Autor: Dagmara Gutowska[1]

DOVISTA Polska Sp. z o.o. i spółki Grupy VELUX są największym producentem i eksporterem okien drewnianych w Polsce (Rys. 1), a ich poziom obrotów wynosi ponad 1,9 mld zł rocznie. Zatrudniają 4250 osób, w tym 2400 pracowników w DOVISTA Polska Sp. z o.o.

Właścicielem Grupy VELUX oraz Grupy DOVISTA jest wywodzący się z Danii VKR Holding AS, który został założony przez Villuma Kann Rasmussena. Do holdingu należą firmy działające między innymi w obszarach: produkcji okien dachowych i świetlików oraz okien pionowych, a także wykorzystywania energii słonecznej.

Rys. 1 Obecność w Polsce spółek należących do VKR Holding AS

W Polsce, oprócz firmy DOVISTA Polska Sp. z o.o., VKR jest właścicielem następujących spółek: NB Polska prowadzącej fabryki okien w Gnieźnie i Namysłowie oraz VELUX Polska i Altaterra, czyli spółek zajmujących się sprzedażą okien.

Historia DOVISTA Polska Sp. z o.o. rozpoczęła się w roku 1990, w niewielkiej miejscowości Wędkowy k. Tczewa (ok. 45 km od Gdańska), gdzie z polsko-duńskiej inicjatywy powstała firma produkcyjna DANLUX. W fabryce wytwarzano drewniane okna na rynek polski, niemiecki i duński, a zatrudnionych było wówczas ok. 50 osób. 8 lat później DANLUX został kupiony przez duńską firmę Rationel. Nowe technologie oraz produkty sprawiły, że sprzedaż okien i drzwi rozwijała się na rynku skandynawskim. W 2004 roku firma została wcielona do duńskiego Holdingu – Grupy VKR. Wówczas podjęto decyzję o rozpoczęciu inwestycji i rozbudowie fabryk, tworząc „Wioskę Okienną”. Grupa VKR założyła fundację, której celem jest świadczenie pomocy finansowej na rzecz pracowników Grupy na całym świecie oraz lokalnie działających organizacji non-profit. Fundacja VKR inwestuje swój kapitał, a zyski przekazuje w formie pomocy finansowej pracownikom i ich najbliższym

Firma cały czas się rozwija i inwestuje w nowe technologie, dbając jednocześnie o najwyższe standardy bezpieczeństwa pracy, jakości i ochrony środowiska. DOVISTA Polska Sp. z o.o. posiada obecnie 8 fabryk składających się na „Wioskę Okienną” (ang. Window Village – WV) (Rys. 2), gdzie produkowane są najwyższej jakości okna i drzwi marek Rationel i VELFAC. W ciągu ostatnich czterech lat firma DOVISTA Polska zainwestowała w Wędkowach ponad 120 mln zł. Większość tej kwoty przeznaczona została na modernizację parku maszynowego oraz rozbudowę i rozwój fabryk. W roku 2016 uruchomiona została malarnia proszkowa – jeden z najnowocześniejszych obiektów tego typu w Europie, a w roku 2018 do użytku oddany został kolejny zakład, który stanowi centrum dystrybucyjne dla zamówień realizowanych na terenie Wioski Okiennej. W maju 2019 uruchomiona została druga linia malarni proszkowej, co uczyniło z nas jedną z największych fabryk tego typu w Europie.

Inwestujemy w rozwój naszych pracowników. W przeciągu 3 lat przeznaczyliśmy prawie 2 mln zł na szkolenia, dofinansowania do kursów językowych dla pracowników WV. Ponad 200 z nich skorzystało z dofinansowania do studiów oraz kursów językowych. Od 2015 roku w szkoleniach wewnętrznych organizowanych w naszej firmie, udział wzięło ponad 1500 osób.

Rys. 2 Wioska Okienna z lotu ptaka, Wędkowy 2018.

