fbpx

FPZ – jak podróż drogą Lean doprowadziła do spektakularnych wyników

Autor artykułu, Sergio Ferigo, Dyrektor Generalny firmy FPZ, będzie gościem XX Konferencji Lean Management, która odbędzie się w dniach 14-16 października 2020 we Wrocławiu. Więcej informacji: www.leankonf.pl

Studium przypadku – Siedem lat temu ta włoska firma produkcyjna przeprowadziła eksperyment mający na celu zmniejszenie zapasów w swoim magazynie. Dzisiaj Lean przenika każdy aspekt życia w FPZ.

Autor: Sergio Ferigo, Dyrektor Generalny, FPZ Spa – Mediolan, Włochy

Mój ojciec założył FPZ w 1975 roku razem z dwoma partnerami biznesowymi. Firma – mikroprzedsiębiorstwo bez kosztów ogólnych – zaprojektowała i wprowadziła na rynek wysokiej jakości i przystępną cenowo dmuchawę bocznokanałową, która okazała się sukcesem na rynku włoskim. Przez lata firma FPZ rozwijała się, otwierając oddziały we Francji, Niemczech i USA.

Kiedy mój ojciec zmarł w 2002 r., kapitał, który on i jego partnerzy pozostawili po sobie był bardzo sfragmentaryzowany (w firmie o obrotach 12-14 mln euro było kilkunastu udziałowców). Pod koniec 2007 roku wraz z funduszem Private Equity przejąłem wszystkie udziały w firmie.

Inwestycje poczynione przez fundusz Private Equity mają zawsze ograniczenie czasowe, a ponieważ planowałem odkupić ich akcje, natychmiast zacząłem szukać sposobów na poprawę płynności finansowej firmy. To właśnie wtedy mój przyjaciel przedstawił mi ideę Lean Thinking.

Znałem Matteo Consagrę od lat (dziś pracuje w Istituto Lean Management i aktywnie wspiera naszą transformację Lean) i mimo, że pomysł zmniejszenia zapasów w celu poprawy obsługi był dla mnie dość sprzeczny z intuicją, postanowiłem mu zaufać i zrobić krok w kierunku Lean.

Wyniki były niewiarygodne: w ciągu zaledwie pięciu miesięcy zmniejszyliśmy poziom zapasów w naszym magazynie o 30% (z 3,5 mln euro do 2,2 mln euro). Zdołałem wykorzystać uwolnioną gotówkę do sfinalizowania zakupu 100% akcji FPZ.

Tak rozpoczęła się nasza podróż. Pierwszym krokiem była optymalizacja procesów zarówno w obszarze produkcji, jak i montażu, oparta na SMED i pracy standaryzowanej. Niektóre z linii zostały skrócone, zmieniono też layout fabryki. Na początku mieliśmy trudności, ale w końcu udało nam się to zrobić. Ogromną przeszkodą w tworzeniu przepływu w FPZ jest fakt, że między naszym zakład produkującym części a działem montażu przebiega droga, co mamy nadzieję zmienić w przyszłości. W międzyczasie w pełni wykorzystujemy to, co mamy: na przykład niedawno rozpoczęliśmy pierwszy eksperyment z gniazdem produkcyjnym o przepływie ciągłym – nazwaliśmy to gniazdo „Kauai”, tak jak nazywa się najpiękniejsza z wysp hawajskich.

Z biegiem lat udało nam się wprowadzić Lean także poza halą produkcyjną w innych działach, od badań i rozwoju po marketing. Gdy zrozumieliśmy prawdziwe znaczenie strumieni wartości, zdaliśmy sobie sprawę, że działy są niczym innym jak zasobami specjalistycznej wiedzy i że powinny one zarządzać działaniami tylko wtedy, gdy służą one przepływowi.

Oczywiście łatwiej jest powiedzieć niż zrobić. To, co czytamy w literaturze o oporze wobec zmian, jest prawdą: jest to część ludzkiej natury. Kiedy zaczynasz mówić o szczupłym podejściu, jesteś w tym sam i mówisz do ludzi w obcym  języku, którego nikt nie rozumie (jakbyś był z obcej planety). Może to być bardzo frustrujące, ale ważne jest, aby wytrwać. Z czasem kilka osób w FPZ zaciekawiło się Leanem (pionierzy Lean w FPZ, którzy zyskali „rozgłos”), zatrudniliśmy też kilku innych, którzy chcieli się uczyć tego podejścia. Ogólnie rzecz biorąc, ludzie byli bardzo otwarci na transformację Lean – i lubię myśleć, że to z powodu zaufania, które udało nam się zbudować na przestrzeni lat (nasza rotacja pracowników jest bardzo niska, ponieważ ludzie w FPZ są szanowani i czują się zaangażowani).

Oczywiście, pokazanie dobrych wyników było kluczowe dla uzyskania tego poparcia. Przykładowo, kiedy zaczęliśmy pracować nad Kanbanem w celu lepszego zarządzania przepływem materiałów pomiędzy produkcją a montażem, jeden z naszych operatorów był niezwykle sceptyczny. Kilka miesięcy później, gdy system został stworzony i zaczął przynosić efekty, zaproponowaliśmy zespołowi powrót do starego systemu, a jego reakcją było głośne „nie”. Ważne jest, aby ludzie zrozumieli, jak duże korzyści przynosi im Lean.

Gdy tylko otrzymaliśmy wsparcie naszych pracowników, w pełni zaczęliśmy rozwijać ich umiejętności: aby stworzyć dobry produkt, potrzebny jest dobry proces, ale nie można stworzyć dobrego procesu bez rozwoju pracowników. Z technicznego punktu widzenia polegamy w dużej mierze na metodzie Instruowania Pracowników wg TWI (Training Within Industry), staramy się również uczyć ludzi „umiejętności społecznych”. Co jakiś czas zapraszamy nawet psychologa organizacji – po to, aby wysłuchał problemów ludzi i nauczył nas, jak lepiej zarządzać relacjami w FPZ (np. nauczyliśmy się, jak ważne jest dawanie i otrzymywanie informacji zwrotnych). Aby zrekompensować rozdźwięk między dość starym włoskim prawem pracy a nowoczesnym podejściem do zarządzania, takim jak Lean, opracowaliśmy wewnętrzny kodeks dyscyplinarny, który reguluje to, w jaki sposób wprowadzamy Lean na różne poziomy organizacji. Oczywiście szkolimy również ludzi w zakresie narzędzi i zasad Lean oraz rozwijamy ich umiejętności przywódcze: nie chcemy, aby ślepo stosowali idee Lean; chcemy, aby w pełni je rozumieli.

OKREŚLENIE NASZEJ STRATEGII

Kiedy w końcu odzyskałem 100% akcji FPZ, poczułem, że zdobyłem mój upragniony cel i musiałem się zastanowić, co dalej z moim biznesem. Dlatego też około pięciu lat temu wprowadziliśmy Hoshin Kanri.

Kiedy nadeszła chwila, aby wprowadzić Lean do naszych planów strategicznych, nie wszyscy byli gotowi. Dopiero się uczyliśmy, źle rozumieliśmy wiele rzeczy i ciężko pracowaliśmy, aby zrozumieć je dobrze, popełnialiśmy błędy i uczyliśmy się na nich. Na początku staraliśmy się zamieścić wszystkie informacje o tym, w którym kierunku chcemy podążać, na jednej tablicy strategicznej i jednej taktycznej. To była katastrofa! Potem prowadziliśmy próby z jedną tablicą strategiczną i kilkoma tablicami taktycznymi, ale to tylko pogłębiło zamieszanie. Później wypróbowaliśmy gigantyczną matrycę (na arkuszu A0), którą stopniowo upraszczaliśmy. Dziś mamy kilka taktycznych matryc X i jedną strategiczną matrycę X wskazującą kierunek, w którym musimy podążać rok po roku. W międzyczasie nauczyliśmy się, że roczny Hoshin musi być osadzony w kontekście wieloletniej strategii, która pozwala nam zobaczyć, czy czynimy postępy w realizacji naszej wizji. (Obecnie staramy się wzmocnić naszą zdolność do budowania wieloletniej strategii przy użyciu mapy strategii Kaplana i Nortona).

Może się to wydawać oczywistym, ale to właśnie definicja wizji i misji FPZ pozwoliła nam ostatecznie przybliżyć się do zrozumienia, w jakim kierunku chcemy iść jako firma. Przez długi czas myśleliśmy, że jest to czasochłonne zadanie, które będzie przydatne tylko dla celów marketingowych. Nie mogliśmy się bardziej mylić: jasne określenie misji i wizji jest kluczowe dla zmotywowania pracowników. Dziś FPZ „stara się ułatwiać życie użytkownikom technologii służących do przemieszczania gazów i płynów”. W ostatecznym rozrachunku ludzie nie ekscytują się dmuchawą czy pompą dozującą, ponieważ jest ładna lub ma kolor, który im się podoba; nasi klienci po prostu chcą bezproblemowego doświadczenia, kiedy wybierają, kupują, używają lub muszą konserwować jeden z naszych produktów. To jest to, co staramy się zaoferować – spokój ducha – i to właśnie odróżnia nas od konkurencji.

Dążymy do realizacji tej wizji starając się wprowadzać w życie codzienne czynności, które stale ulepszają naszą pracę i zapewniają coraz większą wartość naszym klientom. W tym sensie Lean jest dla nas sposobem na zrównoważony rozwój.

Mówiąc o wzroście, niedawno przejęliśmy dwie firmy, które uważamy za strategiczne dla naszej przyszłości: Arivent Italiana (producent wentylatorów przemysłowych) i Doseuro (producent pomp dozujących). Zdajemy sobie sprawę, jak ważne jest stworzenie spójnego przesłania dla całej grupy (rozwijamy się również na arenie międzynarodowej, poza naszymi biurami sprzedaży w Wielkiej Brytanii, Hiszpanii, Francji, Niemczech, Austrii, Meksyku i USA, a także joint venture w Turcji), dlatego też powierzyliśmy naszym byłym dyrektorom operacyjnemu i handlowemu zadanie wprowadzenia kultury Lean do obu przedsiębiorstw, których są teraz Dyrektorami Generalnymi. Wybraliśmy firmy, które podzielają nasze zasady i etykę pracy (a oni wybrali nas, ponieważ wierzą, że FPZ będzie kontynuować to co rozpoczęli). Rzeczywiście, kiedy popełniliśmy błędy przy pierwszym przejęciu, mogliśmy liczyć na wsparcie poprzedniego właściciela.

Przed nami jeszcze dużo nauki, ale jesteśmy podekscytowani tym, co nas czeka.

LEAN MANUFACTURING W FPZ

Autor: Mauro Mantovanelli, Menadżer Produkcji

Jeśli chodzi o Lean w produkcji, nasz zakład jest dość zaawansowany. Eliminacja marnotrawstw jest tu na porządku dziennym (w ciągu ostatnich trzech lat zredukowaliśmy produkcję braków o wartości 60 000 euro), również podejmujemy działania usprawniające nasze procesy.

Używane przez nas narzędzia i techniki Lean funkcjonują jako system i wzmacniają się wzajemnie. Przykładem tego jest nasza tablica Heijunka do tworzenia harmonogramów produkcji, która natychmiast dostarcza operatorom informację o tym, co mają produkować w następnej kolejności. To oczywiście ogranicza czas przestoju maszyn, zwłaszcza w połączeniu z systemem Kanban, który stosujemy, aby zapewnić operatorom dostęp do właściwych materiałów i części w odpowiednim czasie oraz miejscu. W FPZ system Kanban jest także wykorzystywany do współpracy z dostawcami. Zarządzanie wizualne jest nieodłączną częścią naszej pracy.

 

System Kanban w FPZ

Naszym najciekawszym Leanowym projektem jest prawdopodobnie gniazdo produkcyjne, które uruchomiliśmy w grudniu 2018 r.: na zaledwie 35 metrach kwadratowych (380 stóp kwadratowych) możemy teraz wykonać całą pracę produkcyjną dla dwóch modeli wyrobów z asortymentu, który oferujemy. Komponenty przychodzą z jednej strony i wychodzą w postaci produktu końcowego 26 minut później – sprawdzonego pod względem jakości, zapakowanego i oznakowanego.

Aby utworzyć gniazdo, przez rok pracowaliśmy nad przekształceniami w zakładzie: zmieniliśmy layout, wbudowaliśmy nowe drzwi, przestawiliśmy maszyny i etapy procesu, a także przemalowaliśmy podłogę. Była to gra warta świeczki, ponieważ ten system sprawia, że jesteśmy szybsi i bardziej elastyczni, a problemy są dostrzegane natychmiast. W ciągu kilku minut od rozpoczęcia produkcji można zidentyfikować i skorygować odchylenia (zamiast dokonywać napraw kilka tygodni po zakończeniu produkcji, gdy usterka zostanie ostatecznie zauważona na etapie montażu).

Przeszkoliliśmy dwie osoby do pracy w gnieździe produkcyjnym: jedną  z montażu, drugą z wydziału produkującego części. Każdą z nich poprosiliśmy, aby przez miesiąc wykonywała pracę tej drugiej – jedna z tych osób nauczyła się obsługi tokarki, druga montażu. Było to bardzo ważne, ponieważ gniazdo pracuje z jednym operatorem na obu zmianach.

Wiemy, że wykonywanie całego procesu od początku do końca, a nie tylko jednego jego etapu, może być trudną zmianą dla naszych operatorów. Nie jest więc zaskoczeniem, że kiedy zaczynaliśmy, było sporo zamieszania. Nie mogli tego nowego systemu pojąć. Na początku myśleli, że jest to praca na akord! Wcześniej w procesie było dużo bezczynności, podczas gdy wewnątrz gniazda czas i maszyny są wykorzystywane bardziej efektywnie. Teraz, kiedy operatorzy zauważyli, że ich praca jest mniej oderwana od całości i że są za nią rzeczywiście odpowiedzialni, zaczęli zmieniać zdanie. Czują się wzbogaceni, lepiej rozumieją pracę swoich kolegów oraz są świadomi, jak ich własna praca na nią wpływa.

Wpływ gniazda produkcyjnego na naszą firmę nie mógłby być bardziej pozytywny: zastosowanie gniazda oznacza, że będziemy w stanie ostatecznie wyeliminować cały zapas w toku produkcji, ponieważ operatorzy będą realizować cały proces wewnątrz jednego gniazda. To doskonały przykład eliminacji marnotrawstwa – koniec z przenoszeniem palet do magazynów, koniec z oczekiwaniem, koniec z zapasami.

Naszym planem jest wdrożenie gniazd produkcyjnych w całej fabryce, z myślą o zastosowaniu ich do produkcji wszystkich naszych produktów w ciągu trzech lat. W rzeczywistości część mojego osobistego A3 skupia się na rozwoju kolejnych gniazd i podnoszeniu kwalifikacji większej liczby operatorów. Ludzie pytają, kiedy zamierzamy wprowadzić więcej gniazd – co jest bardzo mobilizujące.

KOMENTARZ KONSULTANTA

Autor: Matteo Consagra, Coach/Konsultant Lean, Istituto Lean Management

Zacząłem współpracować z FPZ nad usprawnieniem produkcji około siedem lat temu. Od tego czasu pojawiam się tu co tydzień, czasem na godzinę, czasem na cały dzień. Przez ten czas transformacja Lean wyszła poza halę produkcyjną i rozprzestrzeniła na inne działy oraz aktywności. Lean został wykorzystany nawet do ustalenia strategicznych celów firmy.

Siedem lat temu, kiedy przeprowadziliśmy ten pierwszy eksperyment w magazynie (który doprowadził do drastycznego zmniejszenia poziomu zapasów i tego, że Sergio mógł odzyskać kontrolę nad firmą), nie spodziewałem się, że w FPZ doświadczymy tak niesamowitej transformacji kulturowej. Teraz zdaję sobie sprawę, że te pierwsze rezultaty zbudowały zaufanie – zaufanie do przywództwa, zaufanie do firmy i zaufanie do Lean. Od tego momentu podróż transformacyjna była kontynuowana, a coraz więcej działań podejmowanych było na różnych poziomach firmy (i zawsze stosując PDCA jako sposobu na dotarcie do Gwiazdy Północy oraz na wprowadzenie wszędzie przepływu jednej sztuki).

Jest to firma, która przesuwa granice i nie boi się pobrudzić sobie rąk usprawnieniami. W ciągu ostatnich trzech lat FPZ przekształcił się w inkubator, bezpieczny obszar do przeprowadzania eksperymentów. To czyni go doskonałym partnerem w uczeniu się dla Istituto Lean Management. Razem uczymy Lean nawet studentów uniwersytetu: Instytut dostarcza teorię, FPZ – praktyczne doświadczenie. I każdy czerpie z tego korzyści: student zdobywa wiedzę, firma otrzymuje wsparcie w swojej transformacji, a Instytut ma okazję rozwijać kolejne pokolenie coach-ów Lean (w czasach gdy znalezienie dobrego coacha jest coraz trudniejsze).

Zaangażowanie Sergio jako przedsiębiorcy i Dyrektora Generalnego jest godne pochwały. Nie boi się kwestionować siebie jako lidera i stymuluje innych do wprowadzania usprawnień, nigdy nie zapominając o strategicznym kierunku wyznaczonym pięć lat temu za pomocą Hoshin, który wspólnie opracowaliśmy. Jego zaangażowanie pozwala na szybkie upowszechnianie się Lean, a wyniki pokazują, że jest to właściwa droga dla FPZ.

Autor: Serio Ferigo – CEO FPZ

Artykuł ukazał się pierwotnie w serwisie Planet-Lean.com: link do artykułu

 

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej