W firmach wdrażających Lean Management, rolą działów księgowych jest przełożenie wyników operacyjnych na wyniki finansowe. Centrami zysków zamiast wydziałów stają się strumienie wartości. Zmienia to całkowicie perspektywę patrzenia na rentowność biznesu, która w przypadku podziału na wydziały ma charakter mocno lokalny i często prowadzi do błędnych decyzji biznesowych.

Przekonajcie się, dlaczego wasi księgowi powinni wspierać odejście od struktury działowej na rzecz strumieni wartości, z artykułu Nicka Katko – gościa specjalnego XVIII Konferencji Lean Management (12-14 czerwca 2018).

Poznałem księgowych, którzy naturalnie rozumieli, czym są strumienie wartości w organizacji stosującej praktyki Lean Management i poznałem też wielu, którzy nie byli w stanie pojąć tej koncepcji. Zrozumienie roli i funkcji strumieni wartości w organizacji jest konieczne w przypadku księgowych, ponieważ stanowi podstawę zastosowania Lean Accounting w praktyce.

Firmy stosujące Lean Management organizują całą swoją działalność wokół strumieni wartości. Najprostsza definicja strumienia wartości brzmi: wszystkie niezbędne kroki w procesie od otrzymania zamówienia klienta do dostawy tego zamówienia. Strumienie wartości przecinają tradycyjną strukturę wydziałową. Celem biznesowym „szczupłych” organizacji jest przepływ zleceń przez ich strumienie wartości tak szybko, jak to możliwe, z dbałością o najwyższą jakość.

Większość systemów finansowo-księgowych opiera się na tradycyjnej strukturze wydziałowej. Księgowi wykorzystują system rachunkowości finansowej jako źródło wszystkich wewnętrznych analiz finansowych, takich jak raporty kosztów wydziałowych czy analizy rentowności. Systemy finansowo-księgowe mają również za zadanie zapewnienie zgodności prezentowanych danych z wymogami sprawozdawczości zewnętrznej.

Na potrzeby użytkowników wewnętrznych księgowość powinna odejść od raportowania wydziałowego na rzecz rachunku kosztów i wyników strumieni wartości. Najlepiej rozpocząć to przejście poza istniejącym systemem finansowo-księgowym, aby z czasem dokonać odpowiednich zmian w systemie FK, które odzwierciedlą organizację opartą na strumieniach wartości.

Oto kilka porad:

• Jednym z najprostszych sposobów myślenia w kategoriach strumieni wartości jest przyjęcie założenia, że są one centrami zysków w firmie stosującej Lean. Oznacza to, że wszystkie informacje finansowe wykorzystywane wewnątrz organizacji powinny być odniesione do struktury na nowo ustalonych centrów zysku.
• Ponieważ strumienie wartości stają się centrami zysku, wszystkie koszty bezpośrednie powinny być przypisane wprost do strumieni wartości, zaś wszystkie analizy kosztów powinny być prowadzone na poziomie lub w odniesieniu do strumieni wartości.
• Nie dziel kosztów stosując jakąkolwiek subiektywną metodę alokacji. Każdy koszt czy wydatek w firmie może zostać przypisany bezpośrednio do jakiejś części przedsiębiorstwa.
• Analizuj koszty i rentowność na poziomie strumieni wartości. Pomyśl o kosztach jak o „zużyciu zasobów” i staraj się zrozumieć, jak można poprawić efektywność strumienia wartości, aby stopniowo zmniejszać zużycie wymaganych zasobów.
• W przypadku analiz rentowności, szybkość przepływu zleceń przez strumień wartości jest głównym wyznacznikiem jego zyskowności. Połącz analizę rentowności z analizą przepływów.
• Używaj „szczupłych” miar efektywności (ang. lean performance measures), aby móc określić związek między efektywnością operacyjną a wynikami finansowymi. W firmach stosujących Lean Management, rolą rachunkowości jest przełożenie wyników operacyjnych na wyniki finansowe.

Autor: Nick Katko

Autor jest praktykiem Lean Accounting z przeszło 25 letnim doświadczaniem. Przejrzyście objaśnia, w jaki sposób stosowanie Lean przynosi firmie pieniądze. Jest autorem książki „The Lean CFO: Architect of the Lean Management System”. Nick Katko będzie gościem specjalnym XVIII Konferencji Lean Management (12-14 czerwca 2018).