fbpx

Kaizen w firmie FPZ

Sergio Ferigo, Dyrektor Generalny firmy FPZ, będzie gościem XX Konferencji Lean Management, która odbędzie się w dniach 14-16 października 2020 we Wrocławiu. Więcej informacji: www.leankonf.pl

Dwoje specjalistów z Biura Promocji Kaizen z włoskiej firmy FPZ dzieli się refleksjami nad swoją rolą, jaką jest wspieranie rozpowszechniania Lean w firmie oraz w nowych, nabywanych przez nią przedsiębiorstwach.

Autorzy: Francesca Tiraboschi i Matteo Farina, Biuro Promocji Kaizen, FPZ Spa, Włochy

Celem FPZ jest rozwijanie kompetencji swoich pracowników, a naszym zadaniem jest więc wspieranie realizacji projektów, które poszczególne zespoły realizują, nie zaś wykonywanie za nich pracy. Jesteśmy odpowiedzialni za to, aby pomóc ludziom w dostrzeżeniu problemów, zrozumieniu, dlaczego one występują i znalezieniu rozwiązań na drodze eksperymentowania.

Jednak rola pracownika Biura Promocji Kaizen nie zawsze jest łatwa do zdefiniowania. Jest ona różnie interpretowana w zależności od tego, kogo zapytamy: niektóre firmy postrzegają tę rolę jako element mechanizmu maszyny, podczas gdy inne uważają ją za “smar” niezbędny do zapewnienia działania tego mechanizmu. Granica między tymi dwiema definicjami jest cienka i w rzeczywistości każda z nich jest prawidłowa – wszystko zależy od danego okresu i określonego scenariusza.

Rzeczywiście, nasza rola może się diametralnie zmienić w zależności od okoliczności, w jakich się znajdujemy. W zależności od kontekstu, jesteśmy wzywani do robienia różnych rzeczy: przykładowo, na początku transformacji Lean, naszym głównym celem jest przekonanie ludzi do Lean. Robimy to poprzez pokazywanie wyników, w nadziei, że z biegiem czasu ludzie sami zaczną sami dążyć do wprowadzania usprawnień. Właśnie wtedy nasza rola ewoluuje w kierunku coachingu i zapewnienia wsparcia w procesie ciągłego doskonalenia.

Przykładem tego są tablice Kaizen stosowane w FPZ. To cieszące się powszechnym uznaniem narzędzie wykorzystywane do śledzenia propozycji usprawnień, nad którymi ludzie pracują (oczekujemy, że każda osoba będzie miała zgłoszoną co najmniej jedną “aktywną” propozycję, ale mamy też miejsce na pomysły, które ludzie zgłaszają jako możliwe do wdrożenia w przyszłości – Bank Pomysłów). Jesteśmy w punkcie, w którym większość proponowanych usprawnień pochodzi bezpośrednio od operatorów – tak jak w przypadku wielu zmian ergonomicznych, które wprowadziliśmy. Oznacza to, że jako ludzie z Biura Promocji Kaizen wkraczamy dopiero wtedy, gdy widzimy, że pomysły nie są rozwijane w zgodzie z metodologią Lean. Nie musimy zachęcać ludzi do przedstawiania pomysłów w takim stopniu, jak kiedyś; musimy tylko zagwarantować, że są to najlepsze z usprawnień, do jakich możemy dążyć.

Jedną rzeczą, która nigdy się nie zmienia, jest ludzka skłonność do szybkiego skakania do rozwiązań – uznajemy to za część ludzkiej natury. Musimy stale wzmacniać potrzebę zrozumienia źródłowych przyczyn problemu, zanim zaproponujemy jakiś środek zaradczy. Jeśli chodzi o rozwiązywanie problemów, jednym z dylematów, przed którym stoimy, jest idea, aby zawsze strukturyzować problemy za pomocą A3, a nie stosować przygotowanych niestarannie naprędce rozwiązania (w rzeczywistości wprowadzanie takich rozwiązań może trwać całymi miesiącami, a pozorna oszczędność to rezygnacja z formalizmu A3). Nasz dyrektor generalny chciałby, aby “myślenie A3” zostało wdrożone w całej firmie, a my staramy się to osiągnąć – choć czasami inne narzędzia szybciej przynoszą rezultaty.

Inną ważną rzeczą, w której pomagamy, jest świętowanie sukcesów. Co kilka miesięcy przyglądamy się ulepszeniom, które zostały wdrożone na przestrzeni czasu i decydujemy, które z nich były najbardziej skuteczne. Zwycięzcy otrzymują niewielkie nagrody (nie są to nagrody pieniężne, ponieważ nie chcemy, aby ludzie wdrażali usprawnienia za pieniądze – ma to być częścią ich codziennej pracy) i mogą zaprezentować swoje usprawnienia za pomocą jednostronicowej prezentacji PowerPoint dla swoich kolegów. Ludzie doceniają fakt, że ich menedżerowie przychodzą, aby posłuchać o tym, co zrobili, by przyczynić się do wprowadzenia ulepszeń w firmie – jest to znak, że ich głosy są słyszane. W transformacji Lean ważne jest, aby o nikim nie zapominać.

Oczywiście różne obszary w firmie znajdują się na różnych poziomach wdrażania sposobu myślenia zgodnego z Lean  i praktyk Lean, co wymaga od nas indywidualnego podejścia. Ma to również wpływ na sposób, w jaki przedstawiamy ludziom narzędzia Lean i korzyści płynące z ich stosowania: na przykład praca z mapowaniem procesów w środowisku biurowym stwarza zawsze wiele jedynych w swoim rodzaju wyzwań, a my pomagamy ludziom dostrzec marnotrawstwa oraz zrozumieć, jak je zredukować, by mogli poświęcić więcej czasu na działania tworzące wartość.

Oboje zastanawialiśmy się nad tym, jak najlepiej zorganizować pracę Biura Promocji Kaizen w oparciu o konkretną pomoc, jakiej potrzebują różne jednostki biznesowe. Chcemy stworzyć długoterminowy plan wdrażania Lean w całej grupie, co jest bardzo interesującym wyzwaniem teraz, gdy FPZ realizuje swój plan rozwoju i przejmuje inne przedsiębiorstwa.

Opowiemy teraz trochę o pracy, jaką wykonujemy w dwóch przejętych ostatnio przez FPZ firmach – Arivent (producent wentylatorów przemysłowych) i Doseuro (producent pomp dozujących). Jest to kolejny dowód na to, że praca Biura Promocji Kaizen w różnych okolicznościach może wyglądać zupełnie inaczej.

KAIZEN W ARIVENT

Rynek, na którym działa Arivent jest komplementarny do rynku FPZ: klienci, którzy kupują dmuchawę, często pytają również o wentylator przemysłowy. To sprawia, że przejęcie takiej firmy jest dla nas wielką szansą.

Jako firma rodzinna, Arivent był bardzo ciekawym wyzwaniem z punktu widzenia wdrożenia Lean. Rodzina właścicieli była mocno zaangażowana w prowadzenie firmy, choć była przywiązana do tradycyjnej formy zarządzania.

Być może właśnie dlatego w Arivent napotkaliśmy wszystkie problemy, z którymi borykają się firmy stawiające pierwsze kroki na drodze transformacji Lean. Przedstawiliśmy nasz kurs Lean Light  (wprowadzenie do sposobu myślenia i technik) ludziom pracującym na hali produkcyjnej – i ich podejście zmieniło się na lepsze. Zrozumieli, że to oni, a nie my, są agentami zmiany, co pozwoliło nam rozpocząć wdrożenie 5S w dość intensywny sposób.

Na hali produkcyjnej 5S (cóż, na razie mamy trzy pierwsze S) to nasz główny cel: ludzie spotykają się raz w tygodniu i nawzajem sprzątają swoje stanowiska pracy. Dyrektor Generalny również w tym uczestniczy i zazwyczaj razem z operatorami zamiata podłogę. Połączenie tych dwóch elementów pozwoliło stworzyć atmosferę pracy zespołowej i zmotywowało ludzi do zaangażowania się w pracę nad wprowadzaniem usprawnień.

Jedną z najtrudniejszych rzeczy w niedawno przejętej firmie jest to, że kiedy ludzie zaczynają do ciebie przychodzić, musisz jak najlepiej wykorzystać ten potencjał niezależnie od tego, jak mało czasu masz do dyspozycji – jeśli chcesz propagować Lean, musisz być w stanie temu sprostać. Kiedy wprowadzamy dane narzędzie lub metodę, musimy mieć pewność, że ludzie są na to gotowi, dlatego też system Kaizen nie został jeszcze w pełni wdrożony w Arivent. Najpierw testujemy go z kilkoma osobami, oceniamy reakcję, a następnie wdrażamy w całej firmie. Jeśli wymusimy na ludziach wdrożenie jakiegoś narzędzia, odrzucą je.

KAIZEN W DOSEURO

W Doseuro mamy do czynienia z bardzo podatnym gruntem dla Lean. Jeśli przejęcie firmy ma się zakończyć sukcesem, kluczowy jest zespół, z którym można współpracować – zespół, który jest kompatybilny pod względem kultury organizacji i otwarty na zmiany. W Doseuro tak właśnie jest.

Kiedy po raz pierwszy przedstawiliśmy ludziom Doseuro „Drogę FPZ” w formie kursu wprowadzającego do Lean, ludzie bardzo szczerze przedstawiali swoje wątpliwości i mieli do nas wiele pytań. Nie ma nic lepszego i zdrowszego.

Na chwilę obecną ścieżka transformacji Lean w Doseuro nie jest szczególnie ustrukturyzowana: wciąż jesteśmy na etapie, na którym propagujemy Lean w firmie, uruchamiając szereg projektów – od 5S po tablice Kaizen.

Tablice te odnoszą szczególne sukcesy. Ludzie zaczęli entuzjastycznie z nich korzystać: jeden z najlepszych projektów, jakie obecnie prowadzimy, ma na celu optymalizację procesu od przyjęcia zamówienia do płatności poprzez analizę strumienia wartości za pomocą mapy procesu Makigami. Ćwiczenie to pozwoliło zespołowi zidentyfikować wszystkie działania, które muszą zostać wykonane, aby osiągnąć stan przyszły docelowy do końca roku. Tablice działają jak checklista – są wizualne i zmuszają ludzi do analizy sytuacji przed przejściem do rozwiązań.

Ważną lekcją, której się nauczyliśmy jest to, że tam, gdzie tablice przyjmują się z trudem (jak początkowo w dziale sprzedaży Doseuro), trzeba nakłonić ludzi do skupienia się na problemach, które utrudniają im wykonywanie pracy. Zaspokajaj potrzeby ludzi, a oni wesprą twój wysiłek na rzecz transformacji biznesu.

W Doseuro prowadzone są jeszcze dwa inne ważne działania, o których warto wspomnieć: po pierwsze: staramy się ustalić, jak prawidłowo podejść do systemu 5S w firmie (włączając w to sporą modyfikację layoutu hali produkcyjnej); po drugie: staramy się lepiej zdefiniować proces produkcyjny poprzez mapowanie strumienia wartości i przejście na przepływ jednej sztuki.

NASZA STRATEGIA – LUDZIE

Co jest wspaniałe w firmie FPZ i sposobie, w jaki realizuje transformację Lean, to to, że w centrum stawia ona ludzi. Firma stara się dbać o pracowników, a nie tylko o efektywność. Nie oznacza to oczywiście, że nie chcemy posiadać zoptymalizowanego procesu – ale chcemy posiadać proces, który jednocześnie sprawia, że po dniu pracy ludzie wracają do domu szczęśliwi i spełnieni. Czasami oznacza to stawianie ludzi ponad procesem. Idea ta wynika z przekonania, że szczęśliwi i zadowoleni ludzie tworzą dobrze prosperujący, zdrowy biznes – i uważamy, że Kaizen jest kluczem do osiągnięcia tego celu.

Artykuł ukazał się pierwotnie w Journalu on-line Planet-Lean.com: link do artykułu

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej