fbpx

Kaizen, czyli ciągłe doskonalenie organizacji z wykorzystaniem wiedzy i zaangażowania pracowników

Gdy dotarliśmy na miejsce, ojciec i Phil siedzieli już w rogu baru pogrążeni w dyskusji. Klub Jachtowy zdążył się zamienić w miejsce pełne młodych, prężnych i opalonych ludzi, ubranych w kolorowe, syntetyczne stroje do żeglowania. Jedni głośno opowiadali ciekawe historie przy solidnym śniadaniu, inni kręcili się w kółko, eksponując swoje torby i inne żeglarskie akcesoria. Klub, którego klimat przypominał teraz teledysk z MTV, utracił wszelkie znamiona swego osobliwego charakteru – pubu starych żeglarzy.

—   Spóźniliście się — usłyszeliśmy w miejsce przywitania. Amy i ja wymieniliśmy spojrzenia. — Chodźcie, chcę wam coś pokazać.

Przecisnęliśmy się przez tłum żeglarzy i zeszliśmy po schodach. Nigdy nie byłem na parterze klubu, który łączył się bezpośrednio z wodą. Minęliśmy sporą salę konferencyjną z mnóstwem zagadkowych wykresów narysowanych na białych tablicach. Nawet ściany pokryte były namalowanymi kredą rysunkami. Ojciec poprowadził nas do małego pokoiku. Kładąc palec na ustach, otworzył drzwi, pomachał komuś i gestem pokazał, byśmy cichutko weszli do środka. Tam, na plastikowych krzesłach wokół ekranu, siedziało pięciu czy sześciu młodych żeglarzy. Starszy mężczyzna o zahartowanej, mocno opalonej skórze, wyglądający jak ktoś, kto większość czasu spędza na morzu, komentował jakieś czynności wyświetlane na ekranie. Zdałem sobie sprawę, że oglądamy film nakręcony podczas wykonywania zwrotów na żaglówce regatowej.

—   Jack, co ty tam wyrabiałeś? — mężczyzna domagał się wyjaśnień.

—   Tak, wiem, stary, schrzaniłem.

—   Obserwuj czas! — w rogu ekranu stoper odmierzał cenne sekundy, podczas gdy Jack zmagał się z jakąś liną.

—   Te zaciski — wymamrotał Jack — są zbyt ciasne. Założenie lub zdjęcie ich z liny graniczy wręcz z cudem.

—   Nie ma sprawy, wymienimy je. A ty Christie… spójrz, jak przekazujesz worek. Dev, żeby go bezpiecznie przechwycić, musi się cofnąć prawie o dwa metry.

Ojciec dał znak, abyśmy wyszli, i cicho zamknął za nami drzwi. Wróciliśmy na górę i usiedliśmy przy stoliku na werandzie, zwolnionym właśnie przez jakąś załogę. Wiała delikatna bryza i miło było posiedzieć, spokojnie przyglądając się niecodziennej krzątaninie na dole.

—   Jutro regaty klasy J. To te białe łodzie o tam — wskazał ojciec zaciekawionej Amy. — Wszystkie załogi płyną na tym samym typie łodzi, co czyni wyścig jeszcze ciekawszym.

—   Czy to, co widzieliśmy tam na dole, to był warsztat kaizen? — zapytała, jak zwykle wyprzedzając nas o krok.

—   Naprawdę masz oczy szeroko otwarte! Tak, można powiedzieć, że to był warsztat kaizen.

—   Analizowali manewry ze swojego treningu, tak? — zapytał Phil.

—   Dokładnie. Jak myślicie, czego szukali?

—   Problemów, wpadek, wszystkiego, co poszło nie tak — zaproponowałem.

—   Praca standaryzowana! — szeroko otworzył oczy Phil.

—   Nawet więcej — poprawił go ojciec. — Ciągłe doskonalenie. To oczywiste, że podczas wyścigu manewry muszą być wykonywane nie tylko standardowo, ale też możliwie jak najszybciej. Szukali więc wszystkich możliwych przyczyn zmienności, na przykład tych zacisków, by w efekcie poprawić swój czas.

—   Ale nie tylko — Amy rozpatrywała jak zwykle wszystko w kontekście zasobów ludzkich. — Ten starszy gość w trakcie sesji wzmacniał ducha zespołu, skłaniał, by działali, a nawet myśleli wspólnie.

—   Bardzo dobrze. Zauważyłaś, że zwrócił ich uwagę na sposób współdziałania, ale i na dokładną koordynację zadań. Ten facet jest sternikiem. Kiedyś brał udział w olimpiadach, tutaj wygrywa puchar średnio co dwa lata. Jest naprawdę dobry.

—   Czyli rzecz w tym, aby zredukować zmienność kryjącą się w zwrocie poprzez ustandaryzowanie go, co z kolei prowadzi do udoskonalenia koordynacji działań całej grupy? — zapytałem.

—   Czy to nie ty przypadkiem powinieneś być psychologiem w naszej ekipie? Czego oni was uczą w tych szkołach!

—   Dzięki tato, ja też cię kocham.

—   Jest dokładnie odwrotnie. Niewiele załóg działa równie sprawnie, jak ta, ponieważ rzadko która posiada jednocześnie ducha zespołu i precyzyjnie dopracowaną koordynację. Dzięki odpowiedniemu zachowaniu sternik powoduje, że członkowie załogi biorą odpowiedzialność za swoje pozycje. Jeśli jakiś element sprzętu im nie odpowiada, wymieniają go lub szukają sposobu na jego lepsze wykorzystanie. Budując zaangażowanie, sternik zyskuje…

—   Ich osobiste oddanie sprawie, czyli oddanie właściwemu wykonaniu zwrotu podczas wyścigu! — wypaliła Amy. — Pracują nie tylko dla niego, ale dla samych siebie.

—   I dla kolegów z drużyny — skinął głową ojciec.

—   Chcesz powiedzieć, że kaizen to kolejne narzędzie do budowania zaangażowania pracowników? — zastanawiał się Phil.

— Kaizen to ciągłe doskonalenie, prawda? — upewniłem się.

—   Czy ten kaizen to nie jest to, o co nam od początku chodziło? — zmarszczyła brwi Amy. — Gdzieś słyszałam, że my tu na Zachodzie świetnie radzimy sobie z dużymi, epokowymi zmianami.

—   Na przykład z wdrażaniem nowej technologii — czyli z tym, co zrobiliśmy z naszymi rdzeniami próżniowymi — dodał Phil.

—   Za to jesteśmy niestety słabi w ciągłych, małych udoskonaleniach, co w rezultacie powoduje, że efekty wielkich przemian z czasem zanikają. Według Japończyków łatwiej jest wykonać 10 kroków po 10% każdy niż jeden krok wart 100%.

—   Podoba mi się — uśmiechnął się ojciec. — Ale nie do końca w tym rzecz. Prawda jest taka, że sugestie operatorów rzadko są istotne w kontekście oszczędności kosztów, a to z kolei wymusza, że musimy przestrzegać zasady kaizen: „zero inwestycji”.

—   Zero inwestycji? — powtórzył Phil, który znów zaczął robić notatki.

—   No, zero inwestycji w rozumieniu kierownictwa. Tu chodzi o drobne rzeczy. Trzeba zwalczyć mentalność „wielkiej maszyny”, w myśl której każdy problem należy rozwiązać, instalując coraz droższe i niestety coraz mniej elastyczne technologie. Ludzie zawsze domagają się więcej sprzętu, więcej automatyki itp., zanim wreszcie użyją mózgu i usprawnią swoją pracę dzięki lepszej organizacji.

—   No, ale w takim razie jaką wartość mają sugestie pracowników, skoro nie płynie z nich za wiele korzyści? — zapytałem trochę pogubiony.

—   Zaraz, zaraz — Phil koncentrując się, zmarszczył brwi. — Nie tyle nie są korzystne, co po prostu nie stanowią źródła znaczących oszczędności. Jeśli jednak weźmiemy pod uwagę, że świat pracownika to jego stanowisko pracy, dokładnie tak jak pozycja członków załogi podczas zwrotów na jachcie, to te drobne ulepszenia mogą zdziałać cuda w kwestii ułatwienia pracy operatorom.

—   Właśnie tak, Philip, 10 razy 10% — potwierdził ojciec. — Nie bagatelizujcie wpływu drobnych, z pozoru nieistotnych inicjatyw operatorów. Ale oczywiście masz rację, nie można się po nich spodziewać znaczących korzyści finansowych, bo te nie leżą w ich zasięgu. Pochodzą raczej z działań inżynierów czy projektu całego procesu technologicznego. Mimo to, w długim okresie, każdy dobry pomysł przyniesie pozytywne efekty.

—   Podobnie jak włączanie się pracowników w przestrzeganie standardów, a w związku z tym również czasu taktu — podsumowała Amy.

—   Jak najbardziej. Pamiętacie, jak bilansowaliśmy linię na podstawie czasu taktu? — zapytał ojciec.

—   Całkowita zawartość pracy podzielona przez czas taktu daje nam liczbę operatorów — natychmiast odpowiedziała Amy.

—   Co sprawdziło się doskonale w przypadku Glorii, gdzie całkowita zawartość pracy wyniosła 42 minuty. Ale co się stanie, jeśli do obliczeń weźmiecie minimalną dowiedzioną zawartość pracy? Ile to było?

—   39 minut.

—   Przy czasie taktu 11,25 minuty potrzebujemy 3,47 pracownika.

—   Musimy więc przeprowadzić działania kaizen, aby zredukować całkowitą zawartość pracy!

—   Tak jest. Przez lata opowiadano o kaizen rozmaite bzdury, ale koniec końców, macie teraz przed sobą bardzo praktyczny cel: obniżenie całkowitej zawartości pracy na linii, aby w rezultacie zmniejszyć liczbę potrzebnych operatorów przy niezmienionym czasie taktu.

To, co teraz musicie zrobić, to uruchomić linię z trzema operatorami i poprosić lidera, aby interweniował, jeśli będą zostawać w tyle. Zobaczymy, co się stanie. W ten sposób pojawi się presja, by poczynić jakieś usprawnienia. Potem wróćcie do wykresu, na którym wykreśliliśmy czasy cykli, pamiętacie? Wypisaliśmy wtedy sekwencję niezbędnych zabiegów i czynności i zmierzyliśmy ich czas co najmniej 10- lub nawet 20-krotnie.

—   Pamiętam — potwierdził Phil, przerzucając kartki notatnika.

—   W porządku. Poprosimy teraz pracowników, aby przeanalizowali, jakie dokładnie zabiegi wykonują, i naniesiemy je kolejno na nasz wykres. Powstanie coś na kształt wielowarstwowego tortu. W wielu przypadkach zdarzają się kilkusekundowe plasterki. W waszym przypadku będą to minuty.

—   Ale przecież już to robiliśmy! — zawołała Amy. — Kiedy bilansowaliśmy linię.

—   Tym razem zrobimy to jeszcze dokładniej — odpowiedział ojciec. — Kiedy nasze słupki staną się w miarę powtarzalne – co zakłada, że udało nam się wdrożyć wystarczająco dobrze 5S, aby operatorzy byli zdolni utrzymywać stałą sekwencję czynności – możemy przyjrzeć się każdej z nich z osobna i zadecydować, co może zostać wyeliminowane, a co uproszczone.

—   I to będzie zadanie dla operatorów? — zapytała Amy.

—   Oczywiście. Potrzebują co prawda przeszkolenia i nadzoru, ale w gruncie rzeczy to ich praca i ich wiedza. Najlepiej jest nagrać film albo poprosić lidera innej linii o przeprowadzenie warsztatu kaizen. Celem takiego warsztatu jest reorganizacja środowiska pracy dla redukcji całkowitej zawartości pracy.

—   Pozwólcie, że się upewnię — poprosiła Amy. — Otrzymujemy samorodki złota regularnie, zgodnie z czasem taktu, przepuszczając po jednej sztuce przez nasz przepływ produkcyjny, zgoda?

—   Bardzo dobrze.

—   Aby tego dokonać, musimy wyeliminować zmienność z cykli operatorów, by ich czas był możliwie najbardziej zbliżony do minimalnej zawartości pracy.

—   Mów dalej.

—   Następnie stabilizujemy cykle poprzez zastosowanie standardów prezentujących sekwencję czynności, odpowiadającą minimalnej zawartości pracy.

—   Zgadza się.

—   A następnie próbujemy zredukować tę minimalną zawartość pracy poprzez kaizen, by zmniejszać liczbę wymaganych pracowników na linii?

—   Przy niezmienionym czasie taktu, tak?

—   Czy to jest w ogóle możliwe? — zapytał Phil, notując to wszystko.

—   Pierwsze 20% to bułka z masłem — potwierdził ojciec. — Potem zaczynają się schody. Bądźcie jednak czujni, by nie popełnić typowego błędu: nie dekoncentrujcie się. Wiemy, że złoto tam jest, wiemy nawet, ile go tam jest. Ale nie osiągniemy nic konkretnego, dopóki nie będziemy mieli gwarancji, że pracownicy są w stanie pracować w rytmie określonym czasem taktu. 5S i kaizen to narzędzia do starannego wypłukiwania złota ze strumienia. W tym kontekście wszystko, co zostało powiedziane o drobnych udoskonaleniach, jest prawdą, niemniej cel jest znacznie bardziej konkretny: czas taktu oparty na zapotrzebowaniu klienta.

—   Rany, ileż to jest pracy! — stęknął Phil.

—   To kopanie złota, chłopcze. Nikt nie mówił, że będzie łatwo. Przypomnij sobie poszukiwaczy, którzy godzinami płukali piasek w rzece, by znaleźć choćby jedną maleńką grudkę złota. Gadać o tym potrafi każdy, ale wziąć się do roboty… to już wymaga determinacji, uporu i cierpliwości — ponuro podsumował ojciec.

—   Tak czy inaczej, to nasze zadanie — zauważyła Amy. — Mówimy tu o rzeczywistym dodawaniu wartości. Musimy jedynie sprawić, aby pracownicy robili to sami, co mi wygląda na prawdziwą misję dla Działu HR!

—   Oto właściwa postawa! — pochwalił ją ojciec. — To kawał roboty. To misja, której niewielu waszych kolegów, których miałem okazję poznać, było gotowych się podjąć.

—   Nie rozumiem, dlaczego ciągle powtarzasz, że kaizen nie przyczynia się do redukcji kosztów — zastanawiałem się. — Jeśli ma się dość cierpliwości, żeby stopniowo zmniejszać zawartość pracy, to w końcu przecież powstaną jakieś istotne oszczędności?

—   W perspektywie lat, owszem — zgodził się ojciec. — Ale na pewno nie od razu. Poza tym zysk będzie pochodził faktycznie z oszczędności, a nie z cięcia kosztów. Pamiętacie, jak opowiadałem wam o metodzie zwiększania produktywności „Oh no!”? Toyota nieustannie się rozwijała, a Ohno wciąż uważał, że rozwój powinien brać się z oszczędności, a dopiero w drugiej kolejności z inwestycji. Nakłady inwestycyjne prędzej czy później okażą się nieuniknione, ale zanim się je poczyni, należy wycisnąć wszystko, co możliwe, z tego, co się ma.

Pamiętajcie, że początki działalności Ohno przypadły na okres, kiedy w powojennej japońskiej, zdewastowanej gospodarce brakowało dosłownie wszystkiego. Ohno uznał, że do wytwarzania nowych produktów na nowych liniach potrzebni są mu doświadczeni pracownicy. Jeśli zatem jakaś linia produkowała, powiedzmy, 150 sztuk dziennie z pełną obsadą, Ohno zabierał 10% pracowników i przenosił ich do pracy na nowej linii. Czas taktu oczywiście nie ulegał zmianie, zatem zawartość pracy dla każdego z pozostałych operatorów na linii musiała istotnie wzrosnąć. To spowodowało, że spędzali wieczory na intensywnych działaniach kaizen, aby obniżyć zawartość pracy do poprzedniego poziomu. Dla Toyoty oznaczało to istotny wzrost wydajności, gdyż poziom produkcji pozostawał niezmieniony, ale tym razem wykorzystywano do niej jedynie 90% wymaganych zasobów.

—   W przeciwieństwie do sytuacji, w której wzrost wydajności byłby wykorzystany do zwiększenia produkcji, na przykład do poziomu 170 sztuk przy wykorzystaniu wszystkich zasobów. Jest to łatwiejsze, ale prowadzi w efekcie do nadprodukcji, ponieważ czas taktu nie uległ zmianie.

—   Zgadza się. Przyjmijmy, że uwolnione i zaoszczędzone w ten sposób zasoby posłużą do uruchamiania nowych linii. Kontynuowanie takiego sposobu działania przez 30 lat, tak jak robiła to Toyota, zanim my zaczęliśmy w ogóle brać to pod uwagę, musi zaowocować znaczącą zmianą sytuacji. Masz więc rację Mike, w dłuższym okresie faktycznie można zaoszczędzić dzięki kaizen. Nie lubię jednak tego podkreślać, ponieważ większość menedżerów, których znam, oczekuje natychmiastowych i znaczących rezultatów finansowych, a kaizen nie działa w ten sposób.

Tekst jest frag­men­tem best­sel­le­ro­wej powie­ści Freddy’ego i Micha­ela Balle zaty­tu­ło­wa­nej “Kopal­nia Złota. Powieść o zarzą­dza­niu firmą w opar­ciu o Lean Mana­ge­ment”, która uka­zała się nakła­dem Wydaw­nic­twa Lean Enter­prise Insti­tute Pol­ska w 2013 roku.

Pobodne artykuły

Oto dowód, że kaizen prowadzi do prawdziwej innowacji

Ten artykuł jest o Cyrilu Dané oraz założonej przez niego firmie AIO Karakuri Kaizen, która jest europejskim liderem w zakresie Karakuri Kaizen.  Cyril  Dané będzie prelegentem  XVIII Konferencji Lean […]

więcej

Jak sprawić, aby zmiany wprowadzane dzięki kaizen okazały się trwałe

Jeśli chcesz zbudować lepszą firmę, w której efekty działań kaizen zdołają się utrwalić, musisz zbudować organizację sprzyjającą uczeniu się. Kluczowe znaczenie będzie miał wybór odpowiednich menadżerów oraz zapewnienie im oraz […]

więcej

Polecane warsztaty

Jak skutecznie wdrożyć system pomysłów pracowniczych, Lean Enterprise Institute Polska

Jak skutecznie wdrożyć system pomysłów pracowniczych Kaizen

Zestaw decyzji koniecznych do wdrożenia systemu i czerpania z niego...

więcej
Relacje z pracownikami wg TWI, Lean Enterprise Institute Polska

Rozwiązywanie problemów w relacjach z pracownikami wg TWI

Znajdowanie przez pracowników rozwiązań likwidujących przyczyny źródłowe problemów...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej