Praca menadżera w oparciu o Gemba Walk

Dlaczego tak trudno zaszczepić kulturę ciągłego doskonalenia?

Firmy wdrażające pierwsze projekty doskonalące i uczące się kluczowych narzędzi doskonalenia (np. TWI, A3, system ssący, jakość u źródła) popełniają dość powszechny błąd zakładając, iż ludzie w ich organizacji raz nauczeni działań doskonalących zawsze będą te działania kontynuować, a nawet stosować dalsze udoskonalenia, ponieważ przekonali się o korzyściach doskonalenia i sami z własnej inicjatywy będą chcieli te korzyści utrzymać.

Niestety, doświadczenia wszystkich firm, które próbowały i próbują w codziennej praktyce stosować filozofię szczupłego zarządzania (Lean Management) wybitnie pokazują, że o ile nie jest trudno nauczyć się narzędzi Lean i przeprowadzić kilka czy nawet kilkanaście udoskonaleń (wdrożenia, projekty Lean, itp.), niezwykle trudno jest utrzymać efekty przeprowadzonych udoskonaleń, a jeszcze trudniej inicjować kolejne działania doskonalące bez oparcia w dobrze zdefiniowanym SYSTEMIE. Dlatego też prawdziwe jest powiedzenie, że choć wiele firm stosuje Lean (prowadzi wdrożenia i zna narzędzia Lean), to bardzo niewiele firm po prostu jest Lean.

Nadal te same marnotrawstwa, które wcześniej zidentyfikowano i zredukowano, wracają do codziennej praktyki działania (prace stanowiskowe, procesy), a w organizacji pojawia się stopniowo coraz większe przekonanie, że Lean właściwie niewiele zmienia. Rysunek 1 obrazuje częste objawy po wdrożeniu różnych narzędzi Lean bez „ubrania” tych wdrożeń w stały mechanizm doskonalenia. Objawy te nierzadko występują łącznie i tworzą zjawisko „erozji Lean 4 x N”:

2015-12-28 Praca menadżera w oparciu o Gemba Walk (1)

Rys. 1 Cztery obszary erozji wdrożenia Lean Management

Istotna różnica pomiędzy firmami, które ulegają opisanej powyżej erozji Lean, a firmami, które stworzyły środowisko (kulturę) ciągłego doskonalenia, polega na uzbrojeniu działań doskonalących w dobrze zdefiniowany i spójny mechanizm – SYSTEM SZCZUPŁEGO ZARZĄDZANIA (ang. Lean Management System). Skuteczne „zainstalowanie” w firmie (również w dziale, oddziale, departamencie) takiego systemu szczupłego zarządzania (LMS) opiera się na dwóch filarach:

  • zaangażowaniu całej kadry menedżerskiej,
  • opracowaniu standardu doskonalenia dla kadry menedżerskiej (tzw. rutyn doskonalenia).

Bez poważnej inwestycji w te dwa filary nie można marzyć o stworzeniu kultury codziennego doskonalenia (ang. Continuous Improvement), a same inicjatywy doskonalące nie wpłyną w istotny sposób na osiąganie przez organizację ambitnych celów i zwiększanie jej konkurencyjności na rynku.

Czym jest Szczupły System Zarządzania?

Wg Davida Manna, autora książki „Creating a Lean Culture”, „kultura organizacji jest rezultatem tego, czego doświadczamy w tej organizacji. Z tego punktu widzenia kultura organizacji jest rezultatem jej systemu zarządzania. (…) System zarządzania obejmuje m. in. zachowanie liderów, specyficzne wymagania, narzędzia, rutynowe (standardowe) praktyki. (…) 20% wysiłku wdrożenia Lean Management wymaga wdrożenie narzędzi, a 80% to wdrożenie Szczupłego systemu zarządzania”.

Szczupły system zarządzania stanowi fundament dla całościowego wdrożenia koncepcji Lean Management w firmie (rys. 2). Często jednak jest pomijany na rzecz dużej reorganizacji zorientowanej na wdrożenie „twardych” narzędzi takich jak np. jakość u źródła, przepływ ciągły, TWI, standaryzacja pracy, itp. Tego typu postępowanie skutkuje pojawieniem się licznych problemów na etapie wdrożenia oraz istotnie utrudnia –  a często wręcz uniemożliwia – utrzymanie Lean. Tylko kompleksowe podejście do wdrożenia, z dużym naciskiem na zbudowanie szczupłego systemu zarządzania pozwoli w długiej perspektywie odnieść rzeczywiste i trwałe korzyści.

2015-12-28 Praca menadżera w oparciu o Gemba Walk (2)

Rys. 2 Rola szczupłego systemu zarządzania w koncepcji Lean Management

Ciągłe doskonalenie wbudowane w codzienną pracę menadżerów

Lean Enterprise Institute Polska przeprowadził w latach 2006-2010 badania nad usprawnianiem procesów w polskich przedsiębiorstwach. Każda z badanych firm mogła wykazać pewną ilość wdrażanych usprawnień. Główna różnica polegała na liczbie udoskonaleń. Najlepsze firmy wdrażały ich rocznie ok. 100 razy więcej niż najgorsze (rys. 3). Liczba wdrażanych uprawnień przekłada się także na wskaźniki produktywności, jakości itp.

2015-12-28 Praca menadżera w oparciu o Gemba Walk (3)

Rys. 3 Liczba usprawnień na 100 pracowników w ciągu roku w polskich firmach względem najlepszych zakładów Toyoty

Wpisanie ciągłego doskonalenia w zakres obowiązków kadry zarządzającej, od lidera po dyrektora, oraz nadanie mu najwyższego priorytetu, stanowi zasadniczą różnicę między klasycznym, a szczupłym systemem zarządzania. W ciągłe doskonalenie zaangażowani są oczywiście również pracownicy, ale w znacznie mniejszym stopniu aniżeli ich przełożeni. Według najnowszych badań tylko 10% usprawnień wdrażanych jest przez pracowników, pozostałe 90% natomiast przez przełożonych, w ramach ich codziennych obowiązków. Podobne statystyki pokazują najbardziej zaawansowane firmy usługowe np. z sektora outsourcingu BPO.

Wracając do korzeni Lean Management, czyli firmy Toyota, można przyjrzeć się bliżej, jak w tej właśnie firmie rozumiana jest rola menadżerów na różnych szczeblach organizacji (tab. 1). W codzienne obowiązki np. mistrzów (odpowiednik kierownika w firmie usługowej) i liderów wpisana jest analiza braków na każdej zmianie oraz bieżący przegląd godzinnych tablic produkcyjnych i natychmiastowe reagowanie na wszelkie zidentyfikowane problemy. Wspomniana reakcja powinna przyjąć formę usprawnienia, zapobiegającego ponownemu pojawieniu się problemu. Często są to szybkie modyfikacje, dokonywane nawet na tej samej zmianie produkcyjnej.

Przykład może stanowić zmiana pracy standaryzowanej operacji montażowej w celu wyeliminowania błędu montażu, który wystąpił na poprzedniej zmianie. Dodatkowo kierownik (odpowiednik dyrektora wydziału w firmie usługowej) wyznacza mistrzom okresowe (np. kwartalne) projekty doskonalące i cele. Przykładowy projekt może polegać na przeanalizowaniu gniazda montażowego przez mistrza i wprowadzeniu usprawnień, których efektem ma być wzrost produktywności operatorów o 5%.

Do zadań mistrza będzie w takim przypadku należało dokonanie pomiarów czynności montażowych i przeanalizowanie ich oraz zaproponowanie usprawnień takich jak np. zmiana lokalizacji narzędzi, materiałów, czy ustawienia maszyn, dzięki którym zostanie wyeliminowany zbędny ruch, schylanie się itp. Uzyskany wzrost produktywności musi być wynikiem usprawnień i poprawy ergonomii pracy, nie zaś zmuszania pracowników do nadmiernego wysiłku.

2015-12-28 Praca menadżera w oparciu o Gemba Walk (4)

Tab. 1 Struktura organizacyjna w zakładach Toyota i obowiązki w zakresie doskonalenia. Źródło: M. Piątkowski, Utrzymanie Lean Manufacturing, Materiały VI Konferencji Lean Manufacturing, WCTT, Wrocław 2006

Zasadnicza różnica roli przełożonego na produkcji pomiędzy klasycznym, a szczupłym systemem zarządzania została przedstawiona w tab. 2.

2015-12-28 Praca menadżera w oparciu o Gemba Walk (5)

Tab. 2 Rola przełożonego w klasycznym i szczupłym systemem zarządzania

Elementem ciągłego doskonalenia jest sprawne, metodyczne rozwiązywanie problemów. Polega ono na wdrażaniu usprawnień w procesie, uniemożliwiających pojawienie się danego problemu w przyszłości. Przełożeni pracujący według zasad szczupłego systemu zarządzania są w stanie bardzo szybko zidentyfikować problem (dzięki procedurom wizualizacji i eskalacji informacji o problemie), potrafią odkryć jego przyczynę źródłową i wyeliminować ją poprzez zaprojektowanie usprawnień (np. w oparciu o metodę Idź-Zobacz-Działaj).

Takie działanie powoduje, że problemy w szczupłej firmie często są rozwiązywane natychmiast, nawet w ciągu tej samej zmiany. W firmie zarządzanej klasycznie natomiast pracownicy skupiają się na „gaszeniu pożarów”, czyli eliminowaniu objawów, a nie przyczyny. Powoduje to powtarzanie się problemu, a proces jego właściwego rozwiązania może zająć miesiące lub nawet lata (rys.4).

2015-12-28 Praca menadżera w oparciu o Gemba Walk (6)

Rys. 4 Rozwiązywanie problemów w a) typowym i b) szczupłym przedsiębiorstwie

2015-12-28 Praca menadżera w oparciu o Gemba Walk (7)

Tab. 3 prezentuje różnicę pomiędzy „gaszeniem pożaru”, a rzeczywistym rozwiązaniem problemu

Jak działa szczupły system zarządzania?

Jednym z kluczowych elementów szczupłego systemu zarządzania jest umiejętność szybkiego i sprawnego rozwiązywania problemów. W tab. 4 wskazano różnice pomiędzy szczupłym, a klasycznym systemem w tym kontekście.

2015-12-28 Praca menadżera w oparciu o Gemba Walk (8)

Tab. 4 Różnice między działaniem klasycznego, a szczupłego systemu zarządzania w kontekście rozwiązywania problemów

Doskonaleniu podlegają wszystkie obszary działania przełożonych, np.: rozwój podwładnych, zarządzanie produktywnością, zarządzanie jakością, bezpieczeństwo danych. We wszystkich tych obszarach kluczowe jest eliminowanie problemów. Problemem może być np. zbyt długie dochodzenie nowych pracowników do docelowej efektywności w przydzielonych im operacjach. Rolą przełożonego będzie w takiej sytuacji odszukanie przyczyn źródłowych (które mogą tkwić np. w metodzie szkolenia), samodzielne lub z pomocą innych wdrożenie działań doskonalących (np. usprawnienie standardu szkoleń stanowiskowych).

Podstawowe elementy szczupłego systemu zarządzania w zakresie rozwiązywania problemów pokazano na rys. 5.

2015-12-28 Praca menadżera w oparciu o Gemba Walk (9)

Rys. 5 Podstawowe elementy szczupłego systemu zarządzania w zakresie rozwiązywania problemów

Identyfikacja i eliminowanie problemów przez liderów i kierowników

Warunkiem sprawnego rozwiązywania problemów, a w związku z tym ciągłego doskonalenia, jest stworzenie warunków pracy, które natychmiast ujawniają wszystkie problemy. Spełnienie tego warunku umożliwia wdrożenie sterowania wizualnego – sygnałów wizualnych prezentujących aktualny stan procesu oraz bieżące problemy. Przykład stanowić może metoda 5S, dzięki której na pierwszy rzut oka widać odstępstwa od normy, np. brakujące dane w systemie, za dużą ilość dokumentów na biurku, w szafach, itp.

Bieżące śledzenie stanu procesu wymaga jednak bardziej wyrafinowanych narzędzi. Mowa tutaj o np. tablicach godzinowych, ustawianych przy danym zespole, pozwalających konfrontować plan z jego wykonaniem z godziny na godzinę. W sytuacji opóźnień w wykonaniu w stosunku do planu liderzy notują przyczyny. Co kilka godzin, a co najmniej raz na dzień, kierownicy z liderami analizują zanotowane przyczyny opóźnień i traktują je jako problemy do rozwiązania. Przykład godzinowej tablicy dla zespołu zajmującego się w banku rozpatrywaniem reklamacji dotyczących kredytów hipotecznych, przedstawia tab. 5.

2015-12-28 Praca menadżera w oparciu o Gemba Walk (10)

Tab. 5 Przykład godzinnej tablicy w usługach

Jedną z najważniejszych zasad działania wg Lean jest eliminowanie problemów zamiast „gaszenia pożarów”. Patrząc na tablicę godzinową (tab. 5), w okresie pomiędzy godzinami 16-17 zrealizowano o 6 mniej spraw w wyniku nieaktualnych danych w arkuszu parametrów. „Gaszenie pożaru” polegać tutaj będzie na szybkiej poprawie danych w tym arkuszu, natomiast wyeliminowanie problemu wymaga analizy przyczyn źródłowych (jak to się stało, że dane były nieaktualne?) i ich usunięciu, żeby problem nie powtórzył się w przyszłości. Wspomnianą analizę może wykonać kierownik, być może przy wsparciu IT, jeżeli wymagana jest wiedza fachowa. Przyczyną źródłową problemu mógł być fakt, że makro aktualizujące dane w arkuszu parametrów wywoływane jest z konta użytkownika, który nie ma właściwych uprawnień.

W takiej sytuacji rozwiązaniem problemu będzie modyfikacja procedury nadawania uprawnień, aby w przyszłości problem się nie powtórzył. Tego typu usprawnienie należy wprowadzić natychmiast. Niestety w wielu tradycyjnych firmach kierownicy koncentrują się na „gaszeniu pożarów”, co prowadzi do wielokrotnego powtarzania się lub wręcz narastania tych samych problemów, a ciągłe zajmowanie się nimi zabiera czas na działania doskonalące.

Do zadań liderów (przy wsparciu kierowników) należy również analiza braków (np. niekompletnych dokumentów na wejściu, czy błędnych decyzji). Powinna się ona odbywać natychmiast po zauważeniu braku, a przynajmniej raz na dzień (w zależności od branży i obciążenia liderów). Przykładowo błędna decyzja odnośnie przyznania kredytu może wynikać z tego, że pracownik nie wiedział, że musi zwrócić uwagę na duże skoki przychodu firmy w poprzednim roku (wiedzą o tym tylko doświadczeni pracownicy).

W takiej sytuacji lider lub kierownik są odpowiedzialni za możliwie jak najszybsze poprawienie tzw. instrukcji pracy standaryzowanej i przeszkolenie pracowników. Praktyka pokazuje, że kierownicy i liderzy radzą sobie z rozwiązaniem większości problemów bardzo sprawnie, jeżeli zapewni im się odpowiednie warunki pracy.

Należy również pamiętać o możliwości pojawienia się bardziej złożonych problemów, dla których natychmiastowe określenie przyczyn źródłowych jest niemożliwe. W takim wypadku kierownik, we współpracy z dyrektorem wydziału, inicjuje proces rozwiązywania problemu, powołując odpowiednio dobrany zespół. Jeżeli np. problem stanowią błędne zaksięgowania w systemie, w skład zespołu może wchodzić pracownik działu księgowego, doświadczony główny księgowy i osoba z działu IT. Członkowie zespołu spotykają się okresowo i analizują przyczyny problemu, następnie projektują i wdrażają wypracowane rozwiązania.

Wyżej omówione tablice godzinowe stanowią wizualizację problemów na najniższym poziomie zarządzania. W szczupłym podejściu wizualizacja funkcjonuje także na poziomie zespołu i/lub obszaru, wydziału i firmy. Przykład tablicy obszaru pokazano na rys. 6.

2015-12-28 Praca menadżera w oparciu o Gemba Walk (11)

Rys. 6 Przykład tablicy obszaru

Tablica obszaru zawiera trendy głównych wskaźników wraz z celami. Na rysunku 6 jest to jakość weryfikacji, realizacja na czas, liczba błędów na wejściu i produktywność. Dodatkowo pod wykresami wskaźników znajdują się analizy Pareto głównych przyczyn nieuzyskania zakładanego poziomu produktywności, czy jakości. Eliminacja wybranej, głównej przyczyny może stanowić cel tygodniowego projektu rozwiązywania problemów, realizowanego np. przez lidera, eksperta z zespołu wsparcia (np. prawnego, produktowego, czy IT), lub zespół interdyscyplinarny.

Dla obszarów tworzy się również tablice monitorowania problemów (rys. 7). Przy tablicach organizuje się spotkania codzienne, gdzie gospodarz (np. kierownik) omawia główne problemy ostatnich 8 godzin (te, których nie udało się rozwiązać). W spotkaniu uczestniczy przełożony gospodarza oraz zespół wsparcia (np. IT, zespół produktowy). Problemy wpisuje się na tablicę i wykonuje dla nich analizę przyczyn źródłowych, określa działania, osoby odpowiedzialne oraz terminy. Przegląd realizacji działań odbywa się codziennie.

2015-12-28 Praca menadżera w oparciu o Gemba Walk (12)

Rys. 7 Przykładowa tablica rozwiązywania problemów

Spotkania codzienne, oprócz analizy problemów, obejmują również przegląd wyników poprzedniego dnia. Zasady przestrzegane podczas spotkań to:

  • przygotowanie – prowadzący zawsze przychodzi przygotowany,
  • zwięzłość – spotkanie rzadko przekracza 15 minut,
  • postawa – zwykle na stojąco,
  • lokalizacja – bezpośrednio w danym obszarze,
  • agenda i tematyka – określona przez tablicę wizualną.

Przygotowanie lidera do spotkania przy tablicy jego obszaru obejmuje zwykle następujący kroki:

  • sprawdzenie wydarzeń potencjalnie niebezpiecznych (near-miss), np. w zakresie transakcji finansowych lub błędnych decyzji,
  • przegląd tablic godzinowych, spisanie problemów produktywnościowych,
  • analiza największych problemów jakościowych z ostatniego dnia.

Podobne tablice i spotkania funkcjonują również na wyższych poziomach zarządzania. Przykładową strukturę tablic wizualnych i częstotliwości spotkań pokazano na rys. 8.

2015-12-28 Praca menadżera w oparciu o Gemba Walk (13)

Rys. 8 Struktura tablic wizualnych i spotkań w zależności od poziomu zarządzania

Praca standaryzowana przełożonych w oparciu o gemba walk

Szczupły system zarządzania kładzie duży nacisk na pracę standaryzowaną przełożonych (ang. leader standard work), zwaną też rutynami (ang. routines lub rituals). Obejmuje ona codzienne, powtarzalne czynności wynikające z obowiązków przełożonych. W tab. 6 przedstawiono najważniejsze elementy pracy standaryzowanej dla przełożonych różnych szczebli.

2015-12-28 Praca menadżera w oparciu o Gemba Walk (14)

Tab. 6 Elementy pracy standaryzowanej przełożonych – przykład

Rutyny menadżerskie składają się z trzech kluczowych elementów:

  1. Spotkań przy tablicach zarządzania wizualnego (zwanych też spotkaniami kaskadowymi), co obejmuje też przygotowanie do spotkań i przeprowadzenie akcji wynikających ze spotkań.
  2. Gemba walk[1], czyli przejścia przez proces, w miejscu gdzie jest on wykonywany, aby zrozumieć, co naprawdę się w nim dzieje, gdzie są główne problemy.
  3. Łańcucha pomocy, czyli reagowania w ustandaryzowany sposób na problemy pojawiające się ad hoc.

Wdrożenie tych trzech elementów w firmie nie da oczekiwanych efektów, jeżeli nie będą one wykonywane prawidłowo, czyli w oparciu o zasady rozwiązywania problemów zgodnie z metodą Go-See-Act oraz cyklem PDCA (ang. Plan-Do-Check-Act). Wszystkie tablice sterowania wizualnego służą de facto do szybkiej identyfikacji problemów i eskalacji informacji o nich. Metoda Go-See-Act oznacza idź do miejsca, gdzie powstaje problem, np. na konkretne stanowisko pracy (Go), obserwuj i szukaj przyczyn źródłowych problemu (See), wdrażaj usprawnienia, które zapobiegną ponownemu pojawieniu się problemu (Act). Natomiast dla trudniejszych działań doskonalących, których wdrożenie wymaga czasu i zaangażowania stosuje się cykl PDCA.

Ważnym elementem rutyn menadżerskich jest gemba walk. Jest to kluczowy element pracy menadżera, wynikający z założenia, że aby wiedzieć, co naprawdę dzieje się w firmie, należy wyjść zza biurka i pójść na gemba, czyli do rzeczywistego miejsca, gdzie odbywa się praca. Oczywiście menadżer nie może całego czasu spędzać na gemba. Dlatego należy jasno określić, kiedy i w jaki sposób liderzy z poszczególnych szczebli zarządzania mają przeprowadzać gemba walk, w jakim celu i w jaki sposób. Przykładowo dyrektor departamentu może codziennie wybierać jednego z podległych mu kierowników i razem z nim przejść się na jego wydział. W ramach tego przejścia dyrektor wie (ma to zapisane w swojej rutynie, np. w formie checklisty), na jakie aspekty ma zwrócić uwagę, np.:

  • Czy na tablicy wydziałowej są aktualne informacje zgodnie ze standardem?
  • Czy na ich podstawie kierownik podjął właściwe decyzje?
  • Czy na wydziałowej tablicy problemów są podejmowane aktualne problemy i czy są one rozwiązywane zgodnie z cyklem PDCA?
  • Czy kierownik regularnie audytuje swoich liderów odnośnie tego, czy przestrzegają oni swoich rutyn?
  • Czy problemy pojawiające się w procesie są zwizualizowane i czy liderzy prawidłowo reagują na nie (na przykładzie wybranego zespołu)?
  • Czy każdy pracownik w wybranym zespole wie, co ma do zrobienia i jak mu idzie?
  • Czy wybrany pracownik realizuje pracę zgodnie z instrukcją pracy standaryzowanej?

Dyrektor odpowiada na te pytania obserwując proces, pracę ludzi i zapisy na tablicach zarządzania wizualnego (lub uczestnicząc w spotkaniach, np. przy tablicach zespołu, czy przy tablicy wydziałowej). Na tej podstawie identyfikuje problemy i dokonuje coachingu swojego bezpośredniego podwładnego, czyli kierownika wydziału. Celem jest doprowadzenie do tego, żeby kierownik zarządzał swoim obszarem zgodnie z podejściem PDCA i według ustalonej dla niego rutyny. Wynik takiego gemba walk powinien być zwizualizowany np. na tablicy wydziałowej, a działania korygujące zapisane, a ich wyniki powinny podlegać przeglądom w trakcie spotkań codziennych.

Tworzenie kultury ciągłego doskonalenia

Istnieje kilka warunków prawidłowego działania szczupłego systemu zarządzania, m.in. zbudowanie odpowiedniego systemu rozwoju przełożonych oraz systemu motywacji zorientowanego na doskonalenie. Poniżej zestawiono główne elementy, które należy wdrożyć w firmie, w celu wsparcia funkcjonowania szczupłego systemu zarządzania:

  • model kompetencji przełożonych i  zaplanowany według niego system szkoleń (ze szczególnym uwzględnieniem kompetencji w zakresie doskonalenia i rozwiązywania problemów),
  • system oceny i motywacji przełożonych ukierunkowany na ciągłe doskonalenie, nie zaś jedynie na osiąganie „targetów”,
  • dobry system określania celów doskonalenia, w powiązaniu z celami strategicznymi firmy (np. z wykorzystaniem metody Hoshin Kanri).

Remigiusz Horbal

Krzysztof Drozd

Autorzy są konsultantami wiodącymi kierującymi pracami usługowego zespołu ekspertów LEI Polska.

Artykuł stanowi przedruk publikacji zamieszczonej w materiałach konferencyjnych XV Konferencji Lean Management, która odbyła się we Wrocławiu w dniach 16-18 czerwca 2015 roku. Konferencja, która organizowana jest corocznie przez Lean Enterprise Institute Polska, przeznaczona jest dla sektorów produkcyjnego i usługowego. Zapraszamy do odwiedzenia obszernego serwisu internetowego poświęconego Konferencji pod adresem www.leankonf.pl.

[1] Niektóre firmy określenie gemba walk rozciągają także na element 1 z tej listy (spotkania kaskadowe). Z kolei w innych zamiennie dla gemba walk stosuje się określenie audytów kaskadowych lub potwierdzania procesu (ang. process confirmation).

 

Pobodne artykuły

Co właściwie dzieje się podczas Gemba Walk?

Lean zachęca, by spędzać w Gemba tak dużo czasu, jak to tylko możliwe. Ale co właściwie powinniśmy tam robić? Okazuje się, że chodzi nie tyle o robienie, ile […]

więcej

Zmiana kultury firmy poprzez ciągłe doskonalenie

1. PREZENTACJA FIRMY Firma GKN powstała w Anglii w 1759 r. w czasach rewolucji przemysłowej. GKN od samego początku zajmował się produkcją wyrobów wymagających stosowania nowoczesnych technologii. Firma w ciągu […]

więcej

Polecane warsztaty

Jak zrobić dobry Gemba Walk, Lean Enterprise Institute Polska

Jak zrobić dobry Gemba Walk

Kształtowanie postaw przełożonych zorientowane na wykorzystanie potencjału...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej