Jak przekonać firmy do zarządzania w oparciu o Hoshin Kanri (HK), tablice wizualne, codzienne spotkania i rozwiązywanie problemów

Wstęp

Naturalną potrzebą ludzkości jest zmiana i doskonalenie rzeczywistości. Dzięki temu nie żyjemy w jaskini, nasze pojazdy są coraz szybsze i bardziej bezpieczne, a cały świat „skurczył się na wyciągnięcie ręki”. Za tymi wszystkimi zmianami stoją liczne lęki i dylematy, ponieważ każda nowość jest dla nas Homo Sapiens czymś nieznanym, a nie zawsze ciekawość przewyższa poziom obaw.

Koncepcja zarządzania Lean tworzona była latami, co więcej, ona nadal jest rozwijana przy każdym nowym wdrożeniu i zmianach, w stosunku do istniejących narzędzi. Pojawia się tam, gdzie jest odwaga wejścia w nowe, nieznane, wymagające innych zachowań i innych wartości. Henry Ford zdecydowanie eksperymentował wdrażając swoje śmiałe pomysły biznesowe i pro pracownicze, wyprzedzając swoją epokę, a nawet myślenie wielu współczesnych biznesmenów. Ale nie każdy z nas jest jak Henry… dlatego często mierzymy się z dualistyczną postawą: chcę zmiany, ale równocześnie boję się nowości i nieznanego.

Lean Management, w większości przypadków kojarzony jest z narzędziami jak Hoshin Kanri, tablice Kanban, rozwiązywanie problemów, 5S, zarządzanie wizualne. Narzędzia są widoczne, tablice stoją na hali produkcyjnej, a andon wygrywa melodyjki. Ale to nie narzędzia powodują, że firma jest Lean. Myślenie Lean („better, faster, easier, cheaper”) jest absolutnie niezbędnym filarem transformacji. Bez czucia i rozumienia Lean, narzędzia będą tylko martwymi elementami.

Firmy chcą wdrażać Lean z różnych powodów, nie zawsze jest to kwestia filozofii czy wartości. Lean bywa traktowany jako narzędzie do poprawy efektywności, a konsultant ma coś wdrożyć, żeby efekty były widoczne szybko. Niezrozumienie Lean Management jako całego systemu daje niestety duże szanse porażki transformacyjnej. Mogę mieć 5S, ale jeśli nie rozumiem co mam osiągnąć, to po co ten wysiłek? Mam tablice z celami, ale jeśli one nie są dla nikogo ważne, bo właściwe cele są w głowie prezesa, to po co tablica?

Jak przekonać firmę do transformacji Lean i stosowania narzędzi wspomagających zarządzanie szczupłe? Na to pytanie nie ma jednej prostej odpowiedzi czy szybkiej recepty działającej zawsze. W niniejszym artykule zostaną przedstawione pewne aspekty psychologiczne lęku przed wdrażaniem Lean i działaniem transparentnym w zgodzie z zasadami zarządzania z szacunkiem. Prezentowane podejście wynika z prawd nauki oraz doświadczenia projektowego w pracy, w biznesie, z klientami.

Dlaczego Hoshin Kanri jest straszne?

Zacznijmy od odczarowania tajemniczego Hoshin Kanri (HK). Jest to określenie z języka japońskiego i literalnie znaczy „zarządzanie kierunkiem” lub „kierowanie zarządzaniem” (Hoshin – kierunek, Kanri – zarządzanie). Nie jest to jedynie widoczna w wielu miejscach, w firmach Lean tablica celów; jest to cały system i proces angażowania pracowników w budowanie strategii i jej realizację. Jest to narzędzie komunikacji, współpracy i rozwiązywania problemów. Pierwszym krokiem do wdrażania HK jest określenie wizji i/lub prawdziwej północy. Strategia musi zostać następnie przekuta w cele roczne. Już na etapie budowy celów niezbędna jest współpraca z całym zespołem (kim jest zespół zależy od poziomu organizacji, na którym pracujemy z celami).

Piramida zarządzania (schemat organizacji) w Lean jest „odwrócony”, największą wartością są pracownicy, gdyż to oni bezpośrednio tworzą wartość dla klienta. W związku z tym są najlepszymi osobami do ustalania celów, ich miar i wartości. To pracownicy będą cele realizować. Dobrze skaskadowane cele od strategii firmy do poziomu każdego pracownika, gwarantują ich realizację na poziomie strategicznym organizacji (realizacja na każdym poziomie organizacji, w każdym obszarze, zapewnia realizację strategii).

Brzmi pięknie (i tak może być pięknie w rzeczywistości), jednak HK wywołuje lęki prezesów, dyrektorów, właścicieli i managerów. Dlaczego?

Powodów lęku i obaw przez pracą z HK jest co najmniej kilka.

Przede wszystkim  HK to moment jasnego powiedzenia jaka jest strategia, jaka jest wizja. To moment zapisania jej i skomunikowania wszystkim pracownikom. Zapisaną strategię trudno będzie co chwilę zmieniać i poprawiać. Trzeba podjąć decyzję i przez kilka lat realizować obraną drogę rozwoju. Nie każda firma jest w danym momencie gotowa do pracy z ustaloną na kilka lat strategią. To jest etap rozwoju organizacji, póki firma nie dojrzeje do pracy na celach, wdrożenie samych tablic nie zmieni fundamentów zarządzania.

Z HK związana jest obawa transparentności. Pokażę cele, ich wartości, pokażę ile zarabiamy, albo ile mamy reklamacji. A co, gdy ktoś doniesie konkurencji? Albo ktoś przyjdzie z wizytą i zobaczy, że mamy niezadowolonych klientów? To są realne wątpliwości szefów, pytania które padają podczas projektów wdrażania HK. Ta obawa ma duże znaczenie w kontekście zarządzania z szacunkiem, traktowania pracowników w sposób partnerski, wzajemnego zaufania. W HK schodzimy głębiej do postaw i wartości ważnych dla firmy i jej pracowników. Największą wartość dodaną z perspektywy klienta generuje pracownik liniowy/operacyjny. Klient nie kupuje strategii czy polityki, klient kupuje towar: samochód, bułkę, usługę telefoniczną. Aby towar czy usługa były zrealizowane zgodnie z oczekiwaniem, ważna jest świadomość całego procesu, celu działania, czyli świadomość strategii, a jeszcze lepiej, udział w jej tworzeniu. Dlatego angażowanie każdej osoby w budowanie celów jest tak ważne – przekłada się na zaangażowanie pracowników, a więc na klienta zewnętrznego.

Kolejna częsta wątpliwość firm to postrzeganie HK jako dodatkowej pracy. Myślenie jest takie: „każda tablica, to osoba odpowiedzialna, to wykresy, aktualizacje, dane, itp. To kolejne raporty związane z rozwiązywaniem problemów. To kolejne spotkania, jak przegląd realizacji celów. Kiedy to wszystko robić? Kto powinien tym się zająć?”

Lean powinien pozwalać na optymalizację i usprawnienie, eliminować zbędne czynności i w efekcie dawać oszczędności. Jeśli jednak prowadzi faktycznie do zwiększenia nakładów pracy, oznacza to, że coś zostało zrobione niewłaściwie. Lean jest prosty i w taki sposób powinien być implementowany. System zarządzania przez cele, dobrze wdrożony, daje korzyści w postaci lepszej komunikacji, zaangażowania wszystkich osób w organizacji i realizacje wyznaczonych celów. Kilkanaście minut poświęconych przez każdą osobę w miesiącu na przygotowanie danych na tablicę nie jest dodatkowym kosztem w aspekcie osiąganych korzyści. Należy oczywiście dokonać takiej analizy, aby upewnić się w bilansie zysków i kosztów. HK powinno stać się standardowym elementem pracy, ważnym i potrzebnym, a nie dodatkową, nikomu niepotrzebną pracą. Dotyczy to nie tylko HK, ale każdego nowego narzędzia.

Kolejnym argumentem „dlaczego nie” jest fizyczne miejsce na tablice. „Gdzie ja to wszystko powieszę??? Nie mam na to miejsca…” słyszymy w czasie projektów czy rozmów przedprojektowych. Jak wygląda tablica, co zawiera, powinno wynikać z potrzeby, a nie standardu konsultanta.  Tablice wynikające z prawdziwej potrzeby zawsze mają swoje dobre miejsce i nikomu nie przeszkadzają.

Obawy wypowiadane przez liderów organizacji pokazują w dużej mierze opór przed zmianą i brak pełnej akceptacji projektu. Czy warto zmuszać? Czekać na wymęczone skinienie głową, choć wiemy, że nie ma zrozumienia? Co w takiej sytuacji najlepiej zrobić? To są pytania nie tylko konsultantów zewnętrznych, ale także ludzi z organizacji (wewnętrznych ekspertów), którzy już wiedzą i chcą, ale mają problem z przekonaniem innych. Spójrzmy więc na ten problem od strony psychologicznej. Czym są te lęki i co możemy z nimi zrobić?

Dlaczego pojawia się lęk?

Lęk jest jedną z emocji pierwotnych. Jest naturalnym elementem naszego życia. Jeśli lęk jest obiektywny, czyli wynika z konkretnego zagrożenia, mówimy o strachu. Lęk jest natomiast bezprzedmiotowy. Strach/lęk jest jedną z najbardziej podstawowych emocji, pojawia się jako podstawowa emocja w większości koncepcji, począwszy od teorii starożytnych Chińczyków. Jest emocją pojawiającą się bez względu na kulturę, jedną z najwcześniej pojawiających się w życiu osobniczym.

Lęk jest naszym negatywnym wyobrażeniem, czasami bardzo realnym przewidywaniem negatywnych konsekwencji. Lęk często jest reakcją na potencjalną zmianę, na zaburzenie naszego poczucia bezpieczeństwa psychicznego czy społecznego. Lęk czy obawa przed zmianą jest reakcją naturalną, gdyż każda zmiana każe nam wyjść poza strefę komfortu. Im większa zmiana, im bardziej nieznane jej rezultaty, tym większa niepewność. Co się zmieni? Co się stanie? Czy ta zmian będzie dobra? W przypadku biznesu i roli lidera, dochodzą pytania o rezultaty biznesowe, o przygotowanie pracowników, a wreszcie… lęk o zachowanie twarzy, obawa przed porażką i jej szerokimi konsekwencjami.

Nie każdy z nas reaguje tak samo. Wynika to z naszej różnorodności, z naszych uwarunkowań poznawczych, naszych doświadczeń. Każdy z nas zna na pewno osoby, które są bardzo ciekawe świata, nie przeraża ich zmiana, ba, wręcz się jej dopominają. A na drugim biegunie są ludzie, którzy najlepiej całe życie będą pracować przy tym samym biurku, z tymi samymi osobami i procesami. Tak jest dobrze, bezpiecznie i wygodnie. Każda z tych postaw jest ok, jeśli wynika z rzeczywistych potrzeb poszczególnych osób. Oczywiście ta różnorodność staje się wyzwaniem, gdy mamy zmianę wprowadzić. Wdrożenie systemu rozwiązywania problemów, spotkań przy HK, czy nowych tablic Kanban powoduje różne reakcje w związku z różnym zainteresowaniem zmianą i różnym poziomem lęku.

Opór przed zmianą

Nadchodzi zmiana, a ja jej nie chcę. Jest nowa, straszna, nieprzewidywalna, zaburzy moje życie. Co więc zrobię? Absolutnie wszystko, żeby nie nadeszła. Staje się opornikiem, co nie zawsze jest w pełni uświadomione. Ja mam wątpliwości i w związku z tym potrzebuję kolejnych informacji, argumentów, spotkań, prezentacji; w ten sposób przedłużam moment decyzji, moment rozpoczęcia. A potem nie mam czasu na spotkania, nie mam miejsca na tablice, nie mam kiedy się tym zająć, nie rozumiem.

To są doświadczenia nie tylko konsultantów, którzy zmagają się z takimi zachowaniami klientów, ale to są nasze ludzkie doświadczenia i każdy z nas sam tak się zachowywał w jakimś momencie życia. Opór jest reakcja behawioralną wynikającą z nastawienia do zmiany. Jeśli to nastawienie jest negatywne (gdy np. wynika z lęku, czy złych doświadczeń), będzie rodziło negatywną reakcję, czyli opór. Opór niekoniecznie jest widoczny od razu. Jeśli jest to opór czynny, to większa szansa, że zostanie przez nas dostrzeżony. Natomiast bierny i odroczony, objawi się dopiero po jakimś czasie i niekoniecznie będzie bezpośrednio łączony z daną zmianą.

Niezmiernie ważne jest wykrycie oporu jak najszybciej, gdyż można wówczas zatrzymać się i rozwiązać problem. Zarządzanie zmianą w sposób profesjonalny minimalizuje opór i/lub daje przestrzeń do jego „oswojenia”. Właściwa komunikacja, wspólna praca i zaangażowanie klientów od początku, pozwala na większą otwartość, a więc i komunikowanie niejasności. Praca wspólna pozwala na odczytywanie komunikatów niewerbalnych i sytuacyjnych, a więc można od razu zaadresować wątpliwości. Jest to bardzo ważna rola konsultanta, aby odczytywać sygnały wskazujące na wątpliwości, czy wręcz opór od samego początku współpracy.

Problem z informacją

W zarządzaniu szczupłym ważnym elementem jest transparentność działania. Wiele informacji jest dostępnych dla wszystkich pracowników. Wynika to z założeń tego modelu zarządzania. Pracownicy są najcenniejszym zasobem firmy, oni wytwarzają główną wartość z perspektywy klienta. Oni realizują cele firmy, są więc zaangażowani w ich operacjonalizację, a następnie wszelkie przeglądy realizacji celów i rozwiązywanie bieżących problemów. Aby rozumieć swoje cele na poziomie operacyjnym, trzeba poznać szerszy kontekst, czyli otrzymać wiedzę o strategii. Nie każda organizacja i nie każdy szef, jest gotowy do dzielenia się informacjami.

Posiadanie informacji, wiedza „ekskluzywna”, są często nadal postrzegane jako władza. Ja wiem, więc jestem ważny, inni muszą się ze mną liczyć, moja wiedza uzasadnia moje istnienie w organizacji i dodaje splendoru mojej roli. Tak niestety nadal myślą niektórzy liderzy, hołdujący standardowej piramidzie zarządzania, gdzie u szczytu jest szef (właściciel, prezes, dyrektor), a na samym dole pracownicy. Ta fizyczna piramida odzwierciedla myślenie „góry” o potencjale „dołu” (zdecydowanie innym, mniejszym, gorszym), kompletnie zaprzeczając zasadzie zarządzania z szacunkiem. Gdy zarządzający postrzegają pracowników w sposób mało partnerski, wręcz nie widzą potrzeby dzielenia się informacjami, bo „przecież i tak nikt nie zrozumie”. A skoro nikt nie zrozumie, to po co ja będę robić jakąś tablicę HK, czy „bawić” się w rozwiązywanie problemów? I tak nic z tego nie wyjdzie, bo nikt tego nie zrozumie.

A co jeśli jednak pracownik zrozumie? To wtedy lider musi przyjąć założenie, że większość informacji jest komunikowana wszystkim w organizacji, więc dzieli się władzą i odpowiedzialnością z innymi. I znowu – w zarządzaniu Lean to jest standard. Dobry lider daje odpowiedzialne zadania, a więc oddaje część odpowiedzialności i deleguje pracę, więc oddaje część swojej władzy i roli. Jeżeli na poziomie wartości i kultury organizacji przyjęte jest założenie partnerstwa i współodpowiedzialności, transparentność i pokazywanie danych nie powinno być problemem. Pracownicy traktowani dojrzale, będą starali się sprostać tym oczekiwaniom. Szacunek rodzi lojalność i minimalizuje nadużycia. To jest powszechnie działająca zasada wzajemności. Aby uznać potrzebę dzielenia się informacją, musi być wyraźny powód. Jeżeli decydent (szef, dyrektor, prezes, itd.) uzna, że informacja pozwoli pracownikom lepiej zrozumieć kontekst, ich rolę w całej organizacji i konkretne cele do zrealizowania (czyli oczekiwania na poziomie operacyjnym), to zobaczy przełożenie na wzrost zaangażowania ludzi i produktywności.

Rutyny spotkań z pracownikami – „ale po co?”

Jeśli lider uzna, że warto dzielić się informacją, to naturalną konsekwencją tej decyzji jest kolejne duże wyzwanie: regularne spotkania z pracownikami. Jest to często moment przerażenia i paniki wśród liderów. „Spotykać się? Jak często? Po co?”

To są pytania zadawane przez liderów na różnych poziomach organizacji. Niekoniecznie odczytuję te pytania literalnie. Lider wie po co ma być spotkanie, często dostaje agendę, szczegółową instrukcje, itp. Te pytania kryją w sobie obawy (znowu) związane z bezpośrednim kontaktem, koniecznością otwartości, rozmowy. Wyjściem poza strefę komfortu, poza własne biurko, poza własne monologi i przemówienia. Spotkanie przy tablicy (HK, problemów, itp.) zmusza do interakcji bezpośredniej, buduje relację w założeniu partnerską. Mogą pojawić się pytania, na które lider nie zna odpowiedzi, mogą pojawić się emocje, z którymi trudno sobie poradzić. To są spotkania, które pokażą faktyczne kompetencje, zarówno te merytoryczne (techniczne) jak i liderskie. Skąd obawy?

Niestety często liderem zostaje człowiek, który jest świetnym ekspertem, ale nie wie jak zarządzać zespołem. Czasami nawet tego nie chce, ale boi się do tego przyznać, nikt go nie pyta, nikt nie bada jego predyspozycji. Co więcej, nikt nie proponuje mu wsparcia, szkolenia, coachingu, mentoringu. Taki świeżo upieczony lider jest zupełnie sam ze swoimi liderskimi wyzwaniami. I niekoniecznie dzieli się wątpliwościami, bo skoro został liderem, to „chyba się nadaje i powinien sobie sam poradzić”. Lider nieprzygotowany do swojej roli, będzie się bał kolejnych wyzwań. To pokazuje, że rutyny spotkań powinniśmy potraktować jako kolejną zmianę, nowość i zabezpieczyć poznawczo. Jeśli w warunkach komfortowych nauczymy liderów – prezesów/dyrektorów jak takie spotkania można dobrze poprowadzić, ich bezpośredni podwładni będą tego doświadczać regularnie i w ten sposób uczyć się.

Gdy problemem jest… problem

Jest jeszcze jeden istoty element powodujący turbulencje we wdrażaniu narzędzi Lean w organizacjach. Jest to podejście do problemów.

W Lean problem jest traktowany jako naturalny aspekt życia biznesowego. Problemy były, są i będą, a zadaniem wszystkich pracowników jest ich identyfikowanie i rozwiązywanie. Natomiast to podejście jest zupełnie sprzeczne z intuicyjnym rozumieniem problemów przez większość ludzi. Słowo problem kojarzy się z czymś złym, negatywnym. Nie chcemy problemów, są nam niepotrzebne, unikamy ich. Jak się już pojawią, to szukamy winnych i palimy te ofiary na stosie. Takie podejście przenosi się często na organizacje. To co kultywujemy w życiu prywatnym, staje się szybko częścią organizacji. Nie przyznam się szefowi, że mam problem, bo uzna, że sobie nie radzę. Mamy mieć tylko sukcesy, a problem jest traktowany w kategoriach porażek. Co więc robią pracownicy? Omijają problemy szerokim łukiem. Chowają je pod dywan i do szaf. Czyli nie ma problemów… bo o nich nie mówimy, nie pokazujemy ich. Oczywiście ignorowanie problemów, czy ich niezauważanie, nie powoduje, że znikają. Te problemy są i dalej nimi żyjemy, codziennie na nie narzekając („znowu muszę to wpisać do 3 formularzy”). Od czasu do czasu wybucha bomba… jest afera na całą firmę, ale przecież znajduje się winny, zostaje ukarany i wszyscy wracają… do starych praktyk.

Lean tak nie działa. Przede wszystkim definicja samego zjawiska problemu już pokazuje, że nie jest on tematem wstydliwym. Problemem w szczupłym zarządzaniu jest wszystko co odbiega od oczekiwania. Tym oczekiwaniem jest standard, czasami nawet dokładnie opisany w postaci instrukcji, czy wizualizacji. Jeśli dzieje się coś, co różni się od standardu, to mamy problem. Zanim rzucimy się z tysiącem pomysłów rozwiązań, dajemy sobie czas na analizę. Badamy zjawisko, szukamy wnikliwie jak Sherlock Holmes, aby móc zaatakować rozwiązaniami przyczynę źródłową.  Rozwiązanie problemu często prowadzi do zmian doskonalących proces czy organizację, co jest istotą podejścia Lean.

Różnica w obu podejściach jest duża i dość jasna, natomiast jest zmianą kulturową, która nawet gdy jest wola tej zmiany, wymaga sporo czasu, zaangażowania, dyscypliny i uporu.

Jak przekonywać do Lean?

Zakładamy, że powinniśmy przekonywać, bo Lean jest skuteczny, bo pomaga wielu firmom, bo daje dobre rezultaty, bo w świecie VUCA trzeba się zmieniać, a Lean w tym pomaga, jako nieustanne doskonalenie. Bazując na modelu Lean Enterprise, wiemy, że musimy zacząć od fundamentów. Samo wdrożenie narzędzia, gdy brak dobrej podstawy w postaci przekonań i wartości, nie przyniesie korzyści, a jedynie niewiarę i frustrację.

Model Lean Enterprise

Przekonywanie do nowego myślenia i innego działania jest trudne, ale gdy dobrze wykorzystamy wiedzę psychologiczną, powinno nam się udać. Musimy odnieść się do zdobyczy tej nauki, pojąć funkcjonowanie człowieka w warstwie psychologicznej i odnieść się do najbardziej istotnych jej elementów z perspektywy poznawczej, i sztuki perswazji. Omówimy poniżej kilka aspektów możliwości pracy z liderami, aby osiągnąć cel trwałej zmiany nastawienia i wzbudzenia pozytywnych emocji, a co za tym idzie faktycznej potrzeby zmiany.

Człowiek istota – społeczna

Sposób w jaki człowiek odbiera świat jest kształtowany poprzez doświadczenia w dużej mierze społeczne. Od samego początku istnienia doświadczamy innych, w ten sposób uczymy się i czerpiemy różne wzorce zachowania, i myślenia. Także o biznesie, metodach zarządzania, narzędziach i pomysłach na zmiany.

Bardzo powszechnym zjawiskiem, które ma duże znaczenie w kontekście przekonywania jest konformizm. Jest to uleganie wpływowi ludzi otaczających nas. W zależności od tego jakie mamy relacje z tymi osobami, jak są dla nas ważne, jak je postrzegamy, taka będzie nasza reakcja na wpływ grupy. Konformizm nie jest intencjonalnym przekonywaniem, jest to mechanizm jakiemu podlegamy nieświadomie w wyniku obecności innych ludzi i ich zachowań. Te reakcje mogą być różne, od uległości („zrobię to co grupa, bo większość tak robi, więc mogą mieć rację”), po zdecydowanie bardziej efektywną internalizację (przyjęcie pewnych wartości za swoje). Świadomość jak działa konformizm i co jest ważne w tym zjawisku, pozwoli na efektywne wykorzystanie tego mechanizmu. Jeśli osoba nieprzekonana znajdzie się w grupie osób dla niej ważnych, postrzeganych jako eksperci, autorytety, zdecydowanie będą mogli przekonać ja do własnych racji, zwłaszcza gdy będą mówić jednym głosem.

Ważnym aspektem naszych zachowań społecznych jest komunikacja. Aby była skuteczna, musi być przede wszystkim zrozumiała. Język oraz przykłady muszą być dostosowane do odbiorcy. Dużym problemem jest używanie nazw, określeń dotyczących Lean, jak Kanban czy HK, gdy nie mamy żadnej pewności, że wszyscy uczestnicy rozmowy tak samo je rozumieją lub w ogóle wiedzą o co chodzi. Gdy stosujemy określony żargon, wytwarzamy przekonanie, że wszyscy powinni znać dane słowa, założenia, filozofię, itp. Naszym interlokutorom bardzo trudno będzie jasno powiedzieć „nie rozumiem”, bo nie takie jest oczekiwanie. Warto jasno wytłumaczyć co rozumiemy przez dane nazwy. Zwłaszcza, że to nie proste narzędzia jak tablica, ale złożone systemy zarządzania, a ich wdrożenie powinno być właśnie systemowe, czyli dotykające wzorców działania w firmie.

Komunikat musi być prosty. Najważniejsze, najbardziej znaczące kwestie należy przekazać jako pierwsze, gdyż wtedy mają największą siłę przekonywania. Warto więc zastanowić się jak ta pierwsza rozmowa powinna wyglądać. Zalanie klienta strumieniem bardzo mądrych słów i wieloma przykładami, niekoniecznie branżowo podobnymi, przyniesie jedynie chaos komunikacyjny. Brak rozumienia nie spowoduje dalszej ciekawości, nowej potrzeby poznawczej i chęci doświadczania.

Język powinien być językiem pozytywnym, w przekazie warto pokazywać nagrody i sukcesy, a nie porażki. Przekaz pozytywny zdecydowanie lepiej wpływa na dokonywanie wyboru zgodnego z intencją. Zamiast więc przedstawiać czego firma nie osiągnie nie stosując Lean, pokażmy co można osiągnąć stosują tę metodologię, pokazując firmy z podobnej branży i ich doświadczenia.

Zjawiskiem wartym wspomnienia w aspekcie społecznej natury człowieka, jest dysonans poznawczy. Jest to rodzaj wątpliwości, która towarzyszy nam, zwłaszcza przy podejmowaniu ważnych decyzji. Każda decyzja, każde rozwiązanie, każdy wybór ma dobre strony i te słabsze. Im decyzja jest ważniejsza, bardziej strategiczna, tym ten dysonans będzie większy. Aby dobrze czuć się z podjęta decyzją, człowiek w sposób nieświadomy zmniejsza swój dysonans, wybiera z otoczenia takie informacje, które będą potwierdzały słuszność jego wyboru.  Aby zadbać o komfort klienta i wzmocnić efekt słusznej decyzji, warto pamiętać o dostarczaniu informacji i przykładów potwierdzających decyzję. Ma to duże znaczenie we wdrażaniu zmian w organizacji. Przekonany lider (szef, dyrektor, prezes) w zdecydowany sposób będzie mówił o zmianie. Jeśli natomiast lider nadal ma wątpliwości, zostanie to zauważone przez podwładnych i ich zaufanie do zmian będzie zdecydowanie mniejsze.

Warto w tym obszarze rozważań wspomnieć o zjawisku sympatii, tak zwanej „chemii”. Wzajemna sympatia zdecydowanie pomaga nam w pracy, a zdecydowanie jeśli chcemy kogoś przekonać do podjęcia decyzji i działań. Istnieją pewne cechy osobiste, które powodują, że stajemy się lubiani. Są to przede wszystkim: kompetencja (jesteśmy postrzegani jako kompetentni) i atrakcyjność fizyczna (jesteśmy odbierani jako ładni, zadbani). Gdy do tych elementów dodamy wspólnotę poglądów, to jest duża szansa, że zostaniemy polubieni. Działa tu oczywiście mechanizm wzajemności, czyli lubimy tych, którzy nas lubią. Co daje nam wzajemna sympatia? Z przyjemnością przebywamy w swoim towarzystwie, pozytywnie odbieramy komunikaty (zdecydowanie komunikacja niewerbalna jest pozytywna) i bardziej ulegamy wpływowi ufając tej osobie. Dlatego też, gdy brak wzajemnej sympatii, trudniej będzie nam razem pracować nad wdrażaniem zmian w  organizacji.

Ważnym elementem podkreślanym nie tylko przez psychologów, ale też doświadczonych konsultantów, jest autentyczność. Autentyczność oznacza szczerość w kontaktach, w budowaniu relacji i w komunikacji. Autentyczność ma duży związek z asertywnością, czyli otwartym komunikowaniem swoich  potrzeb (wątpliwości, pytań, obserwacji) z dbałością o odczucia interlokutora. Dlaczego taka autentyczność jest ważna w biznesie? Brak autentyczności, granie, nieszczerość są widoczne w naszym zachowaniu, a to ma przełożenie na relacje, na zaufanie. Jeśli klient nie ufa konsultantowi, to na jakiej podstawie ma dokonywać dużych zmian w swojej organizacji? Autentyczność oczywiście może prowadzić do sytuacji trudnych dla obu stron. Jednak gdy istnieje problem i go widzimy, to powinniśmy go zaadresować. Jak wiemy, ten problem będzie tak długo, dopóki go nie rozwiążemy i lepiej od razu o nim porozmawiać. Warto, aby klient wiedział o zasadzie autentyczności od początku relacji (etap kontraktowania), gdyż od niego też tej autentyczności wymagamy.

Inteligencja emocjonalna (EQ)

Emocje są integralną częścią naszego życia, w tym też zawodowego. Przez lata były pomijane i niestety nadal obijam się o podejście „w pracy nie ma emocji, więc po co Pani o nich mówi”. Emocje są, czy tego chcemy, czy nie. Odniesienie sukcesu zależy od ich efektywnego używania. Pojęcie inteligencji emocjonalnej jest różnie rozumiane przez badaczy, ale wszyscy są zgodni, że jest to umiejętność świadomego korzystania z emocji, a właściwie kompetencji, w których wymiarze te emocje się pojawiają. Jedna z koncepcji mówi o 3 wymiarach kompetencyjnych EQ: psychologiczne kompetencje, prakseologiczne (związane z działaniem) oraz społeczne. Wszystkie te wymiary są  bardzo istotne z perspektywy przekonywania do zmiany, współpracy i jej wdrażania. Jeśli chcemy osiągnąć sukces (a w perspektywie tematu niniejszego artykułu ten sukces jest wielowymiarowy: sukces konsultanta, sukces klienta, sukces projektu), nie możemy pominąć emocji i dobrej pracy z nimi. Emocje pojawiają się w motywacji, sumienności (dyscyplinie), współpracy czy przywództwie. Są więc we wszystkich kompetencjach niezbędnych do uruchomienia zmiany i wdrożenia jej z sukcesem. Jak więc powinniśmy wykorzystać inteligencję emocjonalną (naszą i klienta)? Przede wszystkim świadomość emocji własnych i klienta, które jesteśmy w stanie odczytywać poprzez język niewerbalny, ale też nie bójmy się o ty pytać. „Jakie masz obawy? Co Ci się nie podoba? Co Cię martwi?” Tego typu pytania pokazują dbałość o komfort emocjonalny drugiej strony, są elementem wspominanej wcześniej autentyczności i poszanowania klienta. Pamiętajmy, że lider organizacji (prezes, właściciel) ma dużą odpowiedzialność, która niesie za sobą masę emocji. Warto o to zadbać od początku. Jasne postawienie sprawy pozwoli zrozumieć lęki i obawy, które jak wiemy są dużym problemem, czy wręcz przeszkodą we wdrażaniu zmian. Pamiętajmy, że emocje są zaraźliwe, więc im lepsze są, tym bardziej pozytywne będą. Ale tak samo działa ten mechanizm przy emocjach negatywnych. Zadaniem osoby odpowiedzialnej za projekt zmian jest monitorowanie poziomu emocji w grupie i wpływanie na jej zmianę, poprzez generowanie innych (dobrych) emocji. Pozytywne emocje wpływają na wzrost zaangażowania, motywacji, chęci do dalszej drogi.

Odczarowanie problemu

Powiedzieliśmy sobie, że przeszkodą jest sam problem. A że jest on naturalnym elementem zarządzania Lean, musimy jakoś pomóc organizacji uporać się ze złym PR’em problemu. Przede wszystkim jest to edukacja. Wyjaśnienie, że problem jest to luka pomiędzy rzeczywistością a oczekiwaniem już zmienia nastawienie do tego słowa i jego desygnatu. Naturalnie, takie podejście będzie miało dla organizacji pewne konsekwencje związane z oczekiwaniami. W Lean oczekiwanie jest standardem. To może oznaczać dla firmy kolejny wysiłek organizacyjny i kolejną zmianę, a mianowicie standaryzację pracy. Oczekiwanie efektu jakiegoś działania powinno być jasne i znane użytkownikom procesu, to oznacza opisanie procesu i jego efektywną komunikację oraz naukę pracy zgodnie ze standardem. Uświadomienie znaczenia problemu pociąga za sobą konieczność działania. Kolejnym krokiem jest poznanie prostych sposobów rozwiązywania problemów: od opisania problemu, poprzez definicję, zebranie faktów i na ich podstawie dochodzenia do przyczyny, używając prostych narzędzi jak rybia ość czy analiza 5 x dlaczego. Częstym błędem firm jest rozpoczynanie przygody z problemami od nauki raportu A3 (jednostronicowego). Jest to bardzo dobre narzędzie, ale dla problemów bardziej złożonych i tylko w sytuacji, gdy sam problem jako konstrukt jest już „odczarowany”. Naukę zdecydowanie najlepiej rozpocząć od podstaw, a dopiero po przećwiczeniu prostych narzędzi praktykować raport A3. Aby proces edukacji miał sens, należy ćwiczyć. Praktyczne stosowanie metod rozwiązywania problemów wymaga wsparcia organizacji, zainteresowania liderów i ich wsparcia. Przede wszystkim wymaga czasu – jeśli zadaniem jest zbudowanie kultury rozwiązywania problemów, ludzie muszą mieć czas na zajęcie się problemami. Czas, narzędzia i wsparcie są elementami, które pozwolą powoli budować w organizacji nowe, pozytywne podejście do problemów. Czas i przestrzeń na zajęcie się problemami daje lider, czyli warunkiem niezbędnym jest świadomość i zainteresowanie lidera. Najlepiej, jeśli cały proces pracy z problemami zaczyna się od kierownictwa i liderzy pełnia rolę nauczycieli. Jest to nie tylko zgodne z promowaną rolą lidera Lean, ale także jest to najbardziej efektywne dla całej organizacji. Kwestie czasu i zasobów są rozwiązywane niejako samoistnie, wynikają ze zmian organizacji w podejściu do problemów.

Ewolucja zarządzania

O stylach zarządzania napisano wiele książek i prac naukowych. Studenci uczą się o zarządzaniu na uczelniach, a liderzy na licznych kursach i szkoleniach. Stosowany styl zależy jednak nie od zdobytej wiedzy, ale głęboko zakorzenionych przekonań i ugruntowanych nawyków. Niejednokrotnie mamy do czynienia z managerami, którzy dokładnie wiedzą jak powinni efektywnie pracować ze swoimi pracownikami, jednak rzeczywistość mocno odbiega od najlepszych teorii. Niestety zarządzanie autorytarne, „twardą ręką” czy krzykiem są nadal stosowanymi metodami pracy z podwładnymi, a szkolenia niekoniecznie pomagają w procesie zmiany.

Lean Management u swych podstaw ma sposób myślenia, wartości i przekonania, które pozwalają na zarządzanie z szacunkiem. To w tym obszarze musi pojawić się zmiana, aby zarządzać z szacunkiem. Taka transformacja powinna przebiegać w sposób ewolucyjny i może być połączona z konkretnymi wdrożeniami narzędziowymi, gdzie liderzy mogą od razu ćwiczyć umiejętności i nowe standardy. Jak to wygląda w praktyce? Przykładem niech będzie wdrożenie HK. Już na etapie pracy z liderami nad strategią uczymy komunikacji, transparentności i angażowania innych, nie tylko właściciela czy prezesa. Jeśli tę zmianę połączymy z coachingiem managerskim, gdzie w komfortowych warunkach lider może porozmawiać o wszelkich swoich wątpliwościach, jest duża szansa na ugruntowanie zmiany. Koniecznie należy rozpocząć zmianę od samej góry, dzięki temu liderzy będą się uczyć, a ich nowy wzorzec zachowania będzie powielany przez podwładnych. Cała strategia wdrażania zmian musi być ułożona w sposób przemyślany, z odpowiednim zapasem czasowym. Wdrożenie tak dużej zmiany nie może być wyścigiem na czas. Tu ważny jest komfort osób będących w zmianie. Czasami warto się zatrzymać na refleksję i doskonalić sposób wdrażania zmiany w danej organizacji. Jeśli projekt robiony jest przy udziale firmy zewnętrznej, bardzo istotnym elementem jest komunikacja z konsultantami i autentyczne omawianie wszelkich problemów czy wątpliwości.

Przy wszelkich zmianach i wdrożeniach nowości, oczekiwane są szybkie i widoczne efekty. W obszarze miękkich kompetencji, na te zmiany i efekty musimy dłużej poczekać. Można powiedzieć, że aby ewolucja zarządzania była skuteczna, potrzebne jest spełnienie dwóch podstawowych warunków. Są to: autentyczna potrzeba zmiany i cierpliwość (rozumiana jako konsekwencja rozciągnięta w czasie) oraz cierpliwa nauka własna i całej organizacji.

Dlaczego nie chcemy rewolucji? Wielokrotnie mówi się, że czasami lepiej coś zaorać i na tym postawić nowe. Czyż nie można zastosować tego podejścia w zarządzaniu?  Szybkie cięcie nie będzie w tym przypadku skuteczne ze względu na nawyki i rutyny. To one muszą zostać zmienione, zastąpione nowymi, a to wymaga czasu, prób i ćwiczenia. Badania pokazują, że budowa nawyku to ponad 60 dni (powtórzeń) i ogromną rolę gra tu dyscyplina. Jest to więc ze swej natury proces ciągły, rozciągnięty w czasie.

Warto liderom pragnącym takiej transformacji stylu zarządzania uświadomić jej charakter psychologiczny i naturę tej zmiany. To odpowiednio zweryfikuje nastawienie na efekty i oczekiwania względem całego procesu przemiany. Bardzo pomocnym narzędziem w budowie nowych nawyków zarządzania z szacunkiem jest coaching biznesowy (managerski) i praca indywidualna. Pozwala na bieżąco omawiać trudne elementy zmiany, rozwiązywać problemy, a przede wszystkim daje poczucie stałego wsparcia i większego komfortu psychicznego.

Zmiana kultury organizacji

Kultura organizacyjna jest nieodłącznym elementem całego obszaru psychologii zarządzania. Jest wiele definicji tego pojęcia, jednak w każdej z nich wspólnymi elementami jest przyjęty przez organizację system wartości i zasad, włączając w to styl zarządzania. Rozumiejąc w ten sposób kulturę organizacji, transformacja Lean w firmie jest zmianą kultury organizacji. Możemy założyć, że ucząc się nowego stylu zarządzania z szacunkiem, wdrażanie systemów takich jak HK czy rozwiązywanie problemów powoduje zmianę zachowań i w efekcie zmianę kultury. Ważne, aby liderzy organizacji mieli świadomość tej zmiany i kształtowali ją świadomie.

Kultura organizacji jest nierozerwalnie związana ze strategią firmy. To powiązanie prowadzi nas do metody HK i od niej warto zacząć pracę nad transformacją Lean. Dzięki zaangażowaniu managementu w rewizję lub budowę strategii, decyzja zmiany, jej tempo i etapy są świadomie planowane, realizując cykl PDCA (Plan, Do, Check, Act). Dodając do tego właściwą komunikację do organizacji, oswajamy wszystkich z planem zmian. Właściwe przygotowanie do zmiany jest absolutnie kluczowym czynnikiem sukcesu. Musi obejmować całą organizację, gdyż wszyscy pracownicy funkcjonują w danym klimacie organizacji. Wdrożenie Lean to zmiana podstawowych elementów kultury jak otwartość (transparentność), spotykanie się (bardzo celowe i efektywne), wzajemny szacunek przejawiający się w rolach i odpowiedzialnościach, decyzyjności i zaangażowaniu wszystkich pracowników. Kultura organizacyjna jest widoczna w zachowaniu pracowników, w tym co mówią i myślą, tak więc zmiana musi dotrzeć do każdego z nich. Przyzwyczajenia pracowników w procesie transformacji też ulegają zmianie, w różnym tempie, zależnym od tempa organizacji i wdrażania narzędzi (za tym idą pewne nowe standardy działania organizacyjnego). Szybkość zmian jest również indywidualna, wynika z jednostkowych doświadczeń, osobistego systemy przekonań i tempa nauki.

Transformacja Lean będzie bardziej świadoma, a dzięki temu lepiej zaplanowana i efektywna, jeśli kierownictwo będzie świadome zależności między wdrażaniem Lean a wpływem na styl zarządzani i kulturę organizacji. Dobre wdrożenie Lean Management to zmiana u podstaw, która niesie za sobą duże konsekwencje dla całej organizacji. Jest trudnym wyzwaniem, ale daje skuteczność wdrażania narzędzi. Buduje zaangażowanie i lojalność pracowników, tak ważną w obecnych czasach.

Co może pomóc, czyli podsumowanie

Brak przekonania do nowości to wynik lęku, który istnieje w każdym człowieku, gdyż jest lękiem przed nieznanym. Aby oswoić ten lęk ważne jest podejście holistyczne, łączące zadbanie o komfort psychiczny każdego uczestnika zmiany oraz komfort organizacji, który pozwoli działać jej w sposób efektywny w trakcie zmiany.

Dostarczenie wiedzy, przygotowanie do zmiany poprzez zaangażowanie, jasne określenie oczekiwań, pozwoli zredukować lęk i otworzyć ludzi na nowość. Komunikacja przede wszystkim, ale mądra czyli dostosowana do odbiorcy i bieżącej potrzeby.

Natomiast planowanie na poziomie organizacji, dobra analiza zasobów w kontekście dodatkowego wysiłku jakim jest uczenie się, wdrażanie nowych nawyków przy wykonywaniu standardowej pracy operacyjnej, pozwolą na odpowiednią przestrzeń dla zmiany w całej organizacji. Ten obszar jest niestety dosyć często zapomniany, co doprowadza do sytuacji, gdy wdrażanie zmiany jest postrzegane jako podstawowy zakłócacz pracy, wróg. To zdecydowane niepowodzenia całej misji.

Warto, aby w organizacji była osoba zajmująca się takim projektem, współpracująca ściśle z firmą konsultingową i wskazująca na potrzeby organizacji, które nie zawsze są widoczne dla konsultanta, czy też nie są jasno komunikowane.

Dobre zaplanowanie całego projektu, podział na etapy kluczowe z jasnym ustaleniem co ma być produktem każdego etapu, pozwoli na z jednej strony dookreślenie oczekiwań, ale także zbuduje poczucie dobrego zarządzania zmianą, wskazując na logikę poszczególnych kroków. Taki plan zmiany, będący elementem strategii długoterminowej, powinien być znany wszystkim pracownikom, gdyż dotyczy on całej organizacji.

Częsta komunikacja na każdym etapie projektu, jasne mówienie o wątpliwościach, wspólne rozwiązywanie problemów zdecydowanie wspierają wzmacnianie przekonania o słuszności decyzji zmiany. Podejście holistyczne pomaga wdrożyć zmianę efektywnie, a własny sukces napędza chęć dalszych zmian.

Autor: Agnieszka Zacher-Łanowska, Konsultant w Lean Enterprise Institute Polska

 

Bibliografia:

Aronson Elliot, Człowiek – istota społeczna, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995

Balle Michael, Balle Freddy, Skuteczne zarządzanie, Wydawnictwo Lean Enterprise Institute, Wrocław 2018

Batko Andrzej, Sztuka perswazji czyli język wpływu i manipulacji, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2005

Block Peter, Flawless Consulting, Pfeiffer, San Francisco 2011

Cialdini Robert, Wywieranie wpływu na ludzi, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 1999

Ford Henry, Dziś i jutro, ProdPublishing, Wrocław 2007

Golenam Daniel, Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań 1999

Spencer A. Rathus, Psychologia współczesna, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2004

Taiichi Ohno, System produkcyjny Toyoty: więcej niż produkcja na dużą skalę, ProdPress, Wrocław 2008

Polecane warsztaty

Hoshin Kanri, czyli jak skutecznie ukierunkować działania całej firmy na wspólny cel, Lean Enterprise Institute Polska

Jak rozpocząć i wdrożyć Lean z sukcesem

Praktyczne wskazówki na przykładach z firm usługowych i obszarów...

więcej
System spotkań operacyjnych, Lean Enterprise Institute Polska

System spotkań operacyjnych

Raportowanie wyników i zarządzanie procesem rozwiązywania...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej