Kultura Lean, to kultura ciągłego doskonalenia

Artykuł stanowi rodzaj podróży na nieznany ląd. Niektórzy nazywają ten ląd „ciemną stroną organizacji”, w których funkcjonujemy. Mowa o ich kulturze. Pytanie, które chcę postawić na samym początku brzmi: jaka jest specyfika kultury, którą można by określić mianem kultury rozwiązywania problemów? W jednym z moich poprzednich artykułów wspomniałem o „kulturze odpowiedzialności”, którą wypracowała Toyota. Obecnie chcę opisać to, co osobiście sądzę na temat tego, jak ona „wygląda” i jak funkcjonuje, oraz co przyczynia się do jej rozwoju.

Zacznę od tego, jakie czynniki – moim zdaniem – powinny tworzyć kulturę organizacyjną firmy. Kultura to zespół przyjętych i praktykowanych założeń. Składa się ona z ogólnie przyjętych poglądów i przekonań, tych wypowiedzianych i tych niewypowiedzianych, na temat tego, jak w rzeczywistości funkcjonują procesy, jak są realizowane i jak nie powinny być realizowane, oraz w jaki sposób ludzie wykonujący pracę powinni współpracować ze sobą podczas działania na rzecz organizacji. Jest to zbiór wskazówek, które są raczej przyjęte, niż skodyfikowane. Dlatego też musimy skoncentrować się na ludzkiej stronie organizacji udając się do „gemba” jej kultury i przyjrzeć się jej z bliska.

Maszyny, materiały i metody nie tworzą, ani nie przyjmują założeń. Ludzie pracując w systemach technicznych oraz strukturach organizacyjnych firm z czasem rozwijają zespół wspólnych założeń dotyczących tego, jak w nich żyć i jak w nich pracować. Ludzie – wszyscy ludzie, nie tylko kierownictwo firmy – są nośnikami kultury organizacji. Jednak to zarządy i menadżerowie firm są bez wątpienia osobami wnoszącymi kluczowy wkład w rozwój kultury firmy.

W swojej książce zatytułowanej „Beyond the Wall of Resistance” opisującej kwestie wpływania na zmiany w stylach przewodzenia, Rick Maurer odnosi się do pracy Douglasa McGregora, który w 1960 roku opisał dwa przeciwstawne zespoły założeń, jakie przyjmują menadżerowie w odniesieniu do natury ludzkiej. W „The Human Side of Enterprise” McGregor rozróżnia założenia leżące u podstaw Teorii X, która zakłada, że ludzie w pracy są nieodpowiedzialni i muszą być kierowani i kontrolowani, aby efekt ich pracy był taki, jaki jest oczekiwany. Teorii X przeciwstawia Teorię Y, która stanowi, że potrzeba bycia odpowiedzialnym, aby pracować efektywnie, wynika z naszej natury i że większość ludzi tak właśnie podejdzie do pracy, jeśli tylko im to umożliwimy. Maurer sugeruje, że mimo pięćdziesięciu lat rozwoju myśli zarządczej, i mimo że większość menadżerów twierdzi inaczej, nadal pozostają oni podświadomymi wyznawcami Teorii X. A skoro założenia leżące u podstaw Teorii X są nadal w powszechnym użyciu, w jaki sposób mogłyby one wpłynąć na decyzje menadżerów o oddaniu pracownikom odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów?

Skontrastujmy postawę Teorii X odpowiedzi, jakiej udzielił były prezes Toyoty, Pan Fujio Cho, Johnowi Shookowi, kiedy został przez niego zapytany o sekret przywództwa wg Lean. Pan Cho w odpowiedzi zasugerował potrzebę demonstrowania trzech prostych zachowań:

  1. Po pierwsze „Idź i zobacz.” Menadżerowie (włączywszy w to zarządy), muszą spędzać czas na hali produkcyjnej, aby zrozumieć rzeczywiste warunki, którymi usiłują zarządzać.
  2. Po drugie „Zapytaj dlaczego.” Kluczową kwestią jest to, aby menadżerowie byli w stanie kwestionować obserwacje, interpretacje oraz poczynione założenia zarówno swoje, jak i innych, wytrwale pytając, jakie stoją za nimi fakty.
  3. I wreszcie po trzecie „Okaż należny szacunek”.

Dwa pierwsze rodzaje zachowań można uznać za aspekty procesu rozwiązywania problemów o charakterze technicznym, podczas gdy trzeci z nich dotyczy ewidentnie ludzkiej strony naszego działania. I nie jest on zazwyczaj częścią myślenia ukierunkowanego na rozwiązywanie problemów.

Odnośnie kwestii okazywania należnego szacunku ludziom, Shook wyjaśnia dalej, że Cho miał na myśli okazywanie należnego szacunku ludziom wykonującym pracę i tworzącym wartość w firmie. Co w rzeczywistości oznacza okazywanie należnego szacunku ludziom w codziennym zarządzaniu i czy może zostać wyrażone inaczej, bardziej konkretnie, niż wyłącznie poprzez powiedzenie, że „ludzie są najważniejszymi aktywami naszej firmy?”. Odnosząc się do przykładów z Toyoty oraz moich własnych doświadczeń opartych na wzlotach i upadkach „szczupłego myślenia” w północnoamerykańskich firmach, skłaniam się do trzech interpretacji.

Po pierwsze koncentracja Toyoty na eliminowaniu marnotrawstwa zapewnia, że praca jest zorganizowana w taki sposób, aby nie marnować czasu ani wysiłku pracowników. Jednym z podstawowych założeń pracy standaryzowanej jest to, że operator, ani nie powinien czekać na maszynę, ani nie powinien „pracować na rzecz maszyny”. Cykl maszyny powinien być zaplanowany tak, aby umożliwić operatorowi w trakcie pracy urządzenia wykonanie innych czynności dodających wartość. Powinien też uwolnić go od asystowania maszynie, by mógł skoncentrować się na innych ważnych elementach wykonywanej pracy, takich jak bezpieczeństwo lub jakość za pierwszym razem. Odpowiedzialnością kierownictwa jest takie zorganizowanie miejsca i przebiegu pracy (wychodząc od potrzeb operatora), aby mógł on wykonać pracę z jak najmniejszą ilością zakłóceń, jak to tylko możliwe. Odpowiedzialność ta obejmuje swoim zasięgiem również taką organizację procesów (metod) pracy oraz przepływu informacji, aby operator mógł przemieszczać się i wykonywać swoją pracę bezpiecznie, oraz aby zminimalizować wszelkiego typu poprawki spowodowane niejasnymi instrukcjami, standardami, statusami działań itp.

Drugi aspekt szacunku dla pracowników manifestowany jest poprzez przyjęcie pozytywnego, a nie negatywnego założenia, o możliwościach danego pracownika odnośnie przejęcia odpowiedzialności za rzeczy wykraczające poza proste wykonywanie (odtwarzanie) powierzonych czynności. Oznacza to, że operatorzy, którzy odmawiają przejęcia większej odpowiedzialności kiedy im się to umożliwia, stanowią raczej wyjątek niż regułę. Daniel Pink w swojej książce „Drive” wydanej w 2009 roku, przedstawia wyniki pięćdziesięciu czy nawet sześćdziesięciu lat badań nad czynnikami motywacji ludzi w pracy. Dowodzi on, że najbardziej skutecznymi motywatorami, szczególnie w pracy która wymga myślenia, nie są bodźce ani nagrody zewnętrzne, lecz podstawowa ludzka potrzeba autonomii (posiadanie pewnej władzy nad wykonywaną pracą), potrzeba wirtuozerii (szansy na rozwój własnych umiejętności), oraz potrzeba celu (poczucia, że mamy wpływ i przyczyniamy się do czegoś więcej, niż samych siebie).
Oznacza to, że menadżerowie i zarządy powinni zacząć od przyjęcia założenia, że ich pracownicy w pracy chcą, ni mniej ni więcej, tylko dokładnie tego samego, czego pragną oni sami w rozwoju swojej kariery zawodowej.

Trzecim krytycznym aspektem okazywania szacunku pracownikom jest uznanie, że mogą i będą oni myśleć, jeśli im się tylko na to pozwoli. Mówi się, że najbardziej pochlebną i najbardziej utwierdzającą w przekonaniu rzeczą, jaką możesz uczynić dla drugiej osoby, jest jej wysłuchanie i przyjęcie do wiadomości (wyrażenie wdzięczności za to), co ma do powiedzenia. Wydaje mi się, że istnieje jeszcze głębsza forma wyrażania szacunku – pokazanie, że w swoim słuchaniu przyjmujesz, iż w tym co dana osoba mówi, jest myśl i że warto się tym zająć. Stać się to może jedynie w środowisku pracy, w którym po pierwsze, pracownikom daje się odpowiedzialność za rozpoznawanie i rozwiązywanie problemów w zakresie i obszarze ich pracy i po drugie i nawet bardziej istotne, nie odbiera się odpowiedzialności, po tym jak się ją już raz nadało.

Skutki jakie ma pomijanie zaangażowania ludzi w wyniku przejmowania za nich odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów są tak ogromne, że lepiej nie angażować ich w ogóle. Menadżerowie muszą na tę kwestię szczególnie uważać, gdyż odebranie odpowiedzialności jest niesłychanie łatwe do uczynienia. Nawet zasugerowanie ulepszenia pomysłu pracownikowi może spowodować osłabienie jego zaangażowania.

Czy nadal wątpisz w to, że założenia jakimi kierują się menadżerowie mają wpływ na wyniki? Zastanówmy się przez chwilę nad wynikami badań, które były wielokrotnie przeprowadzane na grupie dzieci szkolnych. Nauczyciele dostali grupy dzieciaków, które można uznać za jednakowo zdolne na podstawie tego, jakie otrzymały wyniki w testach oraz na postawie dotychczasowej pracy z nimi. Dzieciaki te zostały losowo podzielone na dwie różne grupy. Nauczycielom powiedziano, że jedna z tych grup to dzieci zdolne, zaś druga to dzieci słabe. W przeciągu krótkiego czasu grupa dzieci, które zostały uznane za zdolne, zaczęła wykazywać się dużo lepszymi wynikami niż grupa uznana za słabszą. Czynnik, który został zaobserwowany, jako ten mający największy wpływ na wyniki obu grup, to różnica z jaką obie te grupy były traktowane przez nauczycieli, w zależności od tego czy mieli oni w stosunku grup wysokie czy też niskie oczekiwania. Czy menadżerowie są w jakiś sposób mniej narażeni na wpływ ich podświadomych i niekwestionowalnych założeń?

Menadżerowie i zarządy nie są w żadnym przypadku wcielonymi diabłami zaprogramowanymi na tworzenie organizacji, które umniejszają wartości i godności swoich pracowników. W większości przypadków są ofiarami założeń, które przyjęli. Założenia na teamt pracowników leżące u podstaw Teorii X, która zdominowała myślenie zarządcze przez 2/3 XX wieku, mogą być tak głęboko zakorzenione w naszych organizacjach i praktykach zarządczych, że nie jesteśmy świadomi ich wpływu. Jednak skoro ludzie wykonujący pracę tworzącą wartość w organizacji są rzeczywiście najbardziej wartościowymi zasobami firmy, firmom będzie niezmiernie trudno wyzwolić swój największy potencjał biznesowy, jeżeli będą marnotrawić lub ignorować większą część potencjału swoich pracowników, który mógłby przyczynić się do rozwoju organizacji.

Pobodne artykuły

Praca menadżera w oparciu o Gemba Walk

Dlaczego tak trudno zaszczepić kulturę ciągłego doskonalenia? Firmy wdrażające pierwsze projekty doskonalące i uczące się kluczowych narzędzi doskonalenia (np. TWI, A3, system ssący, jakość u źródła) popełniają dość powszechny błąd […]

więcej

Źródło Lean bije w Toyocie

Uważam jednak, że jeśli decydujemy się na kopiowanie od Toyoty, to powinien być to przede wszystkim sposób myślenia. Natomiast odwzorowywanie konkretnych rozwiązań techniczno-organizacyjnych zaprowadzi nas donikąd. To, że Lean działa […]

więcej

Polecane warsztaty

Jak zrobić dobry Gemba Walk, Lean Enterprise Institute Polska

Jak zrobić dobry Gemba Walk

Kształtowanie postaw przełożonych zorientowane na wykorzystanie potencjału...

więcej
Jak zrobić dobry audyt w środowisku Lean, Lean Enterprise Institute Polska

Jak zaprojektować i wdrożyć audyt w środowisku Lean

Wykorzystanie systemu audytowania do doskonalenia organizacji i rozwoju...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej