fbpx

Kaizen to niezła zabawa. Czy aby na pewno?

Drogi Mistrzu Gemba!

Uczę się Lean od trzech lat. Moje pytanie brzmi: w jaki sposób kaizen może stać się zabawą? Wdrażanie Lean wytrąca ludzi z ich strefy komfortu i jest wyzwaniem dla wszystkiego, w co wierzą. Kaizen wymaga ciągłego doskonalenia wszystkiego, co robią, czego konsekwencją jest stawianie wyzwań sposobowi wykonywania ich własnej pracy. Robienie tego na co dzień jest dla mnie ogromnym obciążeniem. Czy masz dla mnie jakąś radę?

Dziękuję Ci za to pytanie. Słyszę je wiele razy, zadawane na wiele różnych sposobów. Uwierz mi, rozumiem Twoją frustrację, bo sam kiedyś przez to przechodziłem! Kiedyś mój sensei opowiedział mi jak zaczął żalić się swojemu mistrzowi z Toyoty, na konieczność powtarzania wszystkiego bez końca. Jego mistrz roześmiał się i odrzekł: „Ponieważ reprezentuję klienta, u dostawców jest mi łatwo – muszę wszystko powtarzać tylko trzy razy. W Toyocie – aż dziesięć!” Pamiętaj więc, że nie unikniesz katuszy. W Lean chodzi o zmuszenie ludzi do myślenia o swojej pracy, w czasie kiedy są zajęci wysyłką produktu czy realizacją usługi. Nie chodzi o to, czy możemy to ułatwić, ale o to, jak sprawić, by ten pełen wyzwań proces dawał prawdziwą satysfakcję.

Po pierwsze, pamiętaj, że Lean z natury zmusza Cię do radzenia sobie z kłopotami na wielu różnych płaszczyznach, na przykład technicznej lub personalnej. Ty akurat musisz radzić sobie z różnymi psychologicznymi reakcjami na Lean (gdyż ludzie wytrąceni zostają ze swojej strefy komfortu), oraz dość poważnym problemem natury społecznej, jakim jest sprawne funkcjonowanie pracy zespołowej. Poważne zadanie.

Zajmijmy się w pierwszej kolejności kwestiami psychologicznymi. Przez większość czasu nie myślimy zbyt dużo: możemy przetrwać cały dzień na autopilocie, działając według rutynowych nawyków i nieświadomych wzorców zachowań. Od czasu do czasu coś wytrąca nas z rutyny i zmusza do myślenia – co staje się prawdziwym obciążeniem. Na przykład nowy znak drogowy na znanej trasie staje się wyzwaniem. Zmusza do pracy płaty czołowe i wymaga cukru, co generalnie jest męczące. Oczywiście, kiedy wpadniemy na sprytne rozwiązanie, dostajemy endorfinowego kopa i robi się naprawdę fajnie. Odnosi się to także do kaizen. Zmuszanie ludzi do koncentracji na problemach to bardzo ciężka praca, bo ludzie szukają szybkich i łatwych rozwiązań, które dają satysfakcję. Jednak rola trenera kaizen polega na nieustannym „przebijaniu balonika”, żeby pokazać, że podane rozwiązanie nie jest w rzeczywistości satysfakcjonujące. To doprowadza ludzi do wściekłości, przygnębienia i frustracji, sprawia, że mają ochotę kogoś ugryźć, czy wyjść z pokoju i trzasnąć drzwiami. Tak działa chemia.

Kwestia społeczna nie jest wcale łatwiejsza. Aby jakakolwiek grupa mogła się czegoś nauczyć, ludzie muszą podzielić się tym, co tylko oni sami wiedzą, a nie dyskutować o wiedzy ogólnie wszystkim znanej. Jednak wymaga to:

  1. chęci do rozmowy oraz
  2. chęci do słuchania.

Większość liderów stara się unikać scen i społecznego zażenowania, dyskutując jedynie o faktach, które są wszystkim znane – co nie jest szczególnie pomocne przy próbach wprowadzenia usprawnień. W rzeczywistości, pomimo najlepszych intencji trenera, podejście to czyni więcej złego niż dobrego, ponieważ wzmacnia poczucie, że nic nie da się zrobić, podtrzymując stan wyuczonej bezradności.

Niewielu trenerów kaizen zostało dokładnie przeszkolonych w radzeniu sobie z tymi dwoma kwestiami. Zwykle zmuszeni są „uczyć się po drodze”. Kiedy więc dźwigasz emocjonalny ciężar dynamiki warsztatów kaizen, nie dziwi fakt, że pod koniec dnia jesteś zupełnie wykończony. Czy istnieje na to lekarstwo? Tak. Nie ma oczywiście magicznej różdżki, ale są sposoby na czynienie postępów. Po pierwsze, możemy zastosować Lean do samych siebie – „skaizenować” to, jak robimy kaizeny. Po drugie, jest kilka mentalnych sztuczek, których można używać jako strategii do uproszczenia tego wszystkiego. Obiecuję, że w rezultacie kaizen stanie się niezłą zabawą.

Zacznijmy od najważniejszej kwestii: jaki jest cel kaizen? Po co to robimy? Dlaczego mamy system sugestii? Co dziwne, głównym celem całej tej pracy nie są wcale olbrzymie oszczędności wynikające z usprawnień. Toyotowscy eksperci powiedzą Ci, że Toyota wcale nie osiąga tak wielkich i natychmiastowych oszczędności z kaizenów, których wymaga nieustannie od swoich operatorów: większość znaczących usprawnień zgłaszanych jest przez liderów produkcji i inżynierów. Kaizeny na stanowisku pracy stanowią jedynie ułamek w całym tym procesie. Skąd więc ten skrupulatny nacisk na kaizeny robione przez operatorów? Wynika to z faktu, że Toyota (i klienci, którzy jeżdżą jej samochodami), uzyskują niebywałe korzyści w postaci jakości i produktywności, dzięki ludziom przestrzegającym pracy standaryzowanej w każdym cyklu pracy. Jeżeli zsumujemy unikanie błędów wynikających ze zmienności oraz napraw ręcznych, to oczywista staje się 15% różnica produktywności pomiędzy liniami zaopatrującymi Toyotę, a liniami pracującymi dla innych firm.

Niezwykle trudno jest wymusić na ludziach zgodność z założoną metodą pracy, szczególnie jeżeli mają oni poczucie, że ich sposób jest najlepszy, a duma z pracy ukształtowana jest przez to, jak ją wykonują. Kaizen zmusza operatorów po pierwsze do obiektywnego spojrzenia na wpływ różnych sposobów pracy, a po drugie, wymaga zgody na jeden, najlepszy sposób jej wykonywania. Operatorzy zaczynają przestrzegać standardów, ponieważ mają wreszcie dobry powód, żeby to czynić. Mówiąc w skrócie, im częściej prowadzisz działania kaizenowe, tym bardziej angażują się Twoi ludzie.  W rezultacie Twoje wskaźniki ulegają poprawie.

Kaizen daje wszystkim możliwość dokładnego spojrzenia na pracę i upewnienia się, że koncentrujemy się na właściwych rzeczach. Kaizen jest cudownym narzędziem do konfrontacji założeń i nastawienia menadżerów z rzeczywistością pracy operatorów. Każdy ma szansę skupić się wokół procesu i tworzonej wartości w gemba, zamiast tracić czas na politykę i abstrakcyjne pomysły managementu. Celem działań kaizen nie jest wymyślenie idei wartej milion dolarów. Kaizen polega przede wszystkim na zaangażowaniu każdego pracownika w to, co robi, a następnie na szczegółowym zrozumieniu problemów dostaw do klienta, aby mieć pewność, że wszyscy koncentrujemy się na właściwych rzeczach. Pomyśl przez chwilę o licznych inicjatywach banków, liniach lotniczych, firmach telekomunikacyjnych, czy sieciach supermarketów, próbujących przekonać Cię do większych zakupów, które Cię irytują, bo zapełniają twoją skrzynkę pocztową, ale tak naprawdę w ogóle nie rozwiązują Twoich problemów! Nie oszukuj się – dokładnie to samo robimy w naszych biurze. Kaizen pozwala nam to pojąć.

Najważniejszą zasadą, którą muszą zrozumieć menadżerowie, jest to, że kiedy prowadzą kaizen, ich priorytetem nie jest znalezienie rozwiązań – lecz doprowadzenie do tak szczegółowego zrozumienia problemu, że rozwiązanie stanie się oczywiste (zero inwestycji). Zachęcenie grupy do podania pierwszego rozwiązania, które przychodzi jej na myśl, jest o wiele łatwiejsze, niż skupienie uwagi zespołu na zrozumieniu prawdziwego problemu. Na tym właśnie polega zadanie. Musimy jednak pamiętać o wynikach (ja osobiście używam tablicy z wynikami bezpieczeństwa, jakości, poziomu zapasów, produktywności i wpływu na środowisko na czterech etapach: przed i po kaizenie, pierwsza kontrola kilka tygodni później i kolejna kilka miesięcy później). Musi tak być, ponieważ osiągnięcie poprawy efektywności, jest jedyną pewną oznaką tego, że właściwie zrozumieliśmy problem.

Kaizen staje się dobrą zabawą, kiedy traktowany jest jak śledztwo w sprawie morderstwa. Wyobraź sobie seryjnego mordercę w postaci procesu, który produkuje wadliwe części lub irytuje klientów, więc chcemy go przyskrzynić! W śledztwie, wrobienie niewłaściwego winowajcy to wielka porażka. Wszystko ma sens tylko wtedy, gdy złapany zostanie prawdziwy złoczyńca. Jesteśmy bohaterami, jeśli jesteśmy w stanie udowodnić, że mamy tego prawdziwego (zwykle poprzez celowe odtworzenie warunków, w jakich pojawia się problem). Z tej perspektywy wzloty i upadki w śledztwie są w porządku dopóki, dopóty uczymy się więcej o procesie. Pamiętam, jak do tego doszedłem pracując z jedną grupą na prasie tłoczącej i z dnia na dzień moje odczucia w kwestii kaizen zmieniły się. Po pierwsze stajesz się o wiele bardziej cierpliwy, ponieważ nie oczekujesz, że od razu odnajdziesz prawdziwego winowajcę (ludzie z obsługi procesu nie są głupi – przecież sami naprawiliby już do tej pory wszystko), a po drugie, szum endorfin wzrasta za każdym razem, kiedy lepiej zaczynamy rozumieć problem. Możesz mnie nazwać dziwakiem, ale to jest naprawdę ciekawe.

Co jeśli chodzi o kilka specjalnych strategii postępowania? Oto pięć porad z biblioteki psychologii kognitywnej, które możesz wypróbować:

Porada nr 1: dziękuj każdemu uczestnikowi za jego wkład, nawet jeśli jest on wypowiadany cynicznie lub w stanie wściekłości. Nie chodzi o nich, ale o Ciebie. Ćwiczenie nawyku dziękowania ludziom za ujawnianie problemów wzmocni Twoje oddanie prawdziwemu zrozumieniu problemu, a wyrażanie wdzięczności za wkład w Twoją pracę uczyni Cię szczęśliwszym. Jest łatwiej, jeśli komentarz jest pozytywny, ale nie o to chodzi. Trzeba praktyki, żeby to działało.

Porada nr 2: bądź optymistyczny w stosunku do wyników kaizenu. Koncentruj się na fakcie, że za każdym razem, kiedy ktoś się bardziej angażuje i głębiej myśli o problemie, wykonujesz zadanie trenera kaizen polegające na „tworzeniu ludzi przed wytworzeniem produktu”. Nazwa tej zabawy to 100 x 1%, a nie 1 x 100%. Łatwiej jest być optymistą w stosunku do wielkich pomysłów, które załatwiają wszystko, ale w rzeczywistości są nierealne. Wszyscy widzieliśmy, w co w praktyce mogą zmienić się wielkie idee. Chodzi o ćwiczenie optymizmu małymi kroczkami, ponieważ nie przychodzi to naturalnie. Każdy krok będzie prowadził do następnego, a podróż zaprowadzi wszystkich w lepsze miejsce.

Porada nr 3: nie przynoś kaizenu do domu. Kiedy głęboko angażujemy się w problem, szczególnie jeśli tkwi w nim jakiś element konfliktu, nasze umysły przegrzewają się i zaczynamy myśleć jedynie o tym co miało miejsce, najpierw maniakalnie, a potem panicznie. Jeżeli już musisz się czymś martwić, to niech to będzie np. to, czy dobrze zrozumiałeś problem techniczny. Ludzie zajmujący się Lean mają tendencję do popadania w obsesję (ponieważ wokół jest tyle marnotrawstwa), co nie jest zbyt dobre. Dlatego zero Lean w domu – można mieć zabałaganione biurko, czy nie mieć 5S w garażu. Lean to metoda rozwiązywania problemów w pracy.

Porada nr 4: dbaj o relacje. Każda sytuacja w pracy składa się z dwóch elementów: układu (konkretu) i relacji, które mają na siebie wzajemny wpływ. Możemy tak bardzo skoncentrować się na zawartym układzie, że zapominamy o relacji (i na odwrót – wtedy jest to „miły Lean”). Rzadko uczy się nas kultywowania relacji w pracy, istnieje jednak kilka złotych zasad. Pierwsza to oddzielanie ludzi od problemu i bycie niezłomnym dla problemu, a miękkim dla ludzi. Druga zasada: zrozumienie nie oznacza zgody. Jak to zrobić? Cóż, dobrym początkiem jest wysłuchanie tego, co ludzie mają do powiedzenia (nie wtedy, kiedy prowadzisz grupę, lecz raczej „na obrzeżach”) i wyrażenie zrozumienia dla tak wielu rzeczy, jak tylko jesteś w stanie to zrobić. Osobiście staram się wyjść z każdeej interakcji z jedną rzeczą, której do tej pory o danej osobie nie wiedziałem.

Porada nr 5: idź do gemba i jeszcze raz się przyjrzyj. Pozwól się ponieść obserwując procesy coraz bardziej dokładnie i postaraj się przekazać tę pasję grupie. Tak, różnimy się. Oczywiście, nie zgadzamy się. Mamy jakieś stare żale. Ale spójrzmy na to razem przez kilka godzin i sprawdźmy, czy widzimy to samo. Znajdźmy DTR-kę tej maszyny i zobaczmy, co jest w niej napisane. Jeszcze lepiej byłoby, żebyśmy zaczęli od razu sprawdzać nasze pomysły. Pozwól ponieść się eksperymentom i doświadczeniom głębszego wglądu w problem.

Kaizen może być zabawą, lecz zawsze będzie trudny (nie jesteśmy stworzeni do głębokich przemyśleń bez wcześniejszego poważnego zaangażowania), więc to my, jako trenerzy kaizen, musimy uczynić go zabawnym. Zastosujmy kaizen do naszego sposobu pracy (czy mamy standardy? Czy stosujemy PDCA?). Zaskakujące jest to, że właśnie w ten sposób sam odnajdujesz radość w kaizenie.
Wasz Mistrz Gemba

Pobodne artykuły

Oto dowód, że kaizen prowadzi do prawdziwej innowacji

Ten artykuł jest o Cyrilu Dané oraz założonej przez niego firmie AIO Karakuri Kaizen, która jest europejskim liderem w zakresie Karakuri Kaizen.  Cyril  Dané będzie prelegentem  XVIII Konferencji Lean […]

więcej

Jak sprawić, aby zmiany wprowadzane dzięki kaizen okazały się trwałe

Jeśli chcesz zbudować lepszą firmę, w której efekty działań kaizen zdołają się utrwalić, musisz zbudować organizację sprzyjającą uczeniu się. Kluczowe znaczenie będzie miał wybór odpowiednich menadżerów oraz zapewnienie im oraz […]

więcej

Polecane warsztaty

Jak skutecznie wdrożyć system pomysłów pracowniczych, Lean Enterprise Institute Polska

Jak skutecznie wdrożyć system pomysłów pracowniczych Kaizen

Zestaw decyzji koniecznych do wdrożenia systemu i czerpania z niego...

więcej
Jak zrobić dobry audyt w środowisku Lean, Lean Enterprise Institute Polska

Jak zaprojektować i wdrożyć audyt w środowisku Lean

Wykorzystanie systemu audytowania do doskonalenia organizacji i rozwoju...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej