Oto dowód, że kaizen prowadzi do prawdziwej innowacji

Ten artykuł jest o Cyrilu Dané oraz założonej przez niego firmie AIO Karakuri Kaizen, która jest europejskim liderem w zakresie Karakuri Kaizen.  Cyril  Dané będzie prelegentem  XVIII Konferencji Lean Management (12-14 czerwca 2018).

Jeśli potrzebujesz dowodu, że kaizen prowadzi do prawdziwej innowacji, nie szukaj dalej niż w AIO. Ta francuska firma technologiczna zmieniła swój profil i teraz trenuje inne firmy w karakuri kaizen.

„Czy słyszałeś kiedyś o lalkach karakuri?” – pyta Cyryl Dané, wchodząc do biura AIO. „Jest to bardzo stara tradycja w Japonii, sięgająca XVII wieku: automaty o kształcie lalek były używane do rozdawania gościom herbaty. Były wprawiane w ruch przez wbudowany mechanizm uruchamiany przez ciężar filiżanki z herbatą umieszczoną na tacy trzymanej przez lalkę.”

Cyril jest dyrektorem generalnym AIO, małej, ale rozwijającej się firmy zlokalizowanej w pobliżu Bordeaux, we Francji. AIO to typowy przykład francuskiej firmy technologicznej. Kiedy stoimy w jego pokoju konferencyjnym/biurze, który jest przeznaczony do spotkań na stojąco, Cyryl (który stoi w czasie całej naszej dyskusji) wyjaśnia, że cały sens mechanizmów karakuri polega na tym, że nie wymagają one wody, elektryczności ani sprężonego powietrza, ale poruszają się za pomocą grawitacji, siły napiętej sprężyny i inne tego typu mechanizmów.

Co mają japońskie automaty z XVII wieku i francuska firma technologiczna ze sobą wspólnego? Cóż, wyzwania związane ze zrównoważonym rozwojem zmusiły wiele firm z różnych branż przemysłowych do przyjrzenia się koncepcji karakuri, zastanowienia się nad sposobami przenoszenia pojemników lub skrzynek przy liniach montażowych bez żadnego poboru energii (w Toyocie, przejście na narzędzia i sprzęt używany na montażu, który nie wymaga sprężonego powietrze datuje się na 2007 rok) i nad rozwiązaniem problemów ergonomicznych operatorów pracujących w procesie.

Rzeczywiście, jeśli chcesz ograniczyć zużycie zasobów naturalnych w swojej firmie, naturalnie zwracasz się w kierunku koncepcji karakuri, z której możesz czerpać pomysły do zastosowania na liniach montażowych lub podczas zabiegów pobierania.

Zaledwie siedem lat temu Cyril ze swoją firmą AIO zajmował się handlem sprzętem. Jednak Cyril chciał zmiany, a kiedy usłyszał o wystawie Karakuri Kaizen zorganizowanej przez Japan Institute for Plant Maintenance – JIPM (Japoński Instytut Utrzymania Ruchu), postanowił tam pojechać. Zafascynował się tą koncepcją i ostatecznie zmienił kierunek swojej działalności na inżynierię, rozwój i produkcję elementów karakuri.

Pierwszy duży przełom nastąpił, gdy AIO zaczęło dostarczać produkty karakuri do Toyoty. W okresie do 2012 roku obroty firmy wzrosły o 100% w ciągu zaledwie sześciu lat.

Tu chodzi jednak o coś więcej, wyjaśnia Cyryl. Karakuri kaizen to nie tylko konstruowanie sprzętu mechanicznego w celu poprawy ergonomii na linii produkcyjnej oraz w celu zmniejszenia zużycia zasobów naturalnych; stosowanie karakuri promuje również Toyota i JIPM jako formę kaizen na produkcji. Coroczna Wystawa Karakuri Kaizen to tak naprawdę konkurs zakładów, w którym operatorzy przedstawiają i demonstrują swoje genialne urządzenia karakuri. Dostawcy części i trenerzy są jedynie dozwoleni jako odwiedzający wystawę. „Używamy dlatego określenia karakuri kaizen”, mówi Cyril, „I to stopniowo zmieniło naszą pracę: zaczynaliśmy jako dostawcy urządzeń, a teraz zaczęliśmy trenować wewnętrznych coachów karakuri w zakładach”.

