Do metody utrzymywania dobrych relacji z pracownikami bardzo dobrze pasuje stare powiedzenie: jeśli zajmiesz się małymi problemami, duże rozwiążą się same. W większości przypadków duże problemy wynikają z ignorowania małych problemów w ich wczesnej fazie. Ponadto w przypadku ludzi – małe sprawy są tak naprawdę dużymi. Przełożeni często narzekają, że ludzie mają „problem z nastawieniem do pracy”. Osoby źle nastawione do pracy przeszkadzają w pracy wszystkim naokoło. Są „specjalistami od kłopotów” i potrafią przedstawić małe sprawy jako poważne problemy, a także próbują przekonać wszystkich swoich słuchaczy, że „to należy” do obowiązków ich przełożonego. Mogą również wkoło opowiadać, że w firmie wykorzystuje się pracowników. Angażując się w rozwiązanie problemu takiej osoby, zwykle można określić przyczynę tego zachowania. Bywa, że jest ono wynikiem jednego małego epizodu, z którym źle poradziła sobie inna osoba lub inny przełożony. Może się im wydawać, że zostali niesprawiedliwie skrytykowani lub ukarani za coś, za co nie ponosili odpowiedzialności. Być może czują się urażeni lub zastraszeni w wyniku wprowadzonych zmian w polityce firmy. Możliwe jest również, że czują, iż są w stanie lepiej wykazać się w pracy, a są powstrzymywani przez przełożonego, który nie jest zainteresowany wykorzystaniem ich potencjału.

Ludzie, którzy mają takie odczucia i podchodzą w ten sposób do pracy, mogą powodować poważne problemy. Wdrożenie technik i metod pozwalających radzić sobie z tymi „specjalistami od problemów” może być długim i trudnym procesem. O wiele łatwiej jest nauczyć się, jak poprawnie i efektywnie radzić sobie ze wszystkimi ludźmi, zanim „zaczną narzekać” i powodować problemy. Inaczej mówiąc, metoda, która nakazuje uczciwie i równo traktować każdego człowieka, pozwala zapobiec problemom lub im zaradzić, zanim staną się bardzo poważne. W tym artykule opisujemy zastosowanie strategii „pracuj sprytniej, a nie ciężej” w obszarze relacji międzyludzkich.

W JAKI SPOSÓB DOSTRZEC ZBLIŻAJĄCE SIĘ PROBLEMY

Problemem jest wszystko, na co kierownik musi zareagować. Gdy uda się zrozumieć, w jaki sposób powstają problemy, możliwe będzie ich dostrzeganie i podejmowanie odpowiednich działań w porę. W programie TWI określono cztery sposoby odkrywania zbliżających się problemów.

Cztery sposoby odkrywania zbliżających się problemów

1. Przewidywanie potencjalnych problemów. Czasami można się spodziewać, że zdarzą się rzeczy, które mogą zaniepokoić pracowników. Może to mieć miejsce na przykład w sytuacji, w której przełożony wie, że kierownictwo zastanawia się nad wprowadzeniem zmian w polityce firmy – awans będzie zależał od umiejętności, a nie od stażu. W takiej sytuacji przełożony ma możliwość przygotowania się i wykonania odpowiednich działań, które pomogą zminimalizować lub wyeliminować ewentualny problem.
2. Dostrzeganie subtelnych zmian. Jeśli przełożony zwraca uwagę na ludzi i atmosferę pracy w swoim dziale, może zauważyć różnice w ich pracy lub zachowaniu. Załóżmy na przykład, że normalnie miła osoba nagle staje się kłótliwa. Jest to problem sam w sobie, ale wskazuje również na coś innego. Jeśli przełożony na to nie zareaguje, to ten problem może urosnąć do problemu o trudnych do opanowania rozmiarach. Skuteczni przełożeni wcześnie reagują i rozwiązują tego typu problemy. W ten sposób pracują nad budowaniem silnych relacji z każdym pracownikiem. Jeśli przełożony traktuje ich bardziej jak ludzi niż „pracowników”, najprawdopodobniej będzie w stanie „dostrzec” subtelne zmiany.
3. Przedstawianie problemów przełożonemu. Niektóre problemy są przedstawiane przełożonym bezpośrednio (np. ktoś prosi o podwyżkę lub przeniesienie do innego działu albo przychodzi do przełożonego z pytaniem). Dobrzy przełożeni przez cały czas mają „otwarte drzwi” dla ludzi, którzy chcą do nich przyjść ze swoimi sprawami. Do obowiązków przełożonego należy ich wysłuchanie i udzielenie odpowiedzi.
4. Problem, z którym można się „zderzyć”. Są również takie problemy, z którymi przełożony w końcu się zderza (np. przełożony zleca pracownikowi wykonanie zadania, a on wprost odmawia; pracownik, który dostał ostrzeżenie z powodu spóźnień do pracy, nadal nie przychodzi na czas). W takich przypadkach przełożony musi podjąć natychmiastowe działanie.

Bardzo istotną rolę w odkrywaniu zbliżających się problemów ma czas występowania zdarzeń. Jeśli przełożonemu uda się przewidzieć potencjalny problem lub dzięki swojej czujności dostrzeże subtelne zmiany w zachowaniu pracowników, będzie miał trochę czasu, by podjąć odpowiednie działanie. We wczesnym etapie narastania problemu można o wiele łatwiej sobie z nim poradzić, ponieważ przyczyny pojawienia problemu są zazwyczaj łatwe do określenia, gdyż nie upłynęło zbyt dużo czasu. W momencie, gdy pracownik przedstawia problem przełożonemu, problem jest już poważny, gdyż pracownik sam zwraca na niego uwagę przełożonego. Jeśli natomiast przełożony „zderza się z problemem”, to najprawdopodobniej problem jest już w najpoważniejszej fazie i spowodował kolejne problemy. W takiej sytuacji podjęcie odpowiednich działań będzie o wiele trudniejsze i pochłonie znacznie więcej czasu. Ludzie kumulują w sobie związane z pracą frustracje, niezadowolenie, złość, uczucie zawodu oraz strach. Nie są jednak wyposażeni w jakikolwiek zawór bezpieczeństwa. Wcześniej czy później skumulowane emocje eksplodują. W początkowym etapie powstawania problemu można nie zauważyć, że coś jest źle, ponieważ wtedy ludzie skrywają swoje emocje. Rolą dobrego przełożonego jest zrozumienie, w jaki sposób pojawiają się i narastają problemy. Dobry przełożony wykorzysta swoje umiejętności, by rozwiązać problem we wczesnej fazie.

PRZYKŁAD PROBLEMU – PROBLEM MICHAŁA

Wyobraźmy sobie pracownika o imieniu Michał. Przełożony miał kilka okazji, aby zareagować na problem w jego wczesnej fazie, lecz tego nie zrobił. Efektem tego zachowania było działanie, które przyniosło złe rezultaty. Przeanalizowanie problemu Michała pomoże w zrozumieniu opisanych czterech sposobów odkrywania zbliżających się problemów i umożliwi wykorzystanie metody 4 kroków relacji z pracownikami (4 kroków RP). Należy zwrócić szczególną uwagę na krok 2 (rozważ i zdecyduj).

Problem Michała

Przełożony otrzymał kilka skarg na Michała, który od siedmiu miesięcy pracował w jego biurze. Nie współpracował dobrze z innymi pracownikami. Michał nie uczestniczył w cotygodniowych spotkaniach, na których omawiano postęp w realizowanych projektach i planowano nowe zadania. Notorycznie opuszczał te spotkania, a gdy już pojawił się na spotkaniu, nie brał w nim aktywnego udziału. Zanim Michał rozpoczął pracę w tym biurze, był handlowcem. Niestety, pewnego dnia przytrafił mu się wypadek, w trakcie którego uszkodził sobie stopę do tego stopnia, że przez następne sześć miesięcy nie mógł prowadzić samochodu. Aby mógł otrzymywać pełne wynagrodzenie, przesunięto go do pracy w biurze. Od tego czasu nie współpracował chętnie z pozostałymi osobami. Zaraz jak tylko wyzdrowiał, oznajmił, że nie odpowiada mu praca w biurze i tak szybko, jak to będzie możliwe, chciałby wrócić na dotychczasowe stanowisko. Jednak w biurze było dużo pracy i dodatkowy pracownik był niezbędny. Oprócz tego Michał wraz z kolegą otrzymał do wykonania szczególnie ważne zadanie, które miało im zająć sześć miesięcy. Jakiś czas później jego współpracownik zaczął narzekać, że Michał nie przykładał się do projektu oraz że odmówił wykonania wymaganego raportu. Kierownik biura spotkał się z Michałem i polecił mu, żeby wkładał więcej wysiłku w swoją pracę. Michał odpowiedział, że ani ten projekt, ani praca w biurze w ogóle go nie interesują i chce wrócić do pracy w terenie. Taka postawa nie spodobała się przełożonemu. Pozostali pracownicy biura oczekiwali tymczasem dalszego rozwoju sytuacji. Kierownik biura uznał, że nadszedł czas podjąć działanie.

Pierwszą rzeczą, jaką należy wykonać w metodzie 4 kroków RP, jest określenie celu. Czego oczekiwał przełożony od Michała? Z powodu dużej ilości zadań do wykonania zaangażowanie Michała w pracę w biurze było ważne. Jednocześnie dla przełożonego tak samo istotne były odczucia pozostałych pracowników. Oczywistym celem kierownika w tym przypadku było: wykonać pracę, nie pogarszając morale pracowników działu.

Krok 1: Zbierz fakty

W tym kroku należy wymienić wszystkie dotychczas poznane fakty – ich kolejność nie jest istotna. Poniższa lista zawiera fakty zawarte w opisie problemu Michała:

• siedem miesięcy w biurze
• dużo pracy w biurze
• nie współpracuje z pracownikami biura
• sześciomiesięczny projekt
• uraz stopy
• odmówił wykonania raportu
• pracuje w biurze, aby otrzymywać pełne wynagrodzenie
• niezadowolony kierownik
• stopa wyzdrowiała
• pracownicy biura obserwują
• poprosił o powrót na stanowisko handlowca

Ten krok ma na celu przeanalizowanie historycznych informacji, które opisują wydajność, karierę i osiągnięcia Michała oraz inne zdarzenia z poprzedniego okresu. Większość tych informacji znalazła się na liście. Lista tych informacji powstała na podstawie akt (np. uraz stopy, pracuje w biurze, aby otrzymywać pełne wynagrodzenie) oraz informacji pochodzących z obserwacji zachowania Michała (np. nie współpracuje z pracownikami biura, poprosił o powrót na stanowisko handlowca). Powyższa lista zawiera również fakty dotyczące sytuacji w biurze (np. siedem miesięcy w biurze, dużo pracy w biurze).

Należy także się dowiedzieć, jakie zasady i zwyczaje są stosowane. W opisanym przypadku odmowa wykonania raportu stanowi jawne naruszenie zasad wykonywania pracy w firmie. Dalej trzeba przeprowadzić rozmowy z osobami, których ta sprawa dotyczy, oraz zebrać opinie i odczucia na temat sytuacji. Kierownik biura spotkał się z Michałem, aby powiedzieć mu, żeby włożył więcej wysiłku w wykonywanie pracy. Michał odpowiedział, że projekt w ogóle go nie interesuje i chce wrócić do pracy w terenie. W tym przypadku można łatwo zauważyć, jakie były opinie i odczucia. Przełożony jest zły z powodu nastawienia Michała do pracy; pracownicy działu obserwują rozwój wypadków, co potwierdza, że mają dość jego negatywnej postawy i chcą zobaczyć, w jaki sposób zostanie rozwiązany ten problem.

Ostatnią rzeczą do wykonania w kroku 1 jest upewnienie się, że poznany został cały obraz sytuacji. W opisie sytuacji nie ma żadnych informacji na temat pracy Michała na stanowisku handlowca. Cała historia nie jest dostępna. Ponieważ jednak wymienione fakty były podstawą do podjęcia działania przez przełożonego, można przejść do następnego kroku.

Krok 2: Rozważ i zdecyduj

Pierwsze elementy tego kroku dotyczą dopasowania faktów do siebie i zwrócenia uwagi na ich wzajemny wpływ. Przeglądając listę faktów, można znaleźć luki lub sprzeczności występujące między faktami. Sprzeczność występuje na przykład między faktem braku współpracy Michała z pozostałymi pracownikami biura a przesunięciem go do tego działu w celu utrzymania pensji w pełnej wysokości, co powinno być dla niego bardzo korzystne.

Zbierając te fakty ze sobą, można odnaleźć ich znaczenie. Michał został przeniesiony do biura z powodu urazu stopy. Teraz jest już zdrowy. Może to usprawiedliwić jego niezadowolenie z faktu dalszej pracy w biurze. Dokładna analiza wszystkich faktów jest szczególnie ważna, gdyż pokazuje różne możliwości rozwiązania problemu. Następnie należy zastanowić się nad działaniami możliwymi do podjęcia. Podczas warsztatów TWI większość uczestników sugeruje, że w tej sytuacji należy zwolnić lub przesunąć Michała z powrotem do działu handlowego. Prawie zawsze kilka osób sugeruje możliwość „dogadania się”. Umowa zazwyczaj ma formę planu warunkowego: jeśli Michał będzie ciężko pracował i ukończy sześciomiesięczny projekt, to należy umożliwić mu powrót na stanowisko handlowca. W każdym przypadku należy wymienić wszystkie możliwe działania, gdyż pozwoli to na szczegółowe przeanalizowanie każdego z działań:

• zwolnić
• przesunąć z powrotem do działu handlowego
• przesunąć go z powrotem do działu handlowego po ukończeniu projektu

Podczas zajęć można często usłyszeć, jak ktoś proponuje, aby „porozmawiać z Michałem”. Należy zastanowić się nad tym, dlaczego warto to zrobić. Jeżeli celem rozmowy z Michałem ma być zachęcenie go do lepszego wykonywania pracy, to byłoby to możliwe działanie. Natomiast jeśli celem rozmowy ma być zebranie informacji na temat niechęci do współpracy z pozostałymi osobami, to taka rozmowa dotyczyć będzie zbierania większej ilości faktów i będzie oznaczać powrót do kroku 1 – Zbierz fakty.

Uwaga: Wykonując każdy z 4 kroków, warto powrócić do początku i zebrać więcej faktów, gdy zauważy się lub będzie się miało wrażenie, że nie poznano całej historii. Należy jednak uważać, żeby nie traktować tego jako możliwe działanie, które miałoby na celu rozwiązanie problemu.

Dalej należy sprawdzić, czy działania nie łamią zwyczajów i standardów postępowania. Wiedząc, że Michał zdecydowanie odmówił wykonania pracy, i znając całą, chociaż dość krótką historię opisującą niechęć do współpracy z pracownikami działu, przełożony mógłby zwolnić Michała i nie postąpiłby wtedy wbrew zwyczajom ani standardom postępowania w tej firmie. Przesunięcie go do działu handlowego również byłoby zgodne z polityką firmy, gdyż wcześniej został przesunięty z działu handlowego do pracy w biurze. Także przesunięcie Michała do działu handlowego po zakończeniu projektu nie łamałoby wewnętrznych zasad i reguł.

Następnie należy ocenić każdą z możliwości, aby określić, która z nich może dać najlepsze efekty. Aby to zrobić, należy zastanowić się nad celem i wpływem na osobę, grupę i na produkcję. Czy pierwsze zaproponowane działanie – zwolnić go – pozwoli kierownikowi działu osiągnąć cel, którym jest wykonanie pracy, nie zaniżając morale pracowników działu? Mimo niechętnego nastawienia do współpracy z pozostałymi pracownikami Michał nadal był potrzebny, gdyż było dużo ważnych projektów do wykonania, a jego zwolnienie nie wpłynęłoby na szybsze wykonanie tej pracy i mogłoby obniżyć morale pracowników. Podjęcie takiego działania wpłynęłoby negatywnie na Michała, gdyż chciał on powrócić na poprzednie stanowisko. Jeśli natomiast wziąć pod uwagę wpływ na grupę, to zwolnienie Michała może mieć różny wpływ. Niektóre osoby nie będą za nim tęsknić, ale z kolei inni mogą nie być zadowoleni z tej decyzji, gdyż w dziale brakowałoby rąk do pracy, czego skutkiem byłaby większa ilość obowiązków dla pozostałych pracowników. Ta decyzja miałaby również negatywny wpływ na całą produkcję, przynajmniej do chwili wyszkolenia nowego pracownika.

Drugie możliwe działanie – przesunąć Michała z powrotem do działu handlowego w małym stopniu pozwala osiągnąć wyznaczony cel. Praca mogłaby nie zostać wykonana bez jego obecności, a pozostali pracownicy byliby niezadowoleni, że Michał odszedł bez ponoszenia konsekwencji. Ta decyzja miałaby bardzo pozytywny wpływ na Michała, ale jednocześnie wpłynęłaby szczególnie negatywnie na pracowników i produkcję. Trzecie rozwiązanie, przesunąć go z powrotem do działu handlowego po ukończeniu projektu, wygląda na dobry kompromis. Michał mógłby wrócić do pracy w dziale handlowym po ukończeniu tego szczególnie ważnego projektu. Wszystko wskazuje również na to, że w tym przypadku wszystkie strony byłyby sprawiedliwie potraktowane. Ponadto to rozwiązanie miałoby pozytywny wpływ na Michała, grupę i produkcję. Kierownik biura zyska także w ten sposób sześć miesięcy na przygotowanie się do odejścia Michała.

Uwaga w kroku 2 ostrzega przed przeskakiwaniem do rozwiązania. To rzadko się zdarza, jeśli dobrze przeanalizuje się fakty i przeanalizuje możliwości działania. Zobaczmy teraz, co stało się dalej.

Problem Michała – cd.

Kierownik biura poinformował o całej sytuacji swojego przełożonego i zwolnił Michała. Michał poskarżył się na tę decyzję swojemu poprzedniemu kierownikowi w dziale handlowym. Kierownik działu handlowego poprosił do siebie szefa kierownika biura i przedstawił następujące fakty, które kierownik biura mógł zdobyć, wykorzystując uwagę dotyczącą upewnienia się, że cały obraz sytuacji jest znany. Michał pracował w tej firmie od prawie 20 lat i był bardzo dobrym sprzedawcą. Lubił swoją pracę i nie przeszkadzało mu nawet to, że musiał spędzać większość czasu w samochodzie. Nie lubił natomiast pracy w biurze oraz nie miał pojęcia o tym, że został tam przeniesiony po to, by otrzymywać pełne wynagrodzenie. Kierownik biura nawet nie spytał kierownika działu handlowego o fakty z przeszłości dotyczące Michała przed podjęciem działania. Te fakty wyszły na jaw dopiero po interwencji. Michał ostatecznie wrócił na swoje poprzednie stanowisko i otrzymał zaległe wynagrodzenie.

Jak wspomniano wcześniej, większość osób słuchających tej historii po raz pierwszy chce poznać więcej faktów z przeszłości Michała. Jest to jak najbardziej poprawna reakcja. Nie będąc pewnym, czy poznano cały obraz sytuacji, należy wrócić do tego kroku i zebrać więcej faktów. Poprzedni przełożony Michała przedstawił następujące fakty:

• Pracował w firmie od 20 lat.
• Odnosił sukcesy w sprzedaży.
• Lubił pracę handlowca i spędzanie czasu w podróży.
• Nie został poinformowany, dlaczego znalazł się w biurze (wynagrodzenie).

Wiele osób zastanawia się nad tym, jak to jest możliwe, że Michał nie wiedział, że znalazł się w biurze po to, aby otrzymywać pełne wynagrodzenie. Gdyby o tym wiedział, być może nie podchodziłby niechętnie do współpracy z pozostałymi pracownikami działu i byłby pozytywne nastawiony do wykonywania tej pracy. Niestety podobne przesunięcia „automatyczne” mają miejsce w wielu firmach, bez podania celu i czasu trwania. Co więcej, pracowników rzadko informuje się o decyzjach i harmonogramie prac. Można łatwo zauważyć, że na zachowanie Michała wpływ miał brak wiedzy. Przełożony nigdy nie porozmawiał z nim o powodach przesunięcia do pracy w biurze. Teraz przyjrzyjmy się zastosowaniu kroków 3 i 4.

Krok 3 i 4: Podejmij działanie i sprawdź rezultaty

Kierownik biura zdecydował się zwolnić Michała z pracy. Które z faktów wykorzystał do podjęcia tej decyzji? Najprawdopodobniej był to brak współpracy z pracownikami biura i odmowa wykonania raportu. Jednak ważniejsze w tym przypadku są fakty, których przełożony, podejmując decyzję, nie wziął pod uwagę. Najprawdopodobniej podjął ją, nie zastanawiając się nad przyczyną przesunięcia Michała do pracy w biurze (uraz stopy, pracuje w biurze, aby otrzymywać pełne wynagrodzenie, stopa wyzdrowiała). Ponadto przełożony zignorował fakt chęci powrotu na stanowisko handlowca. Kierownik biura najprawdopodobniej nie zwolniłby Michała, gdyby staranniej i uważniej przeanalizował wszystkie fakty. W rzeczywistości podjął złą decyzję. Podsumujmy teraz ten problem, przyglądając się poszczególnym punktom i uwagom w kroku 3 i 4.

Krok 3 wiąże się z podjęciem działania. Składa się on z 4 niżej wymienionych i opisanych punktów. W przypadku każdego z nich zostały zamieszczone informacje na temat zachowania kierownika biura.

1. Czy poradzisz sobie z tym sam? – Ten problem należał do niego.
2. Czy potrzebujesz wsparcia? – Nikogo o to nie poprosił.
3. Czy powinieneś zwrócić się z tym do swojego kierownika? – Poinformował swojego przełożonego o zamiarze zwolnienia Michała, przełożony się na to zgodził.
4. Dobrze zaplanuj swoje działania. – Czy to był odpowiedni moment do podjęcia działania? Mimo że pracownicy biura obserwowali całą sytuację, z powodu dużej ilości pracy do wykonania obecność Michała była niezbędna.

Nie przerzucaj odpowiedzialności na innych. W tym punkcie przełożony zrobił to, co do niego należało.

W kroku 4 należy sprawdzić rezultaty postępując według 3 punktów:

1. Jak szybko poznasz rezultaty działań? – Przełożony w ogóle nie sprawdził efektów swojego działania, ponieważ był przekonany, że zwolnienie Michała z pracy rozwiąże wszystkie problemy.
2. Jak często potrzebujesz je sprawdzać? – Tak samo jak w przypadku punktu 1.
3. Przyglądaj się zmianom zachodzącym w produkcji, w podejściu i w relacjach. – Ponieważ podjął decyzję, która przyniosła złe rezultaty, jest niemal pewne, że przełożony pogorszył swoje stosunki z tą osobą, grupą i całym kierownictwem firmy.

Czy Twoje działanie pomogło produkcji? Z całą pewnością to działanie nie pomogło w produkcji. Oczywiste jest, że kierownik biura nie osiągnął zakładanych celów.

CZTERY MOMENTY, W KTÓRYCH MOŻNA BYŁO ODKRYĆ PROBLEM MICHAŁA

Nadszedł czas na to, aby przyjrzeć się, w jaki sposób pojawił się problem Michała oraz co mogłoby się wydarzyć, gdyby kierownik biura wcześniej go rozpoznał i sobie z nim poradził.

Kierownik biura miał wiele okazji, by przewidzieć potencjalny problem. Mógł przewidzieć, że przesunięcie Michała z działu handlowego do pracy w biurze będzie potencjalnym źródłem kłopotów. Dotyczyło to w szczególności niecodziennych okoliczności, które doprowadziły do tej zmiany (uraz stopy Michała). Mógł również zastanowić się nad różnicą w wykonywanej pracy między działem handlowym a biurem. Większość zmian może powodować powstawanie problemów. Jeśli doświadczenia pokazują, że nowe wytyczne lub zadanie mogą spowodować problem, należy wykorzystać swoją pozycję i podjąć działania obniżające prawdopodobieństwo jego powstania lub umożliwiające jego całkowitą eliminację.

Kierownik biura nie zareagował również w chwili, gdy pojawiły się zmiany w zachowaniu. Jeśli podjąłby działanie po pierwszych informacjach o braku chęci Michała do współpracy, a w szczególności jego nieobecności na spotkaniach, sprawy mogłyby potoczyć się całkiem inaczej. W tym przypadku jednak przełożony zignorował pierwsze sygnały świadczące o pojawiających się kłopotach, wskutek czego problem stawał się coraz poważniejszy.

Przełożony nie podjął żadnego działania w chwili, gdy problem został mu przedstawiony, czyli gdy Michał powiedział, że jego stopa już wyzdrowiała i że nie odpowiada mu praca w biurze oraz że chce wrócić do działu sprzedaży. Ignorowanie problemów na tym etapie powoduje ich powiększanie się, ponieważ ludzie mogą mieć wrażenie, że się ich w ogóle nie słucha. Mogą odnieść wrażenie, że zdecydowane zachowanie jest jedynym sposobem zwrócenia uwagi.

W każdym z etapów powstawania problemu przełożony Michała czekał do momentu, w którym doszło do zderzenia się z problemem. Doprowadziło to do poważnej wymiany zdań, odmówienia wykonania zleconego raportu i odrzucenia polecenia przełożonego, który wymagał od niego większego zaangażowania się w pracę. Można wręcz powiedzieć, że kierownik biura wpadł na problem. Problem powiększył się do rozmiarów, przy których nie mógł być dłużej ignorowany. Dobry przełożony zająłby się tym problemem już we wcześniejszej fazie, zanim Michał otwarcie złamał organizacyjne zasady i był w pełni niezdyscyplinowany. Z powodu zaciętości zachowania Michała przełożony czuł się usprawiedliwiony, rozwiązując ten problem przy zastosowaniu dyscyplinarnych procedur. Znając okoliczności tego zdarzenia, stracone okazje i rezultaty, można zauważyć, jak źle poradził sobie z tą sytuacją kierownik.

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na temat TWI Relacje z pracownikami oraz pozostałych elementów TWI, przeczytaj nasz Podręcznik TWI. Doskonalenie niezbędnych umiejętności przełożonych. Obejmuje on 5 elementów: instruowanie pracowników, doskonalenie metod pracy, relacje z pracownikami, bezpieczeństwo oraz rozwiązywanie problemów.

A jeśli chcesz dowiedzieć się jeszcze więcej, weź udział w naszych szkoleniach: Budowanie systemu szkoleń stanowiskowych wg TWI – instrukcje i instruktaż oraz Standaryzacja pracy z wykorzystaniem podejścia TWI Doskonalenia Metody Pracy.