Zespół praktyków z Lean Global Network z 4 kontynentów dzieli się wskazówkami, które mogą zostać wykorzystane przez szpitale w walce z COVID-19.

Pandemia COVID-19 obciąża systemy opieki zdrowotnej do granic możliwości w każdym kraju. Pomimo heroicznego wysiłku pracowników służby zdrowia ciężka praca często nie wystarcza. Relacje z obszarów najbardziej dotkniętych pandemią ukazują oddziały ratunkowe wypełnione po brzegi, szpitale usiłujące leczyć ogromne liczby osób trafiających na intensywną terapię oraz wyczerpany personel, który często zmuszony jest pracować bez odpowiednich zabezpieczeń.

W ramach inicjatywy Global Lean Healthcare wspieramy jednostki opieki zdrowotnej na całym świecie stosujące sposób myślenia i praktyki Lean w walce z kryzysem wywołanym przez koronawirusa. Dzieląc się naszym doświadczeniem z czterech kontynentów, opracowaliśmy siedem kluczowych praktyk Lean, z których każda zawiera zestaw praktycznych wskazówek. Mogą one naprawdę pomóc zespołowi opieki zdrowotnej skuteczniej poradzić sobie z tą nieoczekiwaną sytuacją.

• Zaprojektuj przepływ pacjenta
• Stosuj zarządzanie wizualne
• Wprowadź pracę standaryzowaną w celu zapewnienia bezpieczeństwa, jakości i efektywności
• Stosuj krótkie, uporządkowane cykle komunikacji
• Szybko buduj umiejętności dzięki planowi rozwoju ludzi
• Ustalaj priorytety, aby zapewnić zdolność do przyjmowania możliwie największej liczby pacjentów
• Zapewnij wyrównany przepływ pacjentów i chroń personel

1. Zaprojektuj przepływ pacjenta

• Określ zapotrzebowanie i tempo dla każdego przepływu pacjentów.
• Narysuj mapę nowo zaprojektowanych przepływów i procesów, aby lepiej je zrozumieć i wizualnie wszystkim zakomunikować.
• Dokonaj faktycznej segregacji przepływu pacjentów i upewnij się, że krytyczni pacjenci mają dostęp do dedykowanych zasobów, zapewniając przy tym, że pacjenci z COVID-19 nie stykają się z innymi pacjentami. Oddziel osoby z objawami oddechowymi od osób bez tych objawów. Minimalizowanie liczby grup pacjentów ze względu na ich przepływ zmniejsza stopień skomplikowania podczas przemieszczania pacjentów przez system.
• Opracuj plan dla każdego przepływu pacjentów: na przykład pacjenci COVID z łagodnymi objawami i pacjenci COVID z ciężkimi objawami.
• Zachęcaj do stosowania „systemu ssącego”: niech jednostki w dole strumienia (bliżej ukończenia terapii) aktywnie poszukują następnych pacjentów, aby ci trafili do właściwego miejsca najszybciej jak to możliwe. Przeniesienie pacjenta z intensywnej terapii na wolne łóżko zwolni miejsce dla kolejnych pacjentów. Jeśli to możliwe, utrzymaj w dole strumienia (w jednostkach bliżej ukończenia terapii) zdolność do przyjmowania możliwie wysokiej liczby pacjentów.
• Przydziel wysoko wykwalifikowanych specjalistów do miejsc, w których przepływy się krzyżują, i do obszarów, w których podejmowane są kluczowe decyzje (np. triaż – segregacja pacjentów).

PRZYKŁAD 1 – ARGENTYNA. W szpitalu w Kordobie, aby oddzielić przepływ pacjentów z koronawirusem od strumienia zwykłych pacjentów, przekształciliśmy centrum rehabilitacji kardiologicznej w wydzieloną przestrzeń COVID-19. W tym obszarze (znajdującym się w oddzielnym budynku) zmapowaliśmy przepływy pacjentów, lekarzy, pielęgniarek, techników, materiałów i informacji oraz wprowadziliśmy szereg ulepszeń, aby zmniejszyć ryzyko zakażenia i zmniejszyć ilość środków ochrony indywidualnej przypadających na jednego pacjenta. Wiemy, że gdy liczba infekcji mocno wzrośnie i pojawią się ciężkie lub krytyczne przypadki, będziemy musieli zabrać pacjentów COVID-19 również do szpitala. Wtedy oddzielimy i odizolujemy całe obszary w trzech różnych etapach, aby uniknąć ryzyka dalszego rozprzestrzeniania się infekcji.

PRZYKŁAD 2 – HISZPANIA. Prosta grafika poniżej odwzorowuje proces stosowany dla pacjentów COVID-19 w szpitalu w Katalonii.

PRZYKŁAD 3 – USA. Ośrodek zdrowia w Massachusetts zreorganizował swoje przepływy pracy w różnych lokalizacjach, aby zmniejszyć ryzyko infekcji dla personelu i pacjentów.

2. Stosuj zarządzanie wizualne

• Przygotuj jasne i wizualnie zaprojektowane instrukcje pracy dotyczące najważniejszych etapów procesu, aby wszyscy wiedzieli, co robić i w jaki sposób.
• Umieść elementy wizualne przy każdym łóżku, aby zminimalizować czas potrzebny na uzyskanie niezbędnych informacji. Celem jest stworzenie wizualizacji, które dostarczą potrzebnych informacji w kilka sekund, na pierwszy rzut oka.
• Użyj różnych kolorów dla obszarów, ścieżek i klasyfikacji. W ten sposób wszyscy są na bieżąco z szybko zmieniającą się sytuacją jak np. zmiana przeznaczenia danego obszaru, przedłużanie lub skracanie ścieżek.
• Szkol szybko specjalistów za pomocą prostych oznaczeń wizualnych.
• Włącz zarządzanie wizualne do swojej komunikacji.

PRZYKŁAD 1 – AUSTRALIA. Zespół australijskiego szpitala wyposażył swoje „centrum dowodzenia” i otaczające je korytarze w tablice, aby zwiększyć przejrzystość planowania. Teraz natychmiast można się zorientować, co się dzieje i co robi zespół, a to pomaga w komunikowaniu i wyjaśnianiu powiązań. Zespół stosuje regularne spotkania, podczas których dokonuje przeglądu kluczowych wskaźników, postępów (wykres Gantta) i krytycznych prac w toku oraz zajmuje się pojawiającymi się przeszkodami. Wizualizuje pracę na dziś i przydziela pomoc. Zapisywane są także często zadawane pytania pracowników oraz stan niezbędnych materiałów medycznych. Wszystkie przepływy pacjentów z COVID-19 są zmapowane i przedstawione w wizualny sposób. Zespół wprowadza zmiany na mapach w czasie rzeczywistym, zgodnie z podejmowanymi decyzjami dotyczącymi przepływu i opieki nad pacjentami. Członkowie innych zespołów regularnie „odwiedzają” zespół zajmujący się pacjentami z COVID, by być na bieżąco i służyć pomocą. Połączenie dwóch silosów – pierwszej linii i zarządzania – stało się bardziej skuteczne i efektywne dzięki wizualizacji.

PRZYKŁAD 2 – ARGENTYNA. W argentyńskim szpitalu na ścianach, a także w zestawach testowych (na wewnętrznej stronie pokrywy) umieszczono zwizualizowane, łatwe do zrozumienia instrukcje dotyczące sposobu zakładania środków ochrony osobistej podczas testów COVID-19. W ten sposób zadbano o to, żeby laboranci nie popełnili żadnego błędu i nie pominęli żadnego ważnego kroku.

PRZYKŁAD 3 – HISZPANIA. Lista kontrolna przy każdym łóżku, aby zapewnić personelowi szpitalnemu wszystkie potrzebne informacje w miejscu pracy.

3. Wprowadź pracę standaryzowaną w celu zapewnienia bezpieczeństwa, jakości i efektywności

• Rozwijaj pracę standaryzowaną i szkol zespoły z zakresu stosowania standardów, aby zagwarantować bezpieczeństwo i sprawność w waszych działaniach.
• Obserwuj pracę i oceniaj przestrzeganie standardów.
• Organizuj ludzi (zarówno zespoły zarządzające, jak i zespoły opieki) w małe zintegrowane zespoły – lekarz, pielęgniarka, asystent lekarza itp. – zamiast dużych grup specjalistów, aby szybciej dzielić się istotnymi informacjami.
• Ogranicz ruch personelu, organizując przestrzeń w obszary przeznaczone dla różnych zespołów.
• Umożliwiaj liderom identyfikację priorytetów i niezbędnych działań za pomocą standaryzowanej pracy lidera. W sytuacji kryzysowej dobrym pomysłem jest utworzenie centralnego ośrodka (centrum dowodzenia przypadkami) w celu przepływu informacji z wizualnym zarządzaniem kluczowymi strumieniami pracy (np. zarządzanie zasobami środków ochrony osobistej; status pracowników – narażony i poddany kwarantannie, przetestowany pozytywnie, wnioski o zamianę itp.). Liderzy ukierunkowują zespoły podczas ustrukturyzowanych i częstych spotkań.

PRZYKŁAD 1 – AUSTRALIA. Dyrektorzy w australijskim szpitalu codziennie biorą udział w naradach każdego oddziału, aby okazać szacunek i komunikować się bezpośrednio z personelem.

PRZYKŁAD 2 – HISZPANIA. Te kolorowe identyfikatory (używane w szpitalu w Barcelonie) wskazują różne obszary, w których zatrudnieni są pracownicy. Kiedy lekarz/pielęgniarka zakazi się koronawirusem i musi poddać się kwarantannie, umieszcza swój identyfikator w tym plastikowym pojemniku. Tym samym zespół ma natychmiast informację, kogo należy zastąpić. (Do 6 kwietnia w Hiszpanii zostało zarażonych około 19 400 pracowników służby zdrowia).

PRZYKŁAD 3 – USA. Ośrodek opieki zdrowotnej w Massachusetts zorganizował swoich dyrektorów i menedżerów w dwa równoległe zespoły. Każdy z nich zajmuje się oddzielnym obszarem. W ten sposób zmniejszono ryzyko zakażenia, o które łatwiej w całym większym zespole zarządzającym, i zwiększono szansę na zachowanie liczebności zasobów ludzkich. Ten model wkrótce został powielony z podziałem na zespoły opiekujące się pacjentami.

PRZYKŁAD 4 – ARGENTYNA. Komitet kryzysowy szpitala w Kordobie opracował zestaw wytycznych COVID-19, do których można uzyskać dostęp w dowolnym momencie za pomocą kodu URL rozpowszechnionego w całej organizacji lub za pomocą aplikacji na telefonach komórkowych. Wytyczne te obejmują definicje, protokoły, schematy blokowe, standardowe procesy itp. Co najważniejsze, mają charakter dynamiczny i są stale aktualizowane w miarę pojawiania się nowych informacji i wyzwań (jest to teraz szczególnie ważne w tej sytuacji, ponieważ mamy do czynienia z nową chorobą, o której musimy nauczyć się dużo w szybkim tempie).

PRZYKŁAD 5 – BRAZYLIA. W szpitalu niedaleko Sao Paulo wszystkie materiały niezbędne do intubacji pacjentów z COVID-19 są zorganizowane w gotowy do użycia standardowy zestaw.

4. Stosuj krótkie, uporządkowane cykle komunikacji

• Wdróż system codziennych spotkań – podczas krótkich ustrukturyzowanych spotkań na wszystkich poziomach zarządzania przygotuj ludzi na specyficzną sytuację danego dnia lub podczas danej zmiany. Spotkania/narady powinny się odbywać w każdym strumieniu pracy. Mogą odbywać się zdalnie, jeśli zespoły są rozdzielone.
• Twórz tablice wizualne, aby działać proaktywnie i zapobiegawczo. Wizualizacja powinna prewencyjnie oddziaływać na decyzje związane z trudnościami, które przecież pojawiają się każdego dnia.
• Zachęcaj ludzi do ciągłego komunikowania problemów, trudności i możliwości poprawy.
• Umożliwiaj lepszą komunikację dzięki pracy zawsze w zespołach.

PRZYKŁAD 1 – AUSTRALIA. Dzienny system zarządzania stosowany w tym szpitalu odegrał kluczową rolę: zespoły z pierwszej linii mogą codziennie rozmawiać o różnych obawach. Zwiększyliśmy nacisk na spotkania na pierwszej linii, aby zbierać te obawy, opinie i kluczowe informacje. Spotkania oddziałowe są teraz podzielone na dwa rodzaje: spotkania dotyczące bezpieczeństwa na początku zmiany (czas trwania 5 minut) i spotkania liderów najwyższego poziomu, aby zamknąć pętlę informacji i odnieść się do obaw członków zespołu. Daje to zespołom czas potrzebny na skupienie się i włączenie wszystkich do zadań w tych stresujących dniach pracy. Spotkania okazały się bardzo ważną częścią komunikacji i wzajemnego wspierania się. Zespół musiał przeprojektować sposób ich przeprowadzania, aby zapewnić bezpieczeństwo personelu i spełnić wymagania dotyczące utrzymywania fizycznej odległości między biorącymi udział w spotkaniu. Użyto w tym celu kombinacji technologii i znaków wizualnych na podłodze, aby pomóc nam spełnić te wymagania w czasie spotkań.

PRZYKŁAD 2 – HISZPANIA. Panel używany w „centrum dowodzenia” w katalońskim szpitalu, z różnymi kolorami odnoszącymi się do różnych obszarów. Tablica jest aktualizowana codziennie/co tydzień w miarę rozwoju sytuacji.

PRZYKŁAD 3 – HISZPANIA. Te symbole są używane do wizualnej identyfikacji pacjentów z potwierdzonym zakażeniem COVID-19 i tych oczekujących na wyniki testu. Znak gwiazdy wskazuje, że rodzina pacjenta została poinformowana.

5. Szybko buduj umiejętności dzięki planowi rozwoju ludzi

• Zaplanuj sposób wdrażania i przyjmowania nowych ludzi do zespołu oraz ich szkolenia. W tej chwili do pracy wracają lekarze na emeryturze lub ci, którzy przez ostatni czas nie praktykowali, a pracę zaczynają absolwenci. Musisz sprawić, aby dobrze zapoznali się z nowym miejscem pracy oraz zapewnić odpowiednią wiedzę, aby jak najszybciej uzyskać maksymalną produktywność.
• Wykorzystaj standardy zarządzania wizualnego, aby szybko szkolić ludzi i szybko oceniać, czy standard jest przestrzegany.
• Przekaż specjalistom odpowiednią wiedzę – nie więcej i nie mniej, niż potrzeba. Nie każdy musi wiedzieć wszystko naraz. W ten sposób unikniesz przeciążenia informacyjnego i jasno przedstawisz, na czym ludzie powinni się skupić. Jednocześnie przejrzystość jest kluczowa, każdy powinien więc szczegółowo opisywać, co dzieje się w organizacji.
• Poświęć czas na zapisywanie wyciągniętych każdego dnia wniosków w uporządkowany sposób (np. podczas spotkań). Dzięki tej wiedzy zaoszczędzisz ogromną ilość czasu następnego dnia. Uczenie się jest jedną z najcenniejszych rzeczy, gdy znajdujemy się w tego typu sytuacjach.
• Zdawaj sobie sprawę z wagi każdej małej poprawy. Musisz mieć świadomość, że szybkie działanie połączone z szybką korektą kursu (dzięki szybkiemu cyklowi PDCA) jest sposobem na osiągnięcie sukcesu.

PRZYKŁAD 1 – ARGENTYNA. Chińskie badania nad wirusem wskazały gorączkę i kaszel jako główne objawy infekcji, ale w Stanach Zjednoczonych i Argentynie odnotowano kilka przypadków COVID-19, które wykazały inne objawy (takie jak ból głowy, zmęczenie, biegunka i mniejszy kaszel). Zakażenie może dawać różne objawy, dlatego ważne jest śledzenie danych. W szpitalu w Argentynie dla każdego podejrzanego pacjenta z COVID-19 (oczekujemy 24 godziny na wyniki testu PCR) zespół używa tabletów do rejestrowania objawów w każdej sali badań, a następnie przesyła je do prostego dokumentu na Dysku Google. Te informacje (dotyczące objawów, czasu ich wystąpienia, etc.) są aktualizowane w czasie rzeczywistym. Spodziewamy się, że będą niezwykle przydatne w procesie naszego szybkiego uczenia się.

PRZYKŁAD 2 – HISZPANIA. Wizualizacje potrzebne do szkolenia różnych zespołów na każdym z etapów oraz główne działania podczas użycia respiratora i kiedy zastosować.

6. Ustalaj priorytety, aby zapewnić zdolność do przyjmowania możliwie największej liczby pacjentów

• Anuluj lub przełóż wszystkie niepilne wizyty pacjentów. W razie potrzeby niektórych z tych pacjentów można diagnozować podczas telewizyt.
• Utrzymuj większość pacjentów z dala od izby przyjęć i przeprowadzaj triaż (segregację pacjentów) oraz testy na zewnątrz lub w innym miejscu.
• Przekierowuj zespoły z innych obszarów szpitala, aby zapewnić wsparcie najbardziej krytycznym przepływom pacjentów.
• Umieść młodszych specjalistów na pierwszej linii kontaktu z pacjentami. Starsi i ci z grup ryzyka powinni stanowić zaplecze i udzielać teleporad.
• Oszacuj oczekiwaną liczbę nagłych przypadków innych niż COVID, wykorzystując dane historyczne.

PRZYKŁAD 1 – USA. W Massachusetts 160-łóżkowy szpital miejski został przekształcony w szpital jednoimienny przeznaczony dla pacjentów z COVID-19 – pierwszy w USA, w którym dokonuje się podziału pacjentów i przez to zapobiega dalszemu rozprzestrzenianiu wirusa wśród pacjentów i personelu szpitalnego. Dzięki temu inne oddziały ratunkowe i szpitale w mieście mogą sprawnie zajmować się innymi ciężko chorymi pacjentami o niższym ryzyku zakażenia. Szpitale przeprowadzają segregację i testy w namiocie na zewnątrz. Inne kraje, takie jak Korea Południowa i Wielka Brytania, utworzyły ośrodki testowania w formie drive-through.

PRZYKŁAD 2 – USA. Szpital w Massachusetts nawiązał współpracę z ambulatoryjnym ośrodkiem zdrowia, aby zapewnić opiekę nad jego niezakażonymi pacjentami. Zapewnia to odrębne przepływy pacjentów.

PRZYKŁAD 3 – ARGENTYNA. Szpital w Kordobie – zapewniający opiekę głównie pacjentom z chorobami układu krążenia (ponad połowa całkowitej liczby), czyli tym o szczególnym ryzyku powikłań w sytuacji zarażenia COVID-19 – przeanalizował dane z oddziałów ratunkowych za 2019 r. Dzięki temu może przygotować się na spodziewaną liczbę nagłych przypadków (zawały, udary itp.) w nadchodzących tygodniach. Pomaga to przygotować się na wypadki COVID-19.

7. Zapewnij wyrównany przepływ pacjentów i chroń personel

• Daj ludziom czas na odpoczynek. Jest niezbędny, aby uniknąć wypalenia i błędów z niego wynikających. Ogranicz godziny pracy, tworząc inteligentniejszy plan zmian pracowniczych. Dzięki temu zespoły poradzą sobie z tym „maratonem”.
• Przypisuj zadania, rozkładając równo obciążenie pracą między personel (powinno brać się pod uwagę wiek, empatię, energię, siłę umysłową czy wiedzę) i próbuj, żeby pracownicy się nawzajem przeszkolili, tak aby mogli pracować w więcej niż jednym obszarze organizacji. Pozwoli to przenosić ich tam, gdzie są potrzebni, i zachować elastyczność.
• Utwórz plan zarządzania uwzględniający różne poziomy liczby przyjmowanych pacjentów (na przykład w momencie dodania nowych łóżek na intensywnej terapii dla pacjentów z COVID-19). W miarę wzrostu zapotrzebowania, stopniowo opracowuj nowe plany przydzielania urządzeń i wykorzystywania powierzchni. Alokacja wszystkich zasobów od samego początku może spowodować, że nie będą one efektywnie wykorzystywane; może również sprawić, że każdy potencjalny błąd będzie o wiele bardziej szkodliwy. I odwrotnie, plan zakładający kilka iteracji pozwala zebrać wyciągane wnioski i poprawić reagowanie.
• Oblicz, ile materiału potrzebujesz na każdy przepływ, proces, scenariusz.
• Nie bój się zaczynać od zera – zorganizuj powierzchnię, wykorzystując techniki organizacji pracy, takie jak 5S i 3P, i stwórz standardy dla każdego przepływu/procesu/scenariusza.
• Upewnij się, że materiały są dostępne dla specjalistów zawsze wtedy, kiedy ich potrzebują. Pozwoli to zmniejszyć czas spędzony na szukanie potrzebnych rzeczy – zwykle w szpitalach spędza się zbyt dużo czasu na przemieszczaniu się i poszukiwaniu materiałów. Zawsze miej osobę odpowiedzialną za uzupełnianie materiałów i upewnij się, że maksymalnie wykorzystujesz posiadane materiały.

PRZYKŁAD 1 – ARGENTYNA. Po raz pierwszy od 1977 r. lekarze w szpitalu w Kordobie pracują nie dłużej niż 12 godzin, a pielęgniarki nie dłużej niż 8 godzin. Według stanu na 28 marca pracownicy pierwszej linii – w wieku poniżej 60 lat – zostali podzieleni na trzy grupy: pierwsze dwie pracują przez pięć dni (jedna od godziny 8 do 20, a druga od 20 do 8); potem nocna zmiana wraca do domu i pozostaje w kwarantannie przez pięć dni (na wypadek pojawienia się jakichkolwiek objawów COVID-19) i przychodzi trzecia grupa. Grupa dzienna zostanie przeniesiona na miejsce grupy nocnej itd. Ponadto mamy plan zarządzania dla różnych liczb pacjentów z COVID-19. Uzgodniliśmy, w jaki sposób różne obszary (tj. intensywna terapia) zostaną przekształcone tylko dla pacjentów z COVID-19 w trzech etapach.

PRZYKŁAD 2 – USA. Pielęgniarka z intensywnej terapii w Bostonie odnotowała, ile środków ochrony indywidualnej musiała zużyć wraz z innymi pielęgniarkami, wchodząc do poszczególnych sal intensywnej terapii, aby wyregulować lub w inny sposób obsłużyć pompy infuzyjne. Zaproponowała więc przeniesienie wszystkich pomp na zewnątrz sal przy drzwiach (uzyskała zgodę na przeprowadzenie testu), aby zaoszczędzić środki ochrony indywidualnej i czas przeznaczony na tę pracę. Oczywiście pielęgniarki nadal stosują środki ochrony indywidualnej i kontrolują stan pacjentów, ale w ten sposób mogą zmniejszyć liczbę potrzebnych wejść/wyjść z poszczególnych sal (na przykład, gdy usłyszą sygnał pompy).

PRZYKŁAD 3 – BRAZYLIA. Jeden z naszych szpitali opracował trzypoziomowy plan, aby przygotować się do różnych etapów rozwoju epidemii.

PRZYKŁAD 4 – ARGENTYNA. Po tym, jak pierwszy podejrzany o zakażenie COVID-19 – hospitalizowany 23 marca – okazał się negatywny, szpital w Kordobie zdał sobie sprawę, że niepotrzebnie zużyto dużą ilość środków ochrony indywidualnej w celu odizolowania pacjenta od personelu. Postanowiono dokonać przeglądu procesu, aby zminimalizować narażenie personelu na zakażenie oraz zmniejszyć wykorzystanie środków ochrony indywidualnej. Zmapowano wszystkie punkty styczności tego pacjenta z personelem w ciągu 24-godzinnego oczekiwania na wyniki. Dalej wyeliminowano niektóre z nich, schodząc z 23 punktów styczności z pacjentem w ciągu doby do 7-9 punktów styczności z dwoma pacjentami w pokojach szpitalnych. W pierwszym potwierdzonym przypadku COVID-19, hospitalizowanym 29 marca, zespół miał 10 punktów styczności oraz o 57% zmniejszył zużycie środków ochrony osobistej w ciągu 24 godzin przez trzy kolejne dni. W przypadku pacjentów na intensywnej terapii pierwotnie mieliśmy 60 punktów styczności na pacjenta w ciągu 24 godzin, a obecnie oczekujemy, że będzie to około 20 punktów w ciągu doby dla siedmiu pacjentów zakażonych znajdujących się na intensywnej terapii. Udało się to osiągnąć poprzez oddelegowanie wysoko kwalifikowanych specjalistów do poszczególnych obszarów oraz dzięki wdrożeniu systemu uzupełniania kanban.

Liczba środków ochrony indywidualnej po usprawnieniach polegających na zmniejszeniu liczby punktów styczności z pacjentem i po wdrożeniu systemu uzupełniania kanban (usprawnienia podjęte po obserwacji przy okazji pierwszego przypadku COVID-19)

 23 marca: pierwszy pacjent z podejrzeniem COVID-19 hospitalizowany. Zużycie środków ochrony indywidualnej w ciągu 24 godzin:  23 chirurgiczne czepki/buty/fartuchy/maski, 46 par rękawiczek. Po 24 godzinach okazało się, że pacjent nie jest zakażony! Tak więc w rzeczywistości pacjent nie potrzebował być izolowany a my wyrzuciliśmy tak dużo wartościowych środków ochrony indywidualnej

LEAN A COVID-19

Transformacje, w których bierzemy udział, zwykle trwają latami. Są jednak realizowane dzięki podejmowaniu natychmiastowych działań, dzień po dniu, zgodnie ze zmieniającymi się okolicznościami. Rzeczywiście, Lean Thinking może bardzo szybko doprowadzić do doskonałych rezultatów, a właśnie tego potrzebuje teraz służba zdrowia na całym świecie.

Mamy nadzieję, że ten artykuł dotrze do pracowników służby zdrowia na całym świecie, a szczególnie do tych, którzy nigdy nie słyszeli o Lean Thinking. Tym, którzy po raz pierwszy spotykają się z Lean, wyjaśniamy: niektóre z tych sugestii mogą bardzo różnić się od waszego zwykłego sposobu pracy. Prosimy jednak, byście dali im szansę. Wdrożenie może zająć trochę czasu (wiemy, jak cenny jest obecnie czas), ale zachęcamy do postrzegania tego jako inwestycji w zdolność do stawienia czoła nadchodzącym wyzwaniom związanym z rozprzestrzenianiem się COVID-19. Mamy za sobą dziesiątki lat doświadczeń w przekształcaniu organizacji opieki zdrowotnej i wierzymy, że środki te mogą wnieść duży wkład w walkę z obecnym zagrożeniem.

Naszym wspólnym celem jest obecnie „spłaszczenie krzywej”, czyli spowolnienie rozprzestrzeniania się patogenu, abyśmy mogli wypoziomować liczbę chorych w szpitalach, a tym samym pozwolić ocalić więcej osób i zdobyć czas potrzebny na zgromadzenie zapasów i sprzętu. W kategoriach Lean wyraźnie mamy tu do czynienia z heijunką o dalekosiężnych konsekwencjach dla naszych systemów opieki zdrowotnej. Problemy z dostępem do środków ochrony osobistej – ujawniające się w wielu krajach – zmuszą nas także do rewizji naszego podejścia do produkcji i logistyki kluczowego sprzętu. Jesteśmy przekonani, że Lean Thinking może wnieść duży wkład w dyskusję nad tym problemem właśnie teraz, gdy cały świat musi stawić czoła temu samemu wyzwaniu i rozpocząć życie po pandemii.

Więcej o zastosowaniu Lean w służbie zdrowia (Lean Healthcare) znajdziesz tutaj.

Ten artykuł jest dostępny po angielsku, hiszpańsku, portugalsku, włosku i niderlandzku.

Autorzy (od lewej od góry): Cristina Adalid Fontcuberta, Instituto Lean Management, Barcelona; Flávio Battaglia, Lean Institute Brasil; Denise Bennett, Lean Enterprise Australia; Oriol Cuatrecasas, Instituto Lean Management, Barcelona; Alice Lee, Lean Enterprise Institute, Boston; Dr Carlos Frederico Pinto, Instituto de Oncologia do Vale, Brazil; Dr Javier Sala Mercado, Instituto Modelo de Cardiología Privado, Cordoba, Argentina.

Tekst oryginalnie ukazał się w języku angielskim i jest dostępny pod tym adresem.