Przechodząc przez warsztat AIO, Cyril wskazuje na różne urządzenia i rozwiązania, które zaprojektowali. Większość z nich to customizowane rozwiązania, zaprojektowane od podstaw dla danego środowiska i potrzeby, nawet jeśli części składowe mechanizmów są standardowe. I nie jest zaskakujące, że kaizen w AIO jest inspirowany przez przepływ zgodnie z systemem ssącym, a jakość przez jidokę. W trakcie montowania, można uruchamiać andon zarówno w celu powiadomienia liderów zespołów warsztatowych, jak i Działu Inżynierii (w razie wykrycia problemu projektowego, który może uniemożliwić montaż). „Operatorzy na produkcji w AIO czasami skarżą się, że Działowi Inżynierii reakcja na wezwanie pomocy może zająć nawet pięć minut, mimo że znajduje się on blisko produkcji” – wyjaśnia Cyril z uśmiechem. „Wygląda na to, że jeszcze nie w pełni uchwyciliśmy koncepcję zatrzymywania linii”.

Przepływy zgodnie z systemem ssącym są również testowane w obszarze Sprzedaży – tu karty kanban w obszarze uruchomień pokazują, gdzie utknęły prace i w których zapytaniach przetargowych grozi przekroczenie terminów. A tak przy okazji, jest to kolejny dowód długo trwającego zorientowania się Cyryla na Toyotę: karty mają kody kreskowe, które są skanowane podczas przechodzenia z jednego obszaru pracy w Sprzedaży do następnego. Czas przejścia jest konsekwentnie śledzony od momentu zamówienia klienta i jest widoczny, aby można było podjąć działania w razie potrzeby. Oto kwintesencja przepływów zgodnie z systemem ssącym: przyspieszenie przepływów dla klienta i sprawienie, że niezgodność w postaci zwłoki czy oczekiwania staje się oczywista.

Poza używaniem szczupłych narzędzi, to co Cyril stara się osiągnąć, w swoim zespole i dla siebie, jest umiejętnością „uczenia się”. Gdy wchodzimy do biura Działu Inżynierii, ta idea jest widoczna wszędzie. Tutaj zespoły spotykają się każdego dnia, aby omówić jakiś techniczny punkt opanowany przez jeden z nich i podzielić się nowo nabytym know-how. Widzę sześć punktowych kaizenów przedstawionych tu i tam na ścianach, a lider zespołu pokazuje mi, jak codziennie śledzą postęp prac w czasie: nie, jak można by się spodziewać w Dziale Inżynierii, przez zwykłe przydzielanie czasu do dostarczanych rezultatów, ale przez porównanie między tym, co planowali zrobić – zadanie po zadaniu i tym, co się faktycznie wydarzyło. To skrupulatne podejście do monitorowania każdego zadania ma tylko jeden cel: pomyśl o tym, co poszło nie tak i wyciągnij z tego naukę. To, co sprawdza Cyryl, gdy przeglądamy arkusze, to komentarze. Dlaczego się spóźniłem? Gdzie utknąłem? Czy mogę to poprawić?

Tutaj można naprawdę dostrzec, jak odmienna jest szczupła organizacja zaangażowana w uczenie się. W tradycyjnym środowisku mogą pojawić się problemy (klienci mogą nawet poświęcić trochę czasu na ich wskazanie) i, jeśli nie są one ignorowane, zostaną podjęte działania. Kierownictwo wywiera presję na ludzi, aby przywrócili pierwotnie ustalony poziom jakości, zapewnili odpowiedni produkt lub zrestartowali serwer, zanim przejdą do innych pożarów, ciesząc się, że „przywrócili sprawność”. Ale ilu szefów zachęca zespoły do wyjścia poza samą naprawę? Ilu z nich prosi, aby pracownicy zatrzymali się, poświęcili nieco czasu i pomyśleli o tym, czego brakowało, jaka płynie z tego nauka?

Chociaż kieruje firmą, w której Lean jest już mocno zadomowiony, Cyril jest bezkompromisowy w kwestii dostrzegania ograniczeń AIO: „Jesteśmy bardzo zainteresowani produkcją czegoś, co działa, ale nie mamy obsesji w kwestii wysokiego poziomu jakości. Pracujemy nad tym, ponieważ musimy osiągnąć równowagę pomiędzy wydajnością i jakością”. Następnie pokazuje mi ostatnio dodany jeszcze jeden wymiar oceny produktu: Czy urządzenie, które oferujemy, jest wystarczająco intuicyjne? W końcu karakuri kaizen ma zmniejszyć zarówno fizyczne, jak i kognitywne obciążenie pracą operatora. To coś więcej niż ergonomia; musi być przyjazny dla użytkownika.

„Pozwól, że powiem ci, jak Toyota trenuje w zakresie karakuri kaizen” – powiedział mi Cyril. „Oddelegowują członków zespołu do dojo[1] karakuri na tydzień. Tam dostają oni deski, piłkę tenisową, sznurki i gwoździe oraz butelkę, którą można napełniać wodą, i prosi się ich o opracowanie mechanizmu, który spowoduje, że piłka tenisowa stoczy się z punktu A do punktu B. Robią to zespoły dwuosobowe, a na końcu urządzenia są prezentowane w sali, tak aby nowo wyszkolone zespoły mogły je zobaczyć. Ale trening się kończy w tym miejscu. Toyota oczekuje od ciebie samodzielnego myślenia, jak zastosować nowo nabytą umiejętność w swoim najbliższym otoczeniu, aby nie kopiować tego, co zrobili inni. Typowy kaizen. „

I rzeczywiście, zespoły AIO również zaczęły angażować się w samodzielne myślenie. Początkowo postrzegali siebie jako projektantów i producentów sprzętu karakuri (będąc w ten sposób przykładem tzw. French Fab – to określenie powszechne we Francji oznaczające nowoczesny francuski przemysł); jednak, ponieważ projektowali i wdrażali urządzenia oraz szkolili ludzi u swoich klientów, w ich zakładach (Cyril mówi, że odwiedzili ponad 2000 zakładów w Europie), zaczęli prowadzić osobliwe rozmowy z klientami, mniej koncentrując się na karakuri i więcej na kaizen. Klienci AIO, którzy byli najbardziej zaawansowani w Lean, zaczęli mówić im, że mogą dostarczać urządzenia, ale jednak to zespoły na liniach produkcyjnych są tymi, które najlepiej potrafią myśleć i budować sprzęt karakuri, a nie zewnętrzny dostawca. Karakuri, jak mówili, nie może być oddzielone od kaizen, a kaizen nie może być sprowadzony z zewnątrz tak samo jak Lean.

Dlaczego firma AIO zajmująca się produkowaniem i trenowaniem karakuri kaizen zasługuje na wspomniane wcześniej miano „francuskiej firmy technologicznej”? Ponieważ jej historia pokazuje, w jaki sposób kaizen prowadzi do prawdziwej innowacji – to jest powód, dla którego odwiedziłam Cyryla, który właśnie wrócił z kolejnej edycji CES w styczniu 2018 roku (CES to największa na świecie wystawa, gromadząca firmy z branży technologii konsumenckich i ich entuzjastów) w Las Vegas. Rozmowy AIO z ich klientami zaawansowanymi w Lean wywołały w firmie nowe myślenie o tym, jak zostać firmą trenującą w zakresie karakuri, a nie projektantem rozwiązań karakuri, i to jednocześnie uruchomiło nowy punkt widzenia na długoterminową wizję firmy. Czy mogą wykorzystać to, czego nauczyli się na liniach montażowych, czy też przy zabiegach pobierania z supermarketów, aby zaoferować nową usługę swoim klientom? Czy mogą pomóc klientom lepiej zrozumieć, za pomocą danych i narzędzi cyfrowych, jakie obciążenia fizyczne i poznawcze są na danym stanowisku pracy, aby uaktywnić kaizen na linii?

Ten sposób myślenia doprowadził AIO do opracowania produktu/urządzenia o nazwie Numii. To przyjazny dla użytkownika rejestrator ruchów ciała na stanowisku pracy, zorientowany na tych, których udziałem jest wysiłek i trud.

Produkt Numii wciąż znajduje się w początkowej fazie, mimo że już sporo osiągnięto dopracowując go pod względem wyglądu, rozmiaru i ergonomii. Sensei Lean w AIO popchnął ich do opracowania modułów w taki sposób, aby rozważali równolegle wiele opcji dla każdego z nich (mechanika, komputer, akumulatory – Numii jest urządzeniem samodzielnym i nie wymaga podłączania do prądu, czujniki czy karta elektroniczna).

Podczas mojej wizyty młodzi inżynierowie pracujący przy Numii oferują mi demo na żywo i przeprowadzają mnie przez ich obszar roboczy, w którym widać pewne ewidentne oznaki intensywnej współpracy wywieszone na ścianach: opcje projektowe, śledzenie kluczowych terminów (w tym z partnerami zewnętrznymi), oczekiwania względem każdego badania potwierdzającego słuszność koncepcji, wszystkie napisane odręcznie i opracowane podczas spotkań odbywanych na stojąco. Cyryl potwierdza trzy cele, do których dążą: 1) uczyć się na podstawie bliskiej obserwacji i pomiaru na stanowisku pracy, w jaki sposób dana osoba zarządza swoją pracą i rozpoznawać oznaki nadmiernego wysiłku lub pogorszenia stanu wraz z upływającym czasem; 2) kłaść nacisk na ryzyko na danym stanowisku pracy dla osoby, która nie jest dobrze dopasowana do wykonywanej pracy i oferować możliwości kaizen z różnych opcji ruchów ciała zebranych przez Numii; oraz 3) udostępnić szpitalom bezpłatnie anonimowe dane w celu prowadzenia badań nad chorobami zawodowymi.

Dane cyfrowe są słabe na ten temat, i AIO planuje więc wprowadzić dane zebrane przez Numii, poprzez sztuczną inteligencję, do bazy danych standardowych ruchów ciała, i powiązać z wysiłkiem i ryzykiem.

Czy ta koncepcja jest nowa? Na pewno nie, ergonomia tym się zajmuje już od dłuższego czasu. Sportowcy wiedzą również, że płynne ruchy są niezwykle efektywne i, co najważniejsze łatwe ze swej natury w wykonywaniu. Toyota wymyśliła koncepcję kaizen ruchu opartą na małych ruchach, gdy reszta świata wciąż zastanawiała się, jak zoptymalizować layouty naszych zakładów (przeczytaj ten bardzo interesujący artykuł Tracey Richardson na ten temat). Dzięki Numii będzie można wykorzystać potencjał cyfrowego zapisu i analizy oraz potęgę dużych zbiorów danych, co może niestety wiązać się też z ryzykiem (od niewłaściwego wykorzystania danych do „utonięcia” w liczbach, od niewiedzy o tym, co zrobić z tymi informacjami do częstego przeprowadzania pomiarów i zasypywania biurek menedżerów wykresami Pareto, zamiast zachęcania do kaizen na gemba poprzez wspieranie za pomocą dedykowanych pomiarów dotyczących problemu).

Czy Numii odniesie sukces? Jest jeszcze za wcześnie, aby odpowiedzieć na to pytanie – podobnie jest w przypadku każdej innowacji – mimo że impreza CES w Las Vegas zakończyła się kilkoma prośbami o filmy demo dla telewizji i zapytaniami od potencjalnych klientów.

„Doświadczenie mnie nauczyło” – podsumowuje Cyryl. „Nie rozwijasz pomysłu tak po prostu z nieba lub tylko dlatego, że podoba ci się ta koncepcja. Potrzebujesz klienta, beta testera. Tysiące godzin karakuri kaizen pokazało nam obszar, w którym możemy dodać wartość do pracy manualnej, ale opracowaliśmy koncepcję z klientem beta testerem. Pierwsze próby nauczyły nas od razu: produkt nie miałby szansy na rynku jeśli trzeba byłoby użyć czujników na ciele operatora. Dlatego przeszliśmy na czujniki zewnętrzne, aby zredukować stres, niedogodności i zapobiec pojawieniu się problemów higienicznych.”

Jak pokazuje historia AIO, kaizen ma bezpośrednią korelację z innowacją.

 

Autorka: Catherine Chabiron, coach w zakresie Lean z Institut Lean France, należącego do Lean Global Network

Niniejszy artykuł ukazał się w międzynarodowym czasopiśmie on-line należącym do Lean Global Network – Planet Lean pod tytułem Here is the proof that kaizen leads to real innovation.

Przedstawiony w tym artykule Cyril Dané oraz jego firma AIO Karakuri Kaizen, która jest europejskim liderem w zakresie Karakuri Kaizen będzie prelegentem  XVIII Konferencji Lean Management (12-14 czerwca 2018).

[1] określenie w języku japońskim miejsca treningów

Pobodne artykuły

Jak sprawić, aby zmiany wprowadzane dzięki kaizen okazały się trwałe

Jeśli chcesz zbudować lepszą firmę, w której efekty działań kaizen zdołają się utrwalić, musisz zbudować organizację sprzyjającą uczeniu się. Kluczowe znaczenie będzie miał wybór odpowiednich menadżerów oraz zapewnienie im oraz […]

więcej

Polecane warsztaty

Jak skutecznie wdrożyć system pomysłów pracowniczych, Lean Enterprise Institute Polska

Jak skutecznie wdrożyć system pomysłów pracowniczych

Zestaw decyzji koniecznych do wdrożenia systemu i czerpania z niego...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 71 798 57 33

e-mail: info@lean.org.pl

Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez lean.org.pl., ul. Muchoborska 18, 54-424 Wrocław w celu i zakresie niezbędnym do realizacji obsługi niniejszego zgłoszenia.