usprawniacie?”.

W procesie tym obserwuję zazwyczaj szereg odchyleń i błędów, które wynikają najczęściej z faktu, że standard (albo stan idealny) nie został nigdy tak naprawdę zdefiniowany i zdokumentowany, dlatego nie mógł zostać ani osiągnięty, ani prawidłowo zmierzony.

Ciągłe doskonalenie w swojej najprawdziwszej formie nie jest łatwe, szczególnie jeśli musimy go dowieść i je zmierzyć. Mogę coś zmieniać codziennie i upierać się, że usprawniam, jednak usprawnianie (zmienianie) bez odpowiedniego pomiaru jest marnotrawstwem. Kaizen bez dowiedzenia wartości nie jest kaizenem. Musisz być w stanie mierzyć wartość, którą dostarczasz klientowi. Bez odpowiednich standardów nie jest to możliwe.

W Toyocie nigdy nie byliśmy usatysfakcjonowani ani szczęśliwi z powodu tego, że udało nam się utrzymać wprowadzoną zmianę. Jeżeli nie byłeś w stanie dostrzec problemu w procesie, musiałeś celowo stworzyć lukę (ang. gap). Zastanów się przez chwilę! Jaka organizacja stwarza sobie nowy problem do rozwiązania, skoro aktualnie nie boryka się z żadnym? Po co mielibyśmy robić coś takiego?

Ważna lekcja, jaką odebrałem od swojego japońskiego nauczyciela brzmiała: „Nigdy nie czuj się komfortowo. Jeżeli czujesz się komfortowo, to znaczy, że się niczego nie uczysz”. Dlatego jeżeli naprawdę chcecie praktykować kaizen, musicie definiować, osiągać, utrzymywać i usprawniać swoje procesy.

I pomyślcie o tym w następujący sposób: jeżeli coś nie jest złamane… celowo to złamcie.

Tracey Richardson

Artykuł został oryginalnie opublikowany w “The Lean Post”. Link do artykułu znajduje się tutaj.