Jesteśmy „Liderem Rynku Stolarki” (Nagroda przyznawana jest przez Centrum Analiz Branżowych). Nasza organizacja została zauważona i doceniona przez Powiatowy Urząd Pracy w Tczewie – DOVISTA Polska otrzymała tytuł Pracodawcy Roku Powiatu Tczewskiego w kategorii „Duży Pracodawca”. Doceniono nas przede wszystkim za aktywność na lokalnym rynku pracy oraz warunki zatrudnienia, jakie oferujemy naszym pracownikom. Duże znaczenie dla przyznania tytułu miały też dodatkowe świadczenia, jakie firma zapewnia swojemu zespołowi oraz działania w obszarze CSR (działalność na rzecz pracowników oraz ich rodzin i społeczności, w których mieszkają, w tym wsparcie lokalnych organizacji, organizacja wydarzeń itp.).

Działalność DOVISTA Polska została doceniona również przez Pomorską Radę Przedsiębiorczości – jesteśmy laureatem Nagrody Pomorskiej „Gryf Gospodarczy” 2018, przyznawanej przez Urząd Marszałkowski Województwa Pomorskiego w kategorii Lider Eksportu.

Zostaliśmy także Laureatem Programu „Dobry Pracodawca 2018” w XI edycji Ogólnopolskiego Programu Liderzy Społecznej Odpowiedzialności, który od kilku lat organizowany jest przez Forum Biznesu. Kapituła programu wysoko oceniła działania naszej firmy, związane z wdrażaniem zasad biznesu społecznie odpowiedzialnego, którego najważniejszym elementem jest budowanie dobrych relacji z pracownikami.

DOVISTA, jako organizacja, dąży do osiągnięcia statusu spółki modelowej. Pod pojęciem przedsiębiorstwa modelowego rozumiemy takie, które wytwarza produkty przydatne dla społeczeństwa i traktuje swoich klientów, dostawców, pracowników i udziałowców lepiej, niż robi to większość innych przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwo modelowe wypracowuje zysk, który może finansować wzrost i rozwój oraz zapewnić utrzymanie niezależności finansowej.

Jednym z aspektów dążenia do osiągnięcia statusu przedsiębiorstwa modelowego, jest program Ciągłego Doskonalenia Biznesu (ang.: Continuous Business Improvement, CBI), w którym to skupiamy wiele uwagi na kulturze organizacyjnej (biorąc sobie do serca słowa P. Druckera, który kiedyś ponoć powiedział: „Kultura zjada strategię na śniadanie”). Zaczęliśmy od diagnozy stanu obecnego i doszliśmy do wniosku, iż naszą kulturę organizacyjną możemy zwizualizować za pomocą trzech obrazków (Rys. 3): żaby siedzącej głęboko w studni (silosowość), ugotowanej porcji makaronu typu spaghetti (kompleksowość i skomplikowanie procesów) oraz połykanego słonia (zbyt duża ilość priorytetów i mnogość zadań).

Rys. 3 Wizualizacja kultury organizacyjnej DOVISTA Polska – diagnoza stanu

Kiedy zaczęliśmy zadawać sobie pytanie: dlaczego mamy taką kulturę (sami ją sobie przecież stworzyliśmy), wśród odpowiedzi pojawiły się następujące wątki: niesatysfakcjonujący poziom zaangażowania, niewystarczająca znajomość oczekiwań klientów (klienci z innych kręgów kulturowych, gdzie okno jest elementem wystroju, a nie materiałem budowlanym), niewystarczający zakres standaryzacji procesów (różne rozumienie ‘wysokiej jakości’) oraz niezadawalające podejście do koncepcji ciągłego doskonalenia.

Uznaliśmy, iż spoiwem tych wszystkich wątków jest strategia biznesowa, a właściwie jej niewystarczające komunikowanie i wyjaśnianie w organizacji. Rozumiejąc, iż wszyscy ludzie cieszą się z osiągania sukcesów, postawiliśmy sobie za cel stworzenia takiego środowiska i kultury pracy, aby móc je osiągać na co dzień. Za cel doskonalenia, przyjęliśmy:

• Stworzenie środowiska do uczenia się
• Zaszczepienie filozofii robienia rzeczy „dobrze za pierwszym razem”
• Usprawnienie współpracy międzywydziałowej/międzynarodowej (poprzez dialog z klientem)

Co mierzymy:

• Ilością projektów partnerskich
• Wynikami ankiet pracowniczych
• Wynikami sprzedaży i rentowności.

Pierwszym krokiem w doskonaleniu procesów było wizualizowanie i kaskadowanie naszej strategii. I tak o to właśnie zaczęliśmy naszą wspólną przygodę z budowaniem nowej, lepszej kultury organizacyjnej. Skoro mowa o budowaniu (a my jesteśmy firmą z branży budowlanej) – od czego zaczyna się proces posadowienia domu (już po uzyskaniu wszelkich formalnych zgód i pozwoleń oraz po szczęśliwym znalezieniu kompetentnej ekipy)? Zakładam się, że pierwsza odpowiedź, która pojawia się w głowie to: „od wykopu i fundamentów”. My też tak uznaliśmy. Naszym fundamentem jest kultywowana i stosowana przez właścicieli koncepcja przedsiębiorstwa modelowego oraz zestaw naszych wartości. Kolejny etap budowy odbył się nieco przekornie – skupiliśmy się na dachu, w którym to opisaliśmy nasz wspólny cel: „Stawiając na jakość we wszystkim, co robimy i angażując wszystkie zespoły w całej organizacji do stosowania ciągłego doskonalenia na co dzień, tworzymy coraz bardziej zyskowny biznes”. Nasz dach stał się odpowiedzią na nasze niedomagania kulturowe. Chcemy stawiać na jakość we wszystkim co robimy w swojej pracy na co dzień (a nie tylko na jakości produktów, które dostarczamy do naszych klientów). Przykładem mogą tu być czytelne i proste do zrozumienia raporty i wykresy, angażujące i rozwijające szkolenia, intuicyjne do wypełnienia formularze. Chcemy realizować cele kolektywnie, współpracując z innymi zespołami z naszej organizacji. Wszystko po to, aby codziennie, małymi krokami tworzyć łatwiejszy do zarządzania i bardziej rentowny biznes. Wszyscy razem.

Od tej pory do listy zadań liderów i zespołu CBI, doszło „wyciąganie żab ze studni”, „prostowanie spaghetti” i „zmniejszanie słoni”. Ta żartobliwa terminologia weszła do codziennego żargonu firmowego i wielokrotnie pozwoliła na rozładowanie trudnych sytuacji.

Aby nasz dach mocno i stabilnie trzymał się nad fundamentami, postanowiliśmy oprzeć go na 4-ech filarach: Ludzie – Jakość – Serwis – Koszt (LJSK).

Wierzymy, iż

• Pracownicy otwarci na zmianę, wyzwania i pracę zespołową (LUDZIE),
• realizując swoje zadania dobrze za pierwszym razem (JAKOŚĆ)
• i spełniając oczekiwania klientów, zarówno zewnętrznych, jak i tych wewnętrznych (SERWIS)
• zapewniają spodziewaną zyskowność (KOSZTY).

Nasz dom zyskał kształt i stał się swego rodzaju ‘strukturą’ w naszym działaniu (Rys. 4).

Rys. 4 Dom kultury organizacyjnej DOVISTA opiera się na 4 filarach: Ludzie – Jakość – Serwis – Koszt (LJSK)

Kołem zamachowym dla naszego udoskonalonego sposobu myślenia i działania stała się koncepcja Plan-Do-Check-Act (koło Deminga). Ponieważ zdecydowana większość naszych pracowników jest polskojęzyczna, postawiliśmy sobie ambitny cel przetłumaczenia tej koncepcji na nasz język ojczysty z zachowaniem skrótu PDCA (językiem korporacyjnym jest angielski). Udało się! Od tej pory działamy zgodnie z PDCA bez względu na narodowość (Rys. 5): Planuj (Plan), Działaj (Do), Całość sprawdzaj (Check) oraz Aktywnie ciągle usprawniaj (Act).

Rys. 5 Polskie PDCA

Zachęcamy wszystkich pracowników, aby na co dzień, we wszystkim co robią, zawsze mieli wizję końca i celu oraz rozumieli jego sposób realizacji (Planuj), wykonywali go dobrze za pierwszym razem, angażując w to swoich klientów (Działaj) oraz sprawdzali, czy osiągnęli zamierzony efekt (Całość sprawdzaj). Jeśli tak, to powinniśmy zastanowić się, czego się nauczyliśmy, czy te wnioski można zaaplikować do innych działań i jak zmienić dzisiejsze standardy, aby nowy sposób pracy stał się normą (Aktywnie ciągle usprawniaj). Jeśli nie, to należy wrócić do fazy Planuj i rozważyć co możemy zrobić inaczej, a może kogoś poprosić o pomoc i radę?

Z obu tych podstawowych komponentów (domku LJSK oraz PDCA) stworzyliśmy plakat promujący Ciągłe Doskonalenie Biznesu (CBI) i umieściliśmy w widocznych i często uczęszczanych miejscach w całej organizacji we wszystkich lokalizacjach.

Zdecydowaliśmy się na nazwę ‘Ciągłe Doskonalenie Biznesu’ (CBI), chcąc:

• podkreślić trwałość, stabilność oraz nieprzerwalność nowego sposobu myślenia i działania (CIĄGŁE)
• zaakcentować, że jesteśmy dobrze zarządzaną organizacją, jednak zawsze może być lepiej (DOSKONALENIE)
• uwypuklić fakt, iż CBI dotyczy nie tylko mierników finansowych, ale całego BIZNESU, od ludzi zaczynając.

Koncept dla Ciągłego Doskonalenia Biznesu, zakłada łączenie przejrzystość strategii (skaskadowanej w każdym dziale naszej organizacji) z inicjatywami nas wszystkich jako pracowników, które na co dzień doskonalą nasze przedsiębiorstwo w aspektach Ludzie, Jakość, Serwis i Koszty (LJSK). Zwizualizowaliśmy go za pomocą pętli (Rys. 6):

Rys. 6 Koncept dla Ciągłego Doskonalenia Biznesu (ang.: CBI – Continuous Business Improvement)

Już wówczas zdawaliśmy sobie sprawę, iż plakaty oprawione nawet w ramy okienne, które sami produkujemy oraz szeroko zakrojona kampania informacyjna w intranecie, nie wystarczą nam do zmiany kultury. Dlatego też nasz domek stał się metodą kaskadowania strategii. Nasza grupowa strategia biznesowa została zdefiniowana za pomocą czterech filarów zgodnych ze schematem LJSK.

Kolejnym wyzwaniem stała się kaskada tej strategii, czyli zdefiniowanie zadań dla poszczególnych jednostek biznesowych, a w kolejnym kroku dla wszystkich funkcji. Prowadząc warsztaty z poszczególnymi zespołami definiowaliśmy wspólnie zadania strategiczne dla obszarów, tak aby wspierały one realizację strategii nadrzędnej. Za każdym razem staraliśmy się, aby język i zwroty używane podczas tego swoistego ‘tłumaczenia’ strategii, był jasny i zrozumiały, a przede wszystkim adekwatny dla poszczególnych odbiorców (np. młodszy specjalista w dziale jakości nie koniecznie musi rozumieć jak jego/jej, z pozoru, drobne działania codzienne wpływają na „EBIT +x%” na poziomie grupy, ale na pewno zrozumie, że wyeliminowanie przyczyny najdroższych reklamacji spowoduje mniejsze koszty dla danego zakładu produkcyjnego). I w ten oto sposób zbudowaliśmy swego rodzaju miasteczko domków strategicznych LJSK, wspierających naszą grupową strategię biznesową (Rys. 7).

Rys. 7 Koncepcja kaskady Strategii

W kilku (testowych) zespołach poszliśmy o krok dalej – cele indywidualne pracowników są również opisane za pomocą domków LJSK. Ich ustalenie odbywa się podczas rozmów jeden-na-jeden z przełożonymi. Te wspólnie skonstruowane domki indywidualne są podstawą do systematycznych rozmów przełożony-pracownik oraz jednocześnie stanowią wsparcie w przeprowadzaniu ocen rocznych. Takie podejście gwarantuje zrozumienie strategii i celów, a co za tym idzie, powagi swoich zadań przez każdego pracownika, który z jednej strony może się poczuć istotnym członkiem zespołu, będąc jednocześnie traktowany indywidualnie.

Taki proces pozwala jednocześnie na lepsze poznanie swoich współpracowników i ułatwia dostrzeżenie zarówno ich mocnych, jak i słabych stron. To z kolei może stanowić podstawę do trafnego określenia indywidualnych planów rozwoju dla poszczególnych pracowników. Z drugiej jednak strony, ponieważ wszyscy pracują zgodnie z tą samą koncepcją LJSK, ich plany rozwojowe dotykają tych samych, ważnych również dla organizacji, aspektów. Dzięki temu realizujemy podejście wygrana-wygrana (win-win): każdy pracownik ma szansę na adekwatny rozwój zgodny z celami firmy.

Nasze ambicje ewoluowały, a apetyt na wzrost zaangażowania pracowników rósł (i rośnie nadal). Chcieliśmy aby nasi pracownicy rozmawiali o strategii nie tylko przy okazji jej przeglądów, ale żeby nią ‘żyli’ na co dzień i byli jej aktywnymi współrealizatorami poprzez ustandaryzowaną dyskusję. Zaczęliśmy wdrażanie tablic LJSK, na których to pojawiły się mierniki monitorujące realizację lokalnych (już skaskadowanych) strategii. Mierniki te były definiowane podczas warsztatów razem z pracownikami, które stanowiły szansę na promowanie i klarowanie strategii, równocześnie stwarzając naturalna okazję do budowania zaangażowania.

Najwięcej emocji zawsze budzi etap tworzenia mierników w filarze LUDZIE. Staramy się, aby na każdej tablicy znalazł się barometr nastroju lub ‘warto-metr’ (barometr wartości organizacyjnych) w humorystycznej oprawie (Rys. 8). Takie podejście prowokuje na co dzień dyskusję o pozytywnych aspektach funkcjonowania (a nie tylko negatywnych, co leży w ludzkiej naturze), pozwala na lepsze poznanie współpracowników, zrozumienie co ich motywuje, a co ich konsternuje. A stamtąd, przy odrobinie dobrej woli i pomysłowości, już tylko mały krok do adekwatnego angażowania.

Rys. 8 Przykładowe barometry nastrojów

Razem z miernikami LJSK, implementowaliśmy tablice do śledzenia realizacji zadań w poszczególnych obszarach. Mają one ustandaryzowany układ i nazwy poszczególnych kolumn. Kluczową rolę w budowaniu nowej kultury organizacyjnej, odgrywają dwie z nich: przyczyna źródłowa oraz status PDCA. Dlaczego? Dlatego, że bardzo nam zależy, żeby wszyscy pracownicy z pełną otwartością umysłu skupiali się na zrozumieniu sukcesów oraz poszukiwaniu i eliminowaniu przyczyn (takiej postawy oczekujemy od naszych LUDZI oraz chcemy realizować JAKOŚĆ za pierwszym razem). Innym powodem jest oczekiwanie, że nasi klienci zarówno wewnętrzni jaki i zewnętrzni otrzymują to czego oczekują (SERWIS). I w taki właśnie sposób z osobna i wszyscy razem możemy realizować oczekiwaną rentowność (KOSZT).

W wielu obszarach regularne spotkania przy tablicach LJSK spotkały się z oporem pracowników oraz szefów. Jednak z biegiem czasu stają się one naturalnym sposobem wsparcia w zarządzaniu zespołami oraz realizacji strategii biznesowej. Obserwujemy dużą zmianę w zakresie świadomości biznesowej pracowników: rozumieją, dlaczego wykonują swoje zadania (jaki jest ich cel), jak jakość ich pracy przekłada się na innych pracowników i jak oni sami mogą bezpośrednio wpływać na wyniki. To zdecydowanie poprawia morale pracowników i sprawia, że czują się ważni i potrzebni (a to uczucie bezcenne).

W naszej brytyjskiej organizacji, CEO prowadzi swoje regularne spotkania 1:1 z dyrektorami korzystając z ich tablic LJSK. Obserwujemy tam wzrost zaangażowania pracowników oraz poprawę wyników w pozostałych trzech filarach – dlatego też planujemy kopiowanie tego podejścia do pozostałych obszarów naszej organizacji.

Doskonalenie procesów jednocześnie wpływa na rozwój potencjału pracowników. Angażujemy wiele osób w doskonalenie procesów (włączając w to m.in. kaskadowanie strategii, uruchamianie spotkań przy tablicach LJSK, czy też ich projektowanie). Nasze działania nakierowane są na rozwój programu zgłaszania drobnych usprawnień dla pracowników produkcyjnych oraz realizowania projektów usprawnieniowych dla pracowników biurowych wszystkich funkcji. Przewodnim celem jest zaszczepianie „genu współpracy”, szczególnie w relacji z klientem wewnętrznym. Aby o tym przypominać i wprowadzić nieco poczucia humoru do trudnych i wymagających dyskusji, promujemy stosowanie czapeczek ‘KLIENT’. Wyprodukowaliśmy je we wszystkich ‘naszych’ językach, czyli angielskim, duńskim, polskim i litewskim (Rys. 9). Czapki celowo są zielone. Przede wszystkim dlatego, że jest to kolor naszych obu marek. Dodatkowo kolor zielony ma pozytywne znaczenie w systemach jakości na całym świecie.

Rys. 9 Czapeczki ‘KLIENT’ (angielski, duński, polski i litewski).

KLIENCI są wśród nas i każdy z nas może być KLIENTEM, jeśli tylko chce. Budujemy ten koncept, przekonując pracowników, iż na co dzień wszyscy jesteśmy klientami, czy to kupując chleb i masło w osiedlowym sklepiku, czy zlecając lokalnemu ‘złotej rączce’ wymalowanie mieszkania. Obojętnie, czy kupujemy coś taniego czy drogiego, jako klienci zawsze mamy jakieś oczekiwania i mamy już pewne wyobrażenie o tym, jak produkt powinien wyglądać, pachnieć i smakować. Spore oczekiwania mamy również jako współpracownicy. Każdy z nas oczekuje, że produkt, który otrzymujemy od koleżanki czy kolegi z innego działu (czyli od naszego wewnętrznego dostawcy) będzie spełniał nasze wymagania jako klienta wewnętrznego. Nasi biznesowi KLIENCI, tak samo jak i my, mają swoje oczekiwania, kupując nasze okna.

Jeśli uda nam się stworzyć taki łańcuch, w którym to dostawcy wewnętrzni realizują oczekiwania klientów wewnętrznych na każdym etapie procesu, to z dużym prawdopodobieństwem dostarczymy naszemu ostatecznemu KLIENTOWI jego/jej oczekiwania.

Aby pobudzić energię w całej organizacji i zaaplikować nieco poczucia humoru do codziennej pracy, zachęcamy wszystkich do wprowadzenia ‘klientów’ pośród nas. Mobilizujemy odważnych, śmiałych i otwartych na zmianę pracowników do zakładania czapeczek ‘KLIENT’ podczas wszelkich wewnętrznych spotkań lub dyskusji i odgrywania roli klienta wewnętrznego. Taka osoba może również zadawać pytania z perspektywy naszych klientów zewnętrznych oraz dzielić się potencjalnymi oczekiwaniami myśląc tak, jak potencjalny nabywca naszych okien. Takie zachowanie powinno doprowadzić nas do podejmowania bardziej trafnych i satysfakcjonujących naszych klientów decyzji.

Opisane powyżej, w dużym skrócie i uproszczeniu, działania stanowią tylko jeden z elementów w procesie kształtowania wzorców przywództwa. Przeprowadziliśmy znaczną zmianę naszych struktur organizacyjnych (poczynając od samej góry), dostosowując ją do ambitnych celów strategicznych, a nasi kluczowi liderzy przeszli ocenę 360º oraz dostali profesjonalne wsparcie coachingowe i szkolenia z przywództwa, tak aby stawali się coraz lepszymi wzorami do naśladowania (ang. Role Model) dla swoich zespołów.

Mamy coraz większy apetyt na dalsze kształtowanie sposobu myślenia i zachowania zgodne z koncepcją Ludzie-Jakość-Serwis-Koszty wspieraną poprzez PDCA. Chcemy więcej uwagi poświęcić na promowanie wartości organizacyjnych oraz skupić się na budowaniu zaufania i szacunku oraz na stworzeniu platformy do dzielenia się wiedzą. Ponieważ mamy bardzo młodą załogę, wykorzystujemy nowe narzędzia IT i możliwości smartfonów do realizacji tych działań, nadal chcąc utrzymać w mocy cykliczne spotkania przy ‘analogowych’ tablicach.

Z niecierpliwością czekamy na kolejne wyniki ankiet pracowniczych. W ostatnim okresie zarejestrowano 30% więcej usprawnieniowych projektów partnerskich (międzywydziałowych), w porównaniu z okresem poprzednim. Nasze wyniki biznesowe spełniają lub przekraczają nasze oczekiwania (Rys. 10).

Rys. 10 Rezultaty zmian

Przebyliśmy dość szybko długą i trudną drogę, jednak pełną satysfakcji oraz większych i mniejszych sukcesów, które to napędzają nas do dalszych wysiłków i starań w dążeniu do Ciągłego Doskonalenia Biznesu, angażując pracowników na wszystkich poziomach organizacji. We wszystkim co robimy na co dzień, inspirujemy się genialną koncepcją LEAN MANGEMENT.

===================================================

Konkluzja :
„Pracownicy nie doceniają tego co dla nich robimy” mówimy czasem po cyklicznych wynikach ankiet pracowniczych. A może nie robimy tego co powinniśmy? Wydaje nam się, że do motywowania pracowników kluczowe są ogólnofirmowe akcje, ale nierzadko nie przynoszą one rezultatu, albo ich efekt jest chwilowy. W podejściu Lean, menadżer może zrobić bardzo dużo, aby zbudować angażujący i motywujący klimat pracy. Wiele drobnych rzeczy, realizowanych konsekwentnie na co dzień składa się na dobrą atmosferę w zespole i motywację każdego Pracownika.

[1] Business Improvement Officer, DOVISTA

Artykuł powstał na bazie wystąpienia Dagmary Gutowskiej podczas organizowanej przez Lean Enterprise Institute Polska XIX Konferencji Lean Management, która odbyła się we Wrocławiu w dniach 11-13 czerwca 2019 r. Więcej informacji: www.leankonf.pl