fbpx

Jak mogę przekonać innych do praktykowania Lean?

Drogi Mistrzu Gemba!

Mam sporo wcześniejszych doświadczeń z Lean. Ostatnio zacząłem pracę w ogromnej, biurokratycznej organizacji. Próbuję stosować szczupłe podejście, ale zarząd i cała kultura biznesowa są uparci w myśleniu typowym dla sektora publicznego. Jakaś rada, jak sobie z tym poradzić?

Na początek polecam zapoznanie się z działaniami Thedacare Center for Healthcare Value (możesz zacząć od odwiedzin strony http://www.createhealthcarevalue.com. Dyrektor generalny – John Toussaint – jest jednym z niewielu ludzi, którym udało się wprowadzić Lean do ogromnej, biurokratycznej organizacji (w jego przypadku wielu szpitali), a jego doświadczenia w tej kwestii są naprawdę pouczające.

Czytanie o Lean jest oczywiście stosunkowo łatwym zadaniem, ale liczy się rzecz jasna sukces wdrożeniowy. W tym celu pójdźmy do gemba.

Pozwolę sobie w tym miejscu na nieco odmienne sformułowanie Twojego pytania: jak przekonać innych, że Twój sposób jest lepszy, szczególnie w przypadku, kiedy powołują się oni na własne doświadczenie, aby uwiarygodnić swoje podejście do zarządzania w środowisku, z którym przyszło ci się zmierzyć? Wierzę, że najlepszym podejściem do tego problemu będzie przyjrzenie się modelom przekonywania ludzi i sprawdzenie, czy w ogóle dobrze się do tego zabieramy.

Na początek pytanie filozoficzne (musisz to niestety znieść, jestem przecież Francuzem!): czy naprawdę jesteśmy w stanie kogokolwiek do czegokolwiek przekonać? Jeśli miałaby to być zmiana głęboko zakorzenionych wierzeń kogokolwiek za sprawą siły oddziaływania Twoich argumentów… wierzę, że odpowiedź na to pytanie to stanowcze „nie”. Możemy zmusić ludzi do zrobienia czegoś, ale nie możemy ich do niczego przekonać. Tylko oni sami mogą to uczynić. Ludzie przekonują samych siebie – koniec, kropka. Skoro więc nie możemy ich przekonać, jak możemy wywrzeć na nich wpływ? Do osiągnięcia tego celu prowadzi pięć szerokich ścieżek:

  1. Pierwsza, to przekonanie się poprzez własne doświadczenie.
  2. Druga , to przekonanie pod wpływem grupy.
  3. Trzecia, to rozumienie poprzez widzenie i dostrzeganie.
  4. Czwarta, to samodzielne dojście do wniosku.
  5. Piąta, to przekonanie się do czegoś bez przyczyny, na podstawie głęboko zakorzenionych w nas zasad.

Która z tych ścieżek zadziała w przypadku próby przekonania kogoś do podejścia Lean?

Pierwszą i najprawdopodobniej najbardziej przekonującą ścieżką, jest zrobienie czegoś osobiście. Ma to dużą moc, gdyż nasz mózg działa wtedy na pełnych obrotach, przekonując nas, że mamy rację i że wszystko jest OK. (ludzie, którzy zdają sobie sprawę z tego jacy naprawdę są, to ludzie cierpiący na chroniczną depresję).

W momencie, kiedy zainwestowałeś w coś swój czas, Twój mózg powie Ci, że miałeś rację i że była to właściwa decyzja (więc inni też powinni to zrobić). W związku z tym najlepszą drogą to przekonania menadżerów do głębszego „wejścia w Lean”, jest zaangażowanie ich w warsztaty kaizen – jeśli to możliwe, nawet w kilka. Aby przyniosło to pożądane skutki, musisz:

  1. dobrze ich przygotować,
  2. upewnić się, że wydarzenie, w którym wezmą udział, będzie pozytywne (dobry trener, dobry zespół), oraz pouczające.

Jeżeli warsztat kaizen kogoś nie uwiedzie, zapomnij o nim i zajmij się kolejną osobą.

Jedną z najczęstszych przyczyn zmian inicjowanych z góry jest to, iż mimo, że nie można nikogo zmusić do zmiany sposobu myślenia, to można zmusić ludzi do działania w nowy, odmienny sposób. Jest to zasada „wymuszonej konwersji”, która ma nieszczęśliwie wiele historycznych precedensów. Jako Twój szef nie mogę przekonać Cię do tego abyś uwierzył w Lean, albo żebyś zrozumiał Lean, ale z całą pewnością mogę zmusić Cię do stosowania niektórych narzędzi. Istnieje szansa, że dzięki ich zastosowaniu stopniowo zmienisz zdanie. Jest też ryzyko, że jeżeli nie zostaniesz przekonany, a ja będę wciąż upierał się przy swoim , zmienisz w końcu pracę, bo darcie kotów z własnym szefem jest bardzo niekomfortowe. Wielu menadżerów średniego szczebla wybiera drogę najmniejszego oporu i udaje działania Lean poprzez stosowanie działań w sali konferencyjnej (np. robiąc mapowanie strumienia wartości bez wprowadzania jakichkolwiek zmian w procesie), lub jedynie poprzez minimalną aktywność w zakresie 5S lub jeszcze innych „ozdobników” hali produkcyjnej czy biura. Nie burz tego. Nawet mały krok jest krokiem, który daje Ci podstawę do jakiejś dyskusji. Naprawdę trudno jest wtedy, kiedy nie robią nic.

Menadżerowie wyższego szczebla są także odpowiedzialni za system premiowy w firmie. Nie zapominajmy, że jest to ważki argument, a stosowanie systemu zorientowanego na wyniki związane z rezultatami Lean działa naprawdę jak silny motywator (zwykle będą to wskaźniki takie jak, zero wypadków, 50% redukcja reklamacji jakościowych, 25% redukcja zapasów, 15% wzrost produktywności w ciągu dwóch lat itp.). Należy jednak uważać: jeżeli wprowadzisz taki system, natychmiastową reakcją wielu ludzi będzie próba jego „ogrania”. Będą się oni zachowywać w stary sposób, znajdując drogi osiągnięcia nowych celów. Wszyscy znamy przykłady zabawnych, albo wcale nie śmiesznych sytuacji, jakie może to wywołać, i jak bardzo ludzie mogą być kreatywni w robieniu wszystkiego, oprócz Lean.

Osobiście, w odniesieniu do systemów premiowych, stosuję pewną złotą zasadę, która polega na sprawdzeniu trzech warunków własnego przekonania się (nazywam je trzema „P”): Czy jestem pewny, że zdołam to osiągnąć? Czy jestem pewny, że jeśli to osiągnę, dostanę proponowaną nagrodę? Czy jestem pewny, że proponowana nagroda mnie usatysfakcjonuje?

Jak widzisz, stosowanie tej zasady w odniesieniu do zaangażowania w Lean może być mocno podchwytliwe.

Drugą ścieżką umożliwiającą przekonania się, jest przekonanie się w wyniku oddziaływania grupy. Pomyśl o tzw. luźnym piątku, jeżeli takowe mają miejsce w Twojej firmie. Być może istnieją przyczyny, dla których lubisz chodzić w garniturze (jest on tarczą pomiędzy Tobą a pracą), wybór stroju rano jest łatwy (masz dobrze zorganizowaną garderobę) itp. Aż tu nagle nadchodzi piątek, kiedy każdy ma przyjść w luźnym stroju. Dochodzisz do wniosku, że to głupie i przychodzisz do pracy w marynarce i spodniach, ale wszyscy inni, łącznie z Twoim szefem, mają na sobie dżinsy i kraciaste koszule i patrzą na Ciebie pobłażliwie, znacząco uśmiechając się pod nosem. Nie popełnisz drugi raz tego samego błędu. Lean działa w ten sam sposób. Wyobraź sobie, że jedna grupa wywróciła do góry nogami proces i cały czas go usprawnia. Podobają Ci się rezultaty, więc chcesz przenieść je na resztę organizacji. Co zrobisz?

  1. Rozbijesz grupę i wyślesz każdego jej członka jako emisariusza do innych działów, aby tam wykonali swoją misję, czy
  2. poprosisz ich, aby wskazali swoich zastępców, a sami jako grupa zabrali się za usprawnienie pozostałych procesów.

Pierwsza opcja pwydaje się o wiele szybsza, ale jest też bardziej ryzykowna. „Człowiek od Lean” w zespole nagle zorientuje się, że jest otoczony przez kolegów niezwiązanych z Lean, co zwiększy prawdopodobieństwo zaniechania, ze strachu przed odrzuceniem przez kolegów. Z drugiej strony, stworzenie dobrego zespołu zastępczego może wydawać się wolniejsze, ale to pewna wygrana. Zespół (grupa kolegów) będzie rósł w siłę, będzie świecił przykładem i szkolił ludzi z Lean. Żółw zawsze wygrywa z zającem. Jeżeli próbujesz przekonać kogoś do Lean, miej na uwadze jego grupę współpracowników. Spróbuj tworzyć dla nich możliwość obcowania z ludźmi, których mogliby uznać za partnerów „robiących Lean”. Zabranie ich ze sobą na konferencję Lean byłoby z pewnością niezłym pierwszym krokiem. Nie po to, aby się czegoś specjalnie nauczyli, ale po to, aby znaleźli się wśród zaangażowanych menadżerów, którzy traktują Lean serio.

Trzecia ścieżka wiedzie gdzieś pomiędzy dwiema poprzednimi. Jest ona najprawdopodobniej tą najchętniej wykorzystywaną przez ludzi próbujących przekonać innych do Lean, czyli modelem typu „pokaż i opowiedz”. Chodzi o to, że jeśli zademonstrujesz przekonujący obraz Lean, ludzie przekonają się, że warto spróbować. Historycznie trzecia ścieżka nie dowiodła jednak zbyt wielu dobrych wyników: odwiedzanie najlepszych pod względem Lean fabryk, biur czy firm, przekłada się na bardzo słaby współczynnik transformacji. Działa to trochę lepiej w ramach własnej organizacji, gdyż inny kontekst z łatwością unieważnia cały ten eksperyment.

Zacznijmy więc od zastosowania Lean u siebie. Czy to, co chcesz pokazać, jest naprawdę Lean, czy chcesz „przepchać” swoją własną wersję Lean?

Aby być przekonującym, musisz najpierw sam podjąć wyzwanie. Zastanówmy się na chwilę nad Twoim własnym przykładem Lean:

  1. Czy problemy są identyfikowane pojedynczo i rozwiązane zespołowo z wykorzystaniem PDCA?
  2. Czy efektywność mierzona jest w sposób widoczny dla innych? Czy wyniki są jasne i zrozumiałe?
  3. Czy ludzie dobrze rozumieją obecną sytuację i czy są w stanie opisać swój cel w odniesieniu do procesu oraz efektywności?
  4. Czy mają jasną wiedzę na temat tego, co się dzieje i jak to sprawdzić?
  5. Czy robią postępy próbując robić jedną rzecz na raz i ucząc się na tej podstawie?
  6. Czy są właścicielami udoskonaleń? Czy są zaangażowani i nastawieni entuzjastycznie?

Pamiętaj, że jeżeli nie są przekonani, samo pokazywanie im narzędzi Lean (map strumienia wartości, tablic do zarządzania wizualnego, kanbanów itp.), ich nie przekona.

Aby prezentacja była pouczająca, musi być dla nich sensowna. Zwykle podstawą podejmowania decyzji dla zarządów jest zwrot z dokonanej inwestycji, więc musisz jasno pokazać zarówno zwrot finansowy oraz to, co w rzeczywistości było inwestycją. Jak wszyscy wiemy, Lean ze swej natury nie działa w ten sposób, więc jest to na pewno spore wyzwanie.

Czwartą ścieżką jest samodzielne dojście do wniosku. Mądrzy ludzie podejmą decyzję nawet bez osobistego doświadczenia (czyli nie na zasadzie „uwierzę, jeśli zobaczę”), dzięki przemyśleniu danej kwestii, aż do momentu przekonania się, że ich tok rozumowania jest prawidłowy. My, ludzie Lean, na tym froncie wiele zaniedbujemy. Większość naszych wyjaśnień jest hermetyczna: zwykle zakładamy, że wszyscy zaakceptowali podstawowe założenia Lean – strumienie wartości, kaizen czy zaangażowanie ludzi. Nasze argumenty zwykle wyjaśniają nasze zrozumienie Lean i wzmacniają nasze przekonania, ale rzadko budują most pomiędzy nami, a menadżerami z „nie-leanowskiego” świata, który oparty jest na raportowaniu liczb, funkcjonalnych silosach, „przerzucaniu problemu za ścianę mojego działu” oraz zarządzanie przez cele. W tej kwestii polecam lekturę publikacji wydanej przez McKinsey Journey To Lean Johna Drew, Blaira McCalluma i Stefana Roggenhofera, która jest poważną próbą zniwelowania rozdźwięku pomiędzy wskaźnikami finansowymi, jak ROCE, a zagadnieniami Lean. Mocno wierzę, że wszyscy parający się Leanem zyskalibyśmy w ten sposób na lepszym zrozumieniu wskaźników finansowych i mechanizmów budżetowych, aby bardziej przekonująco rozmawiać z upartymi, ukierunkowanymi wyłącznie na finanse menadżerami.

Piąta ścieżka – przekonanie się do czegoś na podstawie głęboko zakorzenionych w nas samych zasad – jest dużo częściej stosowana, niż mogłoby się wydawać. Jeden z dyrektorów generalnych firmy, z którym pracuję, postanowił zaangażować się w Lean, gdyż koncepcja okazała się być spójna z zasadami jego etyki zawodowej w kwestii szacunku dla ludzi, a nie udało mu się znaleźć żadnego innego podejścia, które odnosiłoby się do tej kwestii w tak głęboki i systematyczny sposób. Inny z dyrektorów zainteresował się Lean Management z powodu swojego wcześniejszego zaangażowania w ruch Organziacji Uczących się(ang. Organizational Learning Movement) , rozczarowany brakiem praktycznych zastosowań koncepcji w odniesieniu do rozwoju organizacji. Jego entuzjazm wynikał z praktycznego podejścia, oraz możliwości wdrożenia systemowego podejścia do nauki w organizacji dzięki Lean. Muszę w tym miejscu nadmienić, iż obaj dyrektorzy są znakomitymi osobistościami, wysoce etycznymi, a ja sam jestem zaszczycony, mogąc z nimi współpracować.

