fbpx

Elastyczność zarządzania zasobami ludzkimi w realizacji bankowych procesów operacyjnych w oparciu o funkcjonujący system zarządzania

ING Bank Śląski wywodzi się z utworzonego w 1988 Banku Śląskiego, którego od 1996 roku większościowym akcjonariuszem jest ING Bank N.V. ING jest wywodzącą się z Holandii, globalną instytucją finansową świadczącą usługi z zakresu bankowości, ubezpieczeń i zarządzania aktywami dla klientów detalicznych i korporacyjnych.

ing_headquarter

ING Bank Śląski to jeden z największych polskich banków uniwersalnych oferujących swoje usługi zarówno klientom indywidualnym, jak i podmiotom gospodarczym. Posiada 426 oddziałów detalicznych oraz 46 – korporacyjnych, zlokalizowanych w całej Polsce. Do dyspozycji klientów jest 772 bankomatów własnych, w tym najnowocześniejsze urządzenia działające w technice zbliżeniowej. Dodatkowo bank posiada 696 wpłatomatów. Centrala banku zlokalizowana jest w Warszawie oraz Katowicach. W całej Polsce zatrudnionych jest ponad 8 tys. pracowników.

ing_subsidiary

Bank oferuje swoim klientom szeroki wachlarz produktów, m.in. konta osobiste, konta firmowe, konta oszczędnościowe, lokaty, pożyczki, kredyty hipoteczne, limit zadłużenia w koncie. Klienci mają dostęp do konta 24 godziny na dobę przez bezpłatny system bankowości internetowej ING BankOnLine. Bankowość internetowa oprócz standardowych usług, takich jak przelewy, doładowanie telefonu, spłata karty kredytowej, itp. daje również możliwość zarządzania swoimi finansami dzięki Finansometrowi – nowoczesnemu narzędziu, które w przejrzysty sposób prezentuje wydatki i wpływy na konto. Klienci mogą również korzystać z natychmiastowych przelewów w systemie Expres Elixir. ING BankOnLine dostępny jest również w wersji „lajt” na telefony komórkowe i inne urządzenia mobilne. Ponadto klienci mają dostęp do swoich środków poprzez nowoczesną aplikację mobilną ING BankMobile w wersji na systemy iOS oraz Android. Aplikacja bez logowania daje możliwość sprawdzenia stanu konta, znalezienia najbliższego bankomatu lub oddziału oraz kontakt z bankiem. Po zalogowaniu klient może m.in. dokonywać transakcji, sprawdzać historię rachunków, otworzyć Otwarte Konto Oszczędnościowe.

ING Bank Śląski jest zdobywcą wielu prestiżowych nagród. W tym roku po raz czwarty z rzędu bank otrzymał nagrodę Top Employers przyznawaną firmom prowadzącym najlepszą politykę personalną. Kampania reklamowa „Lepiej pożyczyć z banku, niż od rodziny” została nagrodzona w plebiscycie Złoty Bankier 2012 za najlepszy spot reklamowy. ING Bank Śląski spełnia najwyższe standardy odpowiedzialnego biznesu, co po raz szósty pozwoliło na umieszczenie spółki przez Giełdę Papierów Wartościowych w składzie RESPECT Index. W rankingu redakcji dziennika Rzeczpospolita bank znalazł się w czołówce najcenniejszych polskich marek w kategorii marki finansowe. Konto Direct zajęło pierwsze miejsce w rankingu najwygodniejszych kont osobistych opracowanym przez Comperia.pl dla portalu Forbes.pl. Konto Direct<26 zdobyło drugie miejsce rankingu Money.pl w kategoriach „Najlepsze konto studenckie” oraz „Najlepsze konto młodzieżowe”. Bank za swoją działalność powierniczą w 2012 roku został wyróżniony statusem Top Rated nadawanym przez Global Custodian. To tylko kilka najnowszych wyróżnień zdobytych przez bank. Na przestrzeni wielu lat działalności nagrody i wyróżnienia zawsze potwierdzały, że ING Bank Śląski to solidna i rzetelna firma, jednak najlepszym tego dowodem jest stale rosnąca liczba klientów, których obecnie jest ponad 3,3 mln.

Strategia ING Banku Śląskiego opiera się na trzech filarach – Klient w centrum, Top Employer oraz Doskonałość Operacyjna. Bank od ponad dwóch lat zadaje swoim klientom pytanie „Czy poleciłbyś ING znajomym, przyjaciołom, rodzinie?”, na tej podstawie badany jest poziom satysfakcji klienta. Jest to część metodologii Net PromoterScore (NPS), powszechnie stosowanej w Grupie. Pracownicy banku mogą natomiast wyrazić opinię o swojej pracy w corocznym badaniu Winning Performance Culture (WPC). Badanie to jako jedyne obejmuje swoim zasięgiem pracowników całej Grupy ING i porusza tematy takie jak przywództwo, strategia, efektywność biznesowa, uznanie, rozwój zawodowy.

Trzeci filar strategii – Doskonałość Operacyjna – realizowany jest w duchu Lean Management. Bank przeszedł swoistą ewolucję w zakresie organizacji części back-office’owej, rozpoczynając w 2007 roku centralizację obsługi klientów detalicznych, a następnie klientów korporacyjnych. Dzięki rozwiązaniom technologicznym oraz pracy opartej na obrazach, umiejscowienie pełnej obsługi w dwóch lokalizacjach w żaden sposób nie odbiło się na jakości i na terminowości świadczonych usług dla klientów.

Dziś Operacje ING Banku Śląskiego to scentralizowana w dwóch lokalizacjach (Katowice i Warszawa) obsługa procesów operacyjnych klienta detalicznego i korporacyjnego – 7 departamentów i ponad 1000 pracowników.

Począwszy od 2006 roku model zarządzania operacyjnego był sukcesywnie wdrażany we wszystkich departamentach Pionu. Na przestrzeni ostatnich 7 lat system zarządzania operacyjnego LeanPack był rozwijany i modyfikowany wraz ze zmieniającym się charakterem operacji, a także zgodnie z potrzebami biznesu i kadr zarządzających. Zgodnie z zasadą, że apetyt rośnie w miarę jedzenia system nadal ewoluuje.

W budowie modelu zarządzania operacyjnego (operational management) LeanPack kluczowym było wielopłaszczyznowe podejście do dwóch obszarów: procesów oraz zasobów potrzebnych do ich realizacji. Obszary te połączone zostały ujednoliconą strukturą raportowania i usystematyzowaną ścieżką komunikacji pomiędzy wszystkimi szczeblami organizacji.

PROCESY

Główną myślą, jaka towarzyszyła bankowi przy rozwoju LeanPack’a, była zasada zarządzania głoszona przez Petera Druckera „Jeśli nie możesz czegoś zmierzyć, nie możesz tym zarządzać”.

Pierwszym krokiem na drodze do budowy modelu zarządzania operacyjnego była szczegółowa analiza procesu. Inwentaryzacja poszczególnych kroków i działań wraz z pomiarami czasu realizacji stanowiła punkt wyjścia do łączenia czynności w większe agregaty, będące działaniami i szeroko rozumianą produkcją operacyjną na poziomie managerów liniowych.

Analiza, na tych dwóch etapach, pozwoliła na:

  •  ocenę realizowanych zadań z punktu widzenia ich zasadności i wartości dodanej dla klienta,
  •  kwantyfikację czasu niezbędnego do realizacji tych zadań,
  •  budowę wskaźników procesowych na poziomie jednostki realizującej poszczególne etapy procesu.

Ważnym elementem tej części modelowania działań było poznanie specyfiki każdego z wyznaczonych działań oraz wskazanie prawidłowych driverów wolumenowych opisujących te działania.

Różnorodność charakteru pracy jednostek operacyjnych obejmuje:

  •  procesy zautomatyzowane (gdzie czynności mają charakter operatorski i czas poświęcony na ich realizację nie zależy od wolumenu transakcyjnego) zwane okołoprocesowymi.
  •  procesy o charakterze półautomatycznym lub całkowicie manualne, gdzie każdorazowo przy ich obsłudze należy wykonać jakieś czynności (zatem pracochłonność takich procesów będzie ulegać zmianie wraz z fluktuacją wolumenów) zdefiniowane jako procesowe.

Rozdzielenie działań, a następnie prawidłowe oszacowanie pracochłonności działań procesowych, uwzględniających planowane wolumeny (Rys.1), oraz działań okołoprocesowych (o pracochłonności stałej), ma niezmiernie istotne znaczenie dla prawidłowości planowania zatrudnienia we wszystkich jednostkach Pionu.

Rys. 1. Zależność pracochłonności od wolumenu dla przykładowego procesu

Rys. 1. Zależność pracochłonności od wolumenu dla przykładowego procesu

Kolejnym etapem było ułożenie działań w procesy oraz wyznaczenie elementów szeroko-rozumianej jakości procesu. Jakość na wejściu, w procesie i na jego wyjściu, terminowość rozumiana jako „czas do klienta” oraz koszt jednostkowy to tylko kilka z tych elementów.

Zastosowane podejście procesowe pozwoliło na zbieranie danych w układach niezbędnych dla realizacji celów strategicznych. Poziomy wskaźników jakościowych zostały wspólnie wypracowane z właścicielami procesowymi. Stały się one konkretnymi celami indywidualnymi i grupowymi – solidarnościowymi w zadaniach premiowych pracowników wszystkich jednostek uczestniczących w procesie. Ma to szczególne uzasadnienie dla tych procesów, które mają swój początek w oddziałach zlokalizowanych w całej Polsce.

Zbudowanie i dostosowanie do specyfiki procesów innych wskaźników procesowych daje obraz pracochłonności, wydajności i efektywności procesów oraz stanowi analityczny wsad do podejmowania decyzji strategicznych dotyczących automatyzowania czy zmian procesowych.

Czyż nie jest powszechny sąd, iż z liczbami się nie dyskutuje?

Dzięki znajomości modelu OM przez osoby odpowiedzialne za proces i zaangażowane w jego realizację oraz posiadanie szeregu danych w jednorodnych układach, pozwalających na ocenę trendów w długich okresach czasu, planowanie zatrudnienia jest niewątpliwie dużo prostsze i znajduje merytoryczne uzasadnienie w faktach, danych i liczbach.

Odpowiednio skonstruowane wskaźniki procesowe, będące istotą podejścia lean: jakość, terminowość oraz koszt, świadczą o poziomie doskonałości operacyjnej jednostek.

Powszechna jest świadomość, iż nie ma procesów idealnych w nieustannie zmieniających się warunkach.

Realizowane procesy podlegają nieustannemu monitorowaniu w poszukiwaniu usprawnień, rozwiązywaniu bieżących problemów, ulepszaniu i eliminowaniu działań nieprzynoszących wartości klientowi.

Dzięki opomiarowanym działaniom, usprawnienia dokonane na procesach i podnoszące ich efektywność, można przedstawić w konkretnych i wymiernych wartościach (Rys. 2).

Rys. 2. Bilans zatrudnienia w Pionie Operacji

Rys. 2. Bilans zatrudnienia w Pionie Operacji

Wbudowanie w taki obraz dodatkowej informacji o przeszkodach, czy utrudnieniach w realizacji procesów daje wyraźny sygnał o konieczności ich niezwłocznego usuwania i rozwiązywania problemów w miejscu pracy oraz optymalizowania działań na całej długości procesu.

Wymiar kosztowy strat w procesie – prosty do wyliczenia w wymiernych wartościach (złotych) – składający się z czasu oczekiwania, przestojów czy nadgodzin niezbędnych do zrealizowania uzgodnionej z właścicielem procesu oraz deklarowanej klientowi terminowości, stanowi solidny argument do decyzji o inwestycjach czy koniecznej, poważniejszej reinżynierii procesów.

Jednorodne, systemowe podejście pozwala zatem na uzyskanie szerokiego spektrum informacji zarządczej o procesach dla wszystkich szczebli zarządzania.

KAPITAŁ LUDZKI

Nie bez powodu mówi się, iż największą wartością instytucji są ludzie w niej pracujący. Obok sprawnych systemów, automatyzacji procesów masowych, pozostaje spory obszar działalności wymagający udziału pracowników. Ich kwalifikacje, profesjonalizm, wiedza specjalistyczna i zaangażowanie, świadczy o jakości usług, marce i postrzeganiu firmy przez klientów.

W modelu systemu zarządzania operacyjnego wymiar ten ma kluczowe znaczenie.

Zarówno wolumeny wpływające do realizacji, tak i frekwencja ludzi dedykowanych do ich realizacji charakteryzują się swoistą nieprzewidywalnością. W przypadku transakcji do realizacji wynika to chociażby z sezonowości, kampanii sprzedażowych, koniunktury, a w przypadku ludzi powodowane jest to absencją chorobową.

Klasycznymi zabiegami wszystkich managerów w planowaniu i organizowaniu czasu pracy swoich jednostek są powszechnie stosowane narzędzia takie jak: harmonogramy czasu pracy, praca na zmiany, plany urlopowe, czy w przypadkach zwiększonej pracochłonności – nadgodziny.

W dłuższym okresie prawidłowe stosowanie systemu zarządzania operacyjnego prowadzi do optymalizacji zarządzania wolumenami zwanymi produkcją operacyjną oraz zasobami dedykowanymi do ich realizacji. Utrzymywanie, w formie stałego buforu, gotowości do realizacji zwiększonych ilości transakcji czy operacji ma ekonomiczny sens jedynie w przypadkach krytycznych procesów strategicznych, uzgodnionych z właścicielami procesów.

Zatem dla znakomitej większości procesów o charakterze standardowym wprowadzono dodatkowe, inne narzędzia i metody pozwalające na zachowanie ciągłości realizacji procesów w warunkach nagłej zmiany wolumenów.

Sporym uznaniem cieszy się czasowe oddelegowanie zasobów pomiędzy jednostkami w ciągu dnia (częstokroć dla wolumenów z terminowością – zwykle kilku godzin). Forma ta pozwala osiągnąć stawiane cele operacyjne, a jednocześnie motywuje managerów oddelegowujących swoich pracowników do lepszego wykorzystania potencjału ludzkiego w swoich jednostkach. Pojawiające się w KPI managerów (wskaźnikach motywacyjnych) produktywność i efektywność, wskaźników solidarnościowych dla całych dużych jednostek (departamentów) motywują managerów do przyglądania się bieżącej sytuacji swoich wydziałów czy zespołów i podnoszenia efektywności zagospodarowywania wolnych zasobów w innych wydziałach danego departamentu. Bieżąco monitorowana ocena wpływających wolumenów do jednostek (Rys. 3) versus ocena zespołu pozwala także, w niektórych przypadkach, na podjęcie decyzji o konieczności przegrupowania ludzi do procesów krytycznych z uwagi na ich terminowość a przesunięcie w czasie innych – choć ważnych, to nie tak krytycznych.

Rys. 3. Oddelegowania tydz. 9-14

Rys. 3. Oddelegowania tydz. 9-14

Zastosowanie zrównoważonego czasu pracy we wszystkich jednostkach Pionu Operacji, umożliwiło elastyczne planowanie liczby godzin pracy w poszczególnych tygodniach (Rys. 3) i dostosowanie planu do potrzeb sezonowych zmian w wolumenach, zaplanowanych kampanii skutkujących zwiększonymi wolumenami, czy charakterystycznych cyklicznych czynności statystyczno-rachunkowych.

W celu budowy modelu efektywnego wykorzystania zasobów ludzkich dokonana została analiza istniejących struktur kompetencji pracowników. Pierwszym krokiem był wymiar kompetencji w ramach wydziałów w danym departamencie. Pozwalał na określenie poziomów elastyczności procesów/działań realizowanych w jednostce oraz ludzi. Analiza tak powstałej macierzy kompetencji pozwoliła na dokonanie oceny wystarczalności elastyczności w obu kategoriach oraz podjęcia działań zmierzających do zwiększenia elastyczności w obszarach zdiagnozowanych jako niewystarczające.

Kolejny etap objął szerszy wymiar – procesy i departamenty, a następnie cały Pion. Taki obraz dał szerokie pole do podnoszenia elastyczności kompetencji zgodnie z oczekiwanymi, czy planowanymi zmianami wolumenów wpływających do realizacji.

Tworzone mapy istniejących kompetencji oraz planowanie zwiększenia elastyczności procesów i ludzi znajdują odzwierciedlenie w planach szkoleniowych, realizowanych głównie poprzez wewnętrzne szkolenia w miejscu pracy (training on the job) oraz staże i mini-staże.

Planowanie rozwoju kompetencji pracowników ma dwa wymiary:

  •  optymalizacyjny z punktu widzenia efektywnego zarządzania bieżącymi wolumenami, doskonalenia i podnoszenia sprawności procesów z uwagi na potrzeby instytucji, a także
  • motywacyjny, polegający na zwiększaniu potencjału pracowników i możliwości rozwojowych, a w konsekwencji ich osobistej satysfakcji z wykonywanej pracy.

Dzięki takiemu podejściu np. w obszarze kredytów udaje się optymalizować terminową realizację sezonowych wzrostów wniosków do obsługi. Jednocześnie możliwość okresowej pracy w innych miejscach i na rzecz innych procesów pozwala pracownikom na poznanie innych obszarów banku oraz budowanie relacji międzyludzkich.

KOMUNIKACJA

Komunikowanie celu, strategii i wizji całej organizacji, a następnie przełożenie ich – zgodnie z zasadą od ogółu do szczegółu – na konkretne cele i zadania do zrealizowania na niższych poziomach struktury pozwalają wszystkim ludziom zrozumieć oczekiwania pracodawcy, odnaleźć swoje miejsce i rolę do spełnienia w organizacji oraz wiedzieć, w jaki sposób mogą przyczynić się do sukcesu całej organizacji. Potęga przepływu informacji jest niekwestionowana.

Wymiar komunikacji znajduje ważne miejsce w zarządzaniu operacyjnym Pionu. Począwszy od najniższego szczebla organizacji – krótkie 5-15 minutowe spotkania operacyjne managerów z pracownikami, częstokroć dzienne, pozwalają na budowanie relacji w całym zespole oraz zaangażowanie i poczucie odpowiedzialności wszystkich pracowników za realizowane procesy. Zapewniają managerom możliwość elastycznego zarządzania wpływającymi wolumenami, rozwiązywania bieżących problemów, zbierania pomysłów dotyczących usprawnień i likwidacji marnotrawstwa w procesach oraz komunikowanie ważnych informacji dla prawidłowego funkcjonowania jednostki.

Z danych zawartych w systemie na co dzień korzystają:

  •  managerowie liniowi – dla bieżącego zarządzania wolumenami;
  •  managerowie wyższego szczebla – dla oceny efektywności zarządzanych jednostek uzyskując skwantyfikowane dane dla porównania obszarów o różnych, zwykle nieporównywalnych specyfikach;
  • właściciele procesowi i biznes – dla strategicznych planów i decyzji długoterminowych;
  • struktury controllingowe – do monitorowania kosztów.
Rys. 4. Przykład białej tablicy

Rys. 4. Przykład białej tablicy

Dodatkowym narzędziem wspomagającym jest wizualizacja pracy w postaci białych tablic (Rys. 4), umieszczonych w miejscach dostępnych dla wszystkich członków zespołu i zawierających ważne dla danej grupy informacje (m.in. o wpływających wolumenach, osiąganych wskaźnikach, niedostępności pracowników). Cel zasadniczy to informacja i wiedza o wszystkim, co jest istotne dla członków zespołu w realizacji zadań.

Kolejne szczeble organizacji Pionu mają swoje ustrukturyzowane spotkania operacyjne, organizowane tygodniowo bądź rzadziej, pozwalające na ocenę skuteczności zarządzania operacyjnego poprzez wskaźniki procesowe, dane o trendach w kluczowych wolumenach wyrażone w zestandaryzowanych raportach managerskich. Poziom agregacji danych jest adekwatny do struktury i pozwala na ocenę funkcjonowania w dwóch wymiarach: jednostek organizacyjnych: wydziałów, departamentów czy całościowo obszaru Operacji oraz realizowanych procesów.

Najwyższy poziom agregacji jest odzwierciedleniem zarządzania operacyjnego całego obszaru i obsługiwanych procesów. Stanowi obraz efektywności zarządzania i argument do podejmowania decyzji zarządczych i strategicznych dla właścicieli procesowych i biznesowych.

WSZYSTKIE ELEMENTY SYSTEMU

Nałożenie wymiaru wolumenowego i procesowego (skwantyfikowane we wskaźnikach) na wymiar kompetencji i elastyczności ludzi zdolnych do obsługi procesów pozwala na osiągnięcie optymalnego poziomu efektywności zarządzania bieżącą, szeroko rozumianą produkcją i zasobami. Połączenie obu wymiarów mostem, jasnej i czytelnej dla wszystkich komunikacji, daje gwarancję skuteczności i operacyjnej doskonałości.

Barbara PĘKAŁA-PIECYK

Manager Wydziału Monitorowania Procesów Operacyjnych, ING Bank Śląski

Artykuł stanowi przedruk publikacji zamieszczonej w materiałach konferencyjnych XIII Konferencji Lean Management, która odbyła się we Wrocławiu w dniach 11-13 czerwca 2013 roku. Konferencja, która organizowana jest corocznie przez Lean Enterprise Institute Polska, przeznaczona jest dla sektorów produkcyjnego i usługowego. Tekst został opublikowany dzięki uprzejmości i za zgodą ING Banku Śląskiego.

Pobodne artykuły

Elastyczny model transformacji procesów oparty na Lean Management oraz TWI

EUROBANK – PROFIL FIRMY Eurobank S.A. jest instytucją finansową (bankiem komercyjnym), zajmującą się obsługą klientów detalicznych. Wśród swojej oferty Eurobank posiada: konta osobiste, karty kredytowe, kredyty konsumpcyjne i hipoteczne, ubezpieczenia […]

więcej

Hoshin Kanri, czyli sztuka angażowania pracowników w realizację strategii firmy – studium przypadku GASPOL ENERGY

Wstęp W książce „Naucz się widzieć” Mike Rother i John Shook sugerują, aby pierwszą czynnością, od której rozpoczynamy mapowanie strumienia wartości było określenie wymagań klienta. Nierozerwalnie kojarzy mi się to […]

więcej

Polecane warsztaty

MAKIGAMI – efektywna metoda doskonalenia procesów przebiegających przez kilka działów

Usprawnianie procesów firm usługowych oraz administracyjnych i biurowych w firmach produkcyjnych z zastosowaniem metody...

więcej
Podstawy Lean Management dla usług i obszarów nieprodukcyjnych, Lean Enterprise Institute Polska

Symulacja Lean dla procesów usługowych i biurowych

Przekonaj się w praktyce jak można usprawnić procesy usługowe i obszary...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej