Sednem koncepcji Lean Thinking na gruncie administracyjnym i biurowym – tak jak w przypadku działań produkcyjnych – jest eliminacja marnotrawstwa celem usprawnienia przepływu wartości. Przy okazji dyskusji dotyczącej sfery administracyjnej warto wziąć pod uwagę następujące fakty:

1. Szacuje się, że 70% potencjału w zakresie eliminacji marnotrawstwa znajduje się w obrębie procesów biurowych ¹.
2. Przez ostatnie 30 lat produktywność firm produkcyjnych w Stanach Zjednoczonych potroiła się (częściowo dzięki zastosowaniu technik Lean Manufacturing). W tym samym czasie produktywność sektora usług wzrosła zaledwie o 40% ².
3. Jeżeli w wyniku inicjatyw Lean Office, „czasy przejścia” (ang. lead times) w procesach usługowych zostaną zredukowane o 25%, to można się spodziewać podwojenia produktywności oraz kapitału pracującego organizacji ³.

Koncepcja Lean Management w odniesieniu do sfery administracyjnej i biurowej, znana pod nazwą Lean Office lub Lean Administration, zostanie zaprezentowana na tle pięciu zasad Lean Thinking zdefiniowanych przez Womacka i Jonesa ⁴.

Zasada 1 i 2 – definiowanie wartości oraz strumień wartości (ang. Value oraz Value Stream)

Definicja wartości w przypadku wielu procesów o charakterze administracyjnym nie jest często oczywista. W procesie biurowym trudniej zidentyfikować jest klienta, produkt oraz wartość dla klienta. Praca działów administracyjnych organizowana jest zazwyczaj funkcyjnie (mimo wielu czynionych prób podejścia procesowego). Z tego też powodu wiele komórek administracyjnych, stanowiących fragment procesu biznesowego, działa jak „odizolowane wyspy”, wykonując pracę bez zrozumienia faktycznych potrzeb swojego odbiorcy. W przypadku działań doskonalących, perspektywa klienta jest tracona na rzecz optymalizacji wąskiego odcinka pracy. Zdarza się ponadto, iż realizowane procesy są następstwem nieprawidłowo wykonanej pracy poprzedników (pracy wykonanej niekompletnie, pracy słabej jakości itp.). Próba optymalizacji tego typu działań jest próbą doskonalenia czynności, które nie powinny mieć miejsca w ogóle.

Okazuje się zatem, iż tym samym prawidłowościom związanym z przepływem wartości co proces produkcyjny, podlega każdy proces biznesowy, w tym proces administracyjny i biurowy. Niezależnie od charakteru przetwarzania, pojęcie strumienia wartości dotyczy w równej mierze przepływu produktu, jak i usługi, w którym to przypadku, przepływ przybiera najczęściej formę przepływu informacji.

Narzędziem (metodą) wspomagającą widzenie marnotrawstwa na tle przepływu wartości jest mapowanie strumienia wartości. Mapowanie strumienia wartości umożliwia m.in.:

• precyzyjne określenie wartości z punktu widzenia klienta,
• zdefiniowanie przepływu (strumienia) wartości,
• parametryzację etapów tworzących strumień wartości (określenie czasu trwania, jakości przekazywanych efektów pracy, opóźnień itp.)
• wskazanie problemów towarzyszących przepływowi pracy,
• określenie jakości pierwszego przejścia,
• określenie frakcji wartości dodanej na tle całkowitego czasu przejścia,
• wytyczenie kierunku pożądanych zmian w formie tzw. mapy stanu przyszłego itp.

Przykład mapy stanu obecnego dla procesu administracyjnego przedstawia poniższy rysunek.

Rys. 1. Mapa stanu obecnego dla przykładowego procesu biurowego

Wykonanie analiz związanych z mapowaniem procesów administracyjnych warto poprzedzić precyzyjnym zdefiniowaniem ich zakresu, stosując np. Sito Glendaya opisane szczegółowo w ⁵.

Zasada 3 – stworzenie warunków dla gładkiego przepływu wartości (value flow)

Stworzenie warunków dla gładkiego przepływu pracy w środowisku administracyjnym wiąże się z eliminacją problemów i zakłóceń skutkujących opóźnieniami, a tym samym wydłużeniem czasów przejścia. Do czynności i metod mających na celu udrożnienie przepływu zaliczyć można m.in.:

• oddzielenie zadań wykonywanych rutynowo od zadań wykonywanych rzadko (z wykorzystaniem m.in. metody Sita Glendaya),
• standaryzację czynności, wizualizację, wprowadzenie reguł 5S oraz zasad jakości u źródła,
• określenie zasad uzgodnionego poziomu obsługi SLA (ang. Service Level Agreement),
• połączenie zadań dla uzyskania przepływu jednej sztuki (ang. one-piece flow),
• redukcję wielkości partii,
• synchronizację pracy według okresów taktu (ang. Takt Time),
• poprawę stopnia wykorzystania urządzeń i sprzętu biurowego,
• stworzenie biurowego jidoka dla potrzeb szybkiej reakcji na problemy w bieżących działaniach operacyjnych,
• wprowadzenie systemu ssącego itp.

Poniższy rysunek przedstawia wykres wszystkich rodzajów czynności wykonywanych w jednym z obszarów administracyjnych.

Rys. 2. Przykład analizy procesu administracyjnego z wykorzystaniem Sita Glendaya

Przedstawiona na rysunku analiza dowodzi, że jedynie niewielka część wszystkich zadań (ok. 6% tych najczęściej wykonywanych), odpowiada za wykonanie 50% wszystkich realizowanych czynności. Z kolei ok. 30% najrzadziej wykonywanych zadań ma wpływ na realizację 1% wszystkich czynności obszaru. Mimo, iż środowisko usługowe utożsamiane jest najczęściej zupełnie mylnie z brakiem jakiej powtarzalności, to w praktyce okazuje się, że wiele procedur jest wykonywanych w sposób niezmiernie powtarzalny, a to z kolei oznacza, że mogą one zostać poddane działaniom doskonalącym z wykorzystaniem metod Lean Management.

Kolejny rysunek przedstawia przykład wykorzystania elementów 5S i sterowania wizualnego, do zarządzania stanami magazynowymi towarów w siedzibie LEI Polska.

Rys. 3. Przykład zastosowania reguł 5S i sterowania wizualnego do zarządzania towarami w biurze LEI Polska

Wizualizacja poziomów książek Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska zapewnia 100% dostępność towarów oraz wspomaga płynny proces realizacji zamówień.

Zasada 4 – system ssący (pull)

Koncepcja systemu ssącego w środowisku administracyjnym dotyczy zarządzania przepływem informacji, przepływem zasobów ludzkich oraz przepływem materiałów. System ssący na gruncie biurowym może być rozpatrywany w trzech aspektach:

1. Dostosowania podaży zasobów do zgłaszanego na nie zapotrzebowania (dynamiczne przypisywanie zasobów do zmieniającego się popytu).
2. Kolejek FIFO (ang. FIFO lanes) – umożliwiających utrzymanie ustalonej sekwencyjności w realizacji zadań oraz zatrzymanie pracy (przesunięcie zasobów  do innych zadań), w momencie zapełnienia bufora (kolejki FIFO).
3. Supermarketu zapasów materiałów biurowych dającego możliwość kontrolowania stanu zapasów na ustalonym poziomie.

Poniższe rysunki przestawiają przykład zastosowania systemu ssącego do zarządzania materiałami biurowymi w siedzibie LEI Polska.

Rys. 4. Przykład systemu ssącego dla materiałów biurowych w siedzibie LEI Polska

Rys. 5. Przykład systemu ssącego dla materiałów biurowych w siedzibie LEI Polska

W połączeniu z zasadami sterowania wizualnego, reguły systemu ssącego wspomagają przepływ wartości m.in. poprzez szybszą reakcję na problemy pojawiające się w przepływie.

Zasada 5 – podążanie do doskonałości (perfection)

Istota doskonalenia w środowisku administracyjnym podlega tym samym prawidłowościom co doskonalenie w środowisku produkcyjnym. Do krytycznie ważnych czynników w tym względzie należą:

1. tworzenie świadomości potrzeby zmian środowiska pracy,
2. angażowanie pracowników w doskonalenie miejsca pracy,
3. uczestnictwo przełożonych w działaniach doskonalących,
4. standaryzacja działań i czynności,
5. ciągła edukacja i eksperymentowanie

Rysunek poniżej obrazuje przykład zastosowania systemu kaizen do zgłaszania pomysłów doskonalących w środowisku administracyjnym.

Rys. 6. System kaizen w środowisku biurowym na przykładzie LEI Polska

Kolejny rysunek przedstawia przykład tablicy do rozwiązywania problemów w środowisku biurowym.

Rys. 7. Przykład tablicy do rozwiązywania problemów w środowisku biurowym w LEI Polska

Działania tego typu dowodzą skuteczności metod powstałych na gruncie Toyota Production System w środowisku administracyjnym i biurowym, usługowym, służbie zdrowia itp.