Co? Kolejne japońskie słowa? Czy kaizen, gemba i tym podobne nie wystarczą?

Za każdym razem ludzie pytają mnie o prosty sposób na wdrożenie Lean Management. Chcą oczywiście czegoś odmiennego, ale nie za bardzo różniącego się od tego, co robią dziś. Tak samo jak lubią innowacje, ale nie znoszą stylu i podejścia innowatorów. Chcą mapy drogowej, planu, który wpisze się w to co już wiedzą i rozumieją, bez konieczności eksplorowania barbarzyńskich terminów i koncepcji.

Muszę przyznać, że byłem kiedyś dokładnie taki sam. Przed dwudziestu laty po raz pierwszy zacząłem analizować w jaki sposób inżynierowie z Toyoty pomagali jednemu ze swoich dostawców usprawnić gniazdo produkujące przednie lampy do aut osobowych.

Inżynierowie z Toyoty usiłowali zwiększyć liczbę przezbrojeń, aby zmniejszyć wielkość produkowanej partii – inżynierowie od dostawcy nie byli w stanie skłonić specjalistów od przezbrojeń, aby znaleźli czas na to jedno gniazdo. Inżynierowie z Toyoty usiłowali „zasysać” produkty z gniazda co kilka godzin – inżynierowie dostawcy nie chcieli zadedykować pracowników logistyki, żeby częściej odbierali wyroby gotowe z gniazda. Inżynierowie z Toyoty chcieli przeszkolić operatorów – inżynierowie dostawcy… sami rozumiecie.

A jednak praca postępowała. Partia uległa zmniejszeniu, oprzyrządowanie zostało zmodyfikowane tak, aby pracownicy mogli samodzielnie dokonywać przezbrojeń, rozwiązano wiele problemów jakościowych. Całkowity koszt produkcji części obniżył się o około 30%. Co więcej, przy zmianie modelu inżynierowie z Toyoty wraz z grupą inżynierów dostawcy odpowiedzialnych za wytwarzanie zaproponowali szereg innowacyjnych rozwiązań projektowych, dzięki którym zdołano obniżyć koszt produkowanych lamp o kolejne 30% (przy standardowych protestach ze strony projektantów po stronie dostawcy).

Ja zaś chciałem planu albo mapy drogowej działań. Oczekiwałem gotowych odpowiedzi. Obserwowałem wprowadzane krok po kroku usprawnienia. Byłem świadkiem wielu radykalnych zmian w organizacji pracy gniazda oraz oporu, jaki w trakcie tych zmian stawiali pracownicy. Japończycy zawsze zdawali się jednak wiedzieć co robią. Dlatego niestrudzenie pytałem ich o plan działań.

Sądziłem, że nie chcą się ze mną nim podzielić ze względu na ochronę posiadanej wiedzy. Mówiłem im: „Nie martwcie się, potrzebuję tego wyłączenie do moich badań – nie będę tego nigdzie publikował. Słowo honoru!” Ale oni bez przerwy powtarzali mi, że nie mają żadnego planu.

Wtedy właśnie pewnego dnia, jeden z czołowych inżynierów powiedział mi: „Nie mamy planu ani mapy drogowej, ale mamy coś na kształt złotej zasady, którą się zawsze kierujemy – <najpierw tworzymy ludzi, dopiero potem zaczynamy wytwarzać wyroby>”.

Od tego czasu większość mojego zawodowego życia poświęcona była odkrywaniu sensu treści tego stwierdzenia. Z czasem, czytając literaturę i teksty pochodzące z grupy Toyoty (Toyota Motor Corporation i od jej głównych dostawców), zacząłem natrafiać na odniesienia dotyczące „Monozukuri przez Hitozukuri”:

• Monozukuri to wytwarzanie wyrobów, coś na kształt rzemiosła ale bez wymyślnych, zbędnych elementów. Produkcja odpowiedniego wyrobu dla właściwego klienta (bez udziwnień), wytwarzanego we właściwy sposób, tzn. w możliwie najbardziej oszczędny sposób, zbliżony do 100% wartości dodanej.
• Hitozukuri to z kolei „tworzenie ludzi” w sensie stałego rozwoju ich umiejętności technicznych oraz zdolności do rozwiązywania problemów wraz z innymi ludźmi w atmosferze wzajemnego zaufania. Większość literatury pochodzącej od dostawców Toyoty dotyczy właśnie kwestii zaufania: „musi istnieć wzajemne zaufanie, aby można było odpowiednio kształtować umiejętności pracowników”. Literatura ta kładzie podobny nacisk na działania, które pozwalają wyrobić w pracownikach przekonanie co do ich własnych możliwości oraz zaufanie do kierownictwa, jak nasze nasze zachodnie podręczniki na wyniki finansowe z wprowadzenia lean.

Dla mnie osobiście lean jest walką z „chorobą wielkiej firmy” (ang. big company disease), która polega na skłonieniu prezesa do pójścia do gemba i zbliżeniu go do Monozukuri i Hitozukuri. Narzędzia, techniki i zasady lean są kluczowe dla podkreślenia istoty samego produktu i produkcji, jak również kwestii rozwoju umiejętności pracowników oraz ich wzajemnego zaufania, które to kwestie muszą zostać podjęte. W przeciwnym razie – jeżeli narzędzia lean zostaną użyte w celu rozwiązania jakiegoś tam problemu albo optymalizacji jakiegoś tam procesu – najważniejsza kwestia transformacji zostanie zwyczajnie pominięta.

Nie jest to wcale proste. Firmy zostały tak zaprojektowane, aby optymalizować koszty swojej działalności poprzez systemy (i programy) funkcjonalne. Dlatego mamy system jakości, który odpowiada za zmniejszanie kosztów złej jakości (cokolwiek to oznacza), mamy system zakupów, który odpowiada za zmniejszanie kosztów zakupów itd. Żaden z tych systemów ani programów nie ma za wiele wspólnego z wytwarzaniem właściwych wyrobów we właściwy sposób dla naszych klientów, ani z rozwojem technicznych kompetencji ludzi w duchu wzajemnego poszanowania oraz pracy zespołowej.

„Monozukuri poprzez Hitozukuri” pozostaje czymś w rodzaju kompasu. Na samym końcu dyskusji na temat tego, jak pokierować losami firmy na niestabilnych rynkach, której przebieg jest zazwyczaj niczym innym jak kolejną polityczną batalią z kimś kto ma do zaprezentowania nowe „super rozwiązanie”, dzięki któremu znikną za jednym zamachem wszystkie problemy, z którymi boryka się nasz biznes, lub przybiera formę kłótni, bo ktoś próbuje wejść na terytorium innej osoby, pytam się: „jak daleko jesteśmy od „wytwarzania produktów poprzez tworzenie ludzi?” i co należy zrobić, żeby zaczęło się to dziać w gemba, systematycznie, krok po kroku?” W tym znaczeniu traktuję lean jako nieprzerwanie toczącą się dyskusję na temat tego czym w rzeczywistości jest Monozukuri w danej sytuacji (kontekście), oraz co oznacza Hitozukuri tu i teraz?

Po dwudziestu latach – obserwując nieprzerwanie jak prezesi firm starają się przekształcać swoje organizację w „szczupłe przedsiębiorstwa” – odnoszę wrażenie, że walczę cały czas z jednym i tym samym. Oni chcą mieć program, w którym za pomocą warsztatów przeprojektują strumienie wartości i wyeliminują marnotrawstwo. Ja im mówię, że tak się nie da. Powtarzam im, ze najpierw muszą zmienić samych siebie chodząc regularnie do gemba i starając się zrozumieć, co w ich konkretnej sytuacji oznacza „właściwy produkt i właściwa produkcja” oraz „rozwój ludzi w atmosferze wzajemnego zaufania”.

Ceną zrozumienia czym naprawdę jest Lean Management, jest zrozumienie znaczenia i sensu dwóch japońskich słów: Monozukuri i Hitozukuri. Myślę, że jest to warte wysiłku.

Michael Ballé

Michael Ballé jest współautorem dwóch bestsellerowych powieści o zarządzaniu: „Kopalnia złota” oraz „Dyrektor firmy jako LEAN MENADŻER”. Obie książki ukazały się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i są dostępne w księgarni internetowej leanbooks.pl

Autor był jednym z gości specjalnych XIV Konferencji Lean Management, która odbyła się w dniach 10-12 czerwca 2014 roku we Wrocławiu. Więcej informacji na temat konferencji na www.leankonf.pl.

Artykuł został oryginalnie opublikowany w “The Lean Post”. Link do artykułu znajduje się tutaj.