Jedyną wadą podkreślania wartości jako podstaw w podejściu Lean Management jest to, że Lean jest spójnym systemem i skrystalizowaną metodą, dlatego niektóre jego aspekty dobrze będą współpracowały z dotychczasowymi wartościami, a inne nie. Jednym z przykładów z gemba może być spotykana dość powszechnie praktyka nadania pracownikom przywileju elastycznych godzin pracy. Ma to na celu pobudzanie ich odpowiedzialności i zaangażowania dzięki możliwości lepszego zarządzania czasem w ich życiu prywatnym. Jednak zaprzecza to podejściu do stabilnych zespołów, które, tak jak w sporcie, powinny zaczynać, kończyć i robić przerwy w tym samym czasie, aby maksymalizować wyniki zespołu.

Poznałem też wielu dyrektorów zakładów, skoncentrowanych na teorii ograniczeń, którzy niefrasobliwie łączyli wtryskarki z montażem, tracąc przy tym 50% OEE, a wszystko w imię „przepływu”. Głęboko zakorzenione założenia i wartości mają dużą moc, a pokazywanie, jak Lean pasuje do czyichś przekonań może być naprawdę bardzo przekonujące.

Konkluzją tej dyskusji powinno być stwierdzenie, że nie ma jednego sposobu na przekonanie kogoś. Sukces jest jednak najbardziej przekonującym argumentem pod każdym względem: zarówno sukces w wyniku zachęcenia kogoś do podjęcia próby, jak i sukces osiągnięty pod wpływem grupy, tak samo jak sukces w skutecznych wdrożeniach, oraz sukces na skutek logicznego rozumowania, czy sukces dopasowania się do wartości.

Ludzie są różni, więc jeżeli podejmujemy na serio próbę przekonania innych, powinniśmy zacząć od zastosowania Lean u siebie i rozpoczęcia działań PDCA. Pierwszym krokiem będzie wyznaczenie sobie listy celów: kogo mamy przekonać do kiedy oraz opracowanie scenariusza określającego, co oznacza dla nas „przekonany”. Możemy następnie sporządzić plan dla każdej osoby i przetestować teorie przekonywania dla każdego przypadku z osobna. W dalszej kolejności powinniśmy sprawdzić i wyciągnąć wnioski.

Dziękuję bardzo za zadanie tego pytania, ponieważ jest to problem dotykający każdego, kto próbuje wdrożyć Lean na serio w swojej firmie. Z drugiej strony, kwestie te nigdy nie były w żaden sposób badane (za wyjątkiem rzecz jasna opowiadania sobie nawzajem anegdotek podczas dyskusji w zakładowych kantynach).

Przedstawiłem własną pięcioelementową teorię przekonywania innych, ale z przyjemnością dowiem się o przypadkach, w których zdarzyło się coś zupełnie innego, a teoria ta nie znajduje żadnego zastosowania. Przekonywanie jest tak istotną częścią naszej roli, że jestem przekonany (gra słów niezamierzona), iż musimy nauczyć się na ten temat o wiele więcej. Czekam na Wasze przemyślenia!

Wasz Mistrz Gemba

 

Pobodne artykuły

Sprawdzone strategie wprowadzania Lean Management w życie

Sprawdzone strategie wprowadzania Lean Management w życie W mojej ponad 30-sto letniej karierze wdrażania lean w wielu różnych firmach, wypracowałem zestaw skutecznych metod, które sprawdzają się praktycznie w każdym środowisku […]

więcej

Tworzenie przewagi konkurencyjnej w oparciu o zasady Lean

Capgemini jest jedną z wiodących, globalnych firm oferujących usługi konsultingowe, technologie informatyczne i outsourcing. Firma obecna jest w 44 krajach i zatrudnia 140 tys. pracowników pomagając w transformacji firmom, które […]

więcej

Polecane warsztaty

Ciągły przepływ w gniazdach i liniach produkcyjnych – redukcja zapasów produkcji w toku, Lean Enterprise Institute Polska

Ciągły przepływ w gniazdach i liniach produkcyjnych – redukcja zapasów produkcji w toku

Najbardziej efektywna metoda przetwarzania materiałów w gotowe...

więcej
SMED, Lean Enterprise Institute Polska

SMED – skracanie czasów przezbrojeń (POZIOM 1)

Najskuteczniejsza metoda skracania czasów przezbrojeń maszyn i urządzeń w dowolnej...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej