Eurobank: Elastyczny model transformacji procesów oparty na TWI

Wyzwania w projekcie

  • Wdrożyć metody pozwalające systematycznie poprawiać produktywność zespołów
  • Zaangażować menadżerów zespołów i pracowników w usprawnianie metod pracy
  • Wdrożyć efektywne metody standaryzacji pracy i uczenia nowych pracowników
  • Uzyskać konkretne korzyści w obszarach stosowania metod TWI

Eurobank

Eurobank SA posiada szeroką ofertę dla klientów indywidualnych koncentrując się na rozwoju obsługi online z pomocą nowoczesnej bankowości elektronicznej. Bank zaistniał dzięki oryginalności i łamaniu schematów w myśleniu o usługach bankowych – wprowadzając unikalne rozwiązania, które upowszechniły się na rynku. Niedługo po starcie Eurobank dołączył do Societe Generale, jednej z największych europejskich grup w sektorze usług finansowych, która w 2014 roku obchodziła swoje 150-lecie.

Przebieg projektu

Wdrożono 3 elementy programu TWI: TWI Doskonalenie Metod Pracy (TWI MP), TWI Instruowanie Pracowników (TWI IP), Karty Pracy Standaryzowanej (KPS).

Nasz departament zajmuje się skomplikowanymi procesami, często bardzo mocno uzależnionymi od ciągle zmieniającego się stanu prawnego, instrukcje w naszym dziale stanowiły wielostronicowe opracowania. Jako takie, były nieefektywne. Pracownicy nie korzystali z nich doraźnie, gdy mieli wątpliwość, jak procesować daną sprawę. Zamiast tego konsultowali się z innymi, bardziej doświadczonymi specjalistami. Próbowaliśmy zaadoptować do naszych potrzeb kilka różnych metod, ale dopiero KPS rozwiązała większość naszych problemów.

Tworzenie KPS zapewniło organizacji istnienie czytelnych instrukcji nawet do szczegółowych zadań. Ponadto zaprezentowanie uzyskanych wyników dyrektorom zarządzającym wsparło poczucie wagi TWI wśród pracowników liniowych. Na tych podwalinach rozpoczęto wdrażanie TWI jako jednego z narzędzi w Eurobanku. Pierwsze projekty TWI w ramach organizacji prowadzili przeszkoleni menadżerowie lub Zespół Doskonalenia Procesów. Jednak prostota narzędzi oraz aktywne zaangażowanie pracowników merytorycznych zachęciło nas do wykonania kolejnego kroku – powierzenia realizacji projektów pracownikom liniowym.

Pierwsze szkolenie z wdrożeniem narzędzi TWI zostało przeprowadzone na rzeczywistych procesach w naszej organizacji. Uczestniczyli w nim zarówno specjaliści z działów zajmujących się optymalizacją, jak i menadżerowie oraz pracownicy liniowi. Pracownicy zrozumieli, że realizacja projektów TWI służy uproszczeniu ich pracy. Z perspektywy menadżerów istotne było również ujednolicenie ścieżek postępowania w ramach zespołu oraz opracowanie efektywnej metody szkolenia pracowników.

Przykłady uzyskanych korzyści w procesach windykacyjnych

Kolejną zaletą tej metody jest szerokie zaangażowanie pracowników na niemal każdym etapie projektu TWI MP. Dzięki temu nie tylko uzyskujemy pełny, rzeczywisty obraz wykonywanych obecnie prac, lecz także umożliwiamy pracownikom wzajemne konfrontowanie sposobu wykonywania zadań w obrębie zespołu. Już pierwsze spotkania zespołu pokazały nam, jak dużo pracownicy zyskują na krótkim (nie dłuższym niż 2h) spotkaniu. Skupienie się na procesie tworzy atmosferę wymiany wiedzy i dyskusji. Jako menadżerowie często nie wiemy o wszystkich drobnych problemach, z którymi pracownicy mierzą się co dnia.

Efekty

Łącznie zrealizowaliśmy w naszych zespołach 7 projektów TWI Metod Pracy oraz utworzyliśmy 10 Kart Pracy Standaryzowanej (KPS) niezbędnych do szkolenia zgodnie z TWI Instruowanie Pracowników.

Największą wartością, jaką dostrzegliśmy w tym programie TWI, jest prostota metody. Nie wymaga ona od osób realizujących projekt biegłości w narzędziach analitycznych. Pozwala generować oszczędność dzięki niewielkim zmianom. Nie wymaga również czasochłonnego zbierania danych. Potencjalnie, pracownik już po kilkunastogodzinnym szkoleniu, przy wsparciu mentora, jest w stanie poprowadzić swój pierwszy projekt.

Po wdrożeniu TWI:

  • Pracownicy częściej korzystają z instrukcji (dowodzi tego spadek zapytań do ekspertów)
  • KPS w przeciwieństwie do instrukcji mocno wspierają proces instruowania pracowników
  • KPS stanowią bazę wiedzy i wskazującą najlepsze praktyki dla wszystkich pracowników
  • KPS przez pozostawienie ich w „otwartej strukturze” są stale adoptowane do rzeczywistości

Efekty projektu można podsumować następująco:

– wykonaliśmy:

  • 7 projektów TWI MP
  • 10 KPS

– w trzech zespołach objętych działaniami łącznie w procesach:

Wypowiedzi klientów

Mimo że działania TWI są dedykowane zmianom oddolnych, istotne jest przygotowanie menadżerów i przekonanie ich do tej metody. Muszą poznać wartość stosowanych narzędzi, tak aby byli wsparciem dla swoich pracowników, a pośrednio wsparciem w późniejszym wdrażaniu TWI w organizacji.

Łukasz KubackiKierownik zespołu doskonalenia procesów, Eurobank SA

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej