fbpx

Największe trudności we wdrażaniu strategii tkwią w naszych błędnych schematach myślowych

Wywiad z Pascalem Dennisem, autorem książki Jak przełożyć strategię na skuteczne działania. Przewodnik dla liderów organizacji

Pytanie (P): Na czym polega wdrażanie strategii metodą prezentowaną w tej książce?

Odpowiedź (O): Wdrażanie strategii metodą hoshin kanri (tak jest ta metoda nazywana w Toyocie) jest systemem planowania i realizacji planów szczegółowo zaprojektowanym i praktykowanym  przez takie firmy jak Toyota, ale zasadniczo wynalezionym i rozwiniętym w USA przez takich ludzi jak Peter Drucker i Joseph Juran. Metoda wymaga:

  • zastosowania naukowego podejścia do problemów biznesowych firmy,
  • zaprojektowania działań, które będą ukierunkowane i dostosowane do wcześniej ustalonej tzw. prawdziwej północy firmy, czyli do filozofii i celów strategicznych,
  • a następnie wdrożenia tych działań, w kreatywny sposób, w całej organizacji.

Rezultatem jest system powiązanych ze sobą, jak w diagramie drzewa, niezbędnych i odpowiednich działań angażujących wszystkich pracowników w ciągłe doskonalenie. Zaletą tego systemu jest to, iż nie jest ani zbyt sztywny, ani zbyt swobodny – jest w nim miejsce na coś w rodzaju gry i na kreatywność. Zarówno ucząc się tego systemu podczas pracy w Toyocie, jak i później, podczas pracy konsultanta w różnych firmach, uważałem tę cechę za bardzo wciągającą ludzi w poszczególne działania.

P: Czym prezentowana metoda wdrażania strategii różni się od innych typów planowania?

O: Tradycyjne planowanie zazwyczaj obejmuje mniejszą liczbę osób i jest napędzane odgórnie. Zwykle bywa też zbyt skomplikowane – schematy blokowe sekwencji działań w niektórych organizacjach z tradycyjnym planowaniem mogą się kojarzyć z rysunkami dla fabryki chemicznej, a to działa zniechęcająco. Ostatnie 50-60 lat było naprawdę trudnych w kontekście planowania korporacyjnego właśnie z powodu zbyt dużego stopnia skomplikowania. Podczas gdy tradycyjne planowanie jest skomplikowane, zajmuje się nim tylko kilku „ekspertów” i narzuca się je odgórnie, prezentowana metoda planowania i realizacji polega na zdefiniowaniu filozoficznego i strategicznego celu (czyli prawdziwej północy), a następnie angażowaniu wszystkich w stawianie hipotez co do działań prowadzących do osiągnięcia celu, a dalej eksperymentowanie z tymi działaniami. Jest przeniesieniem metod naukowych do biznesu. I w dodatku przynosi frajdę.

P: Czy pojawiają się jakieś trudności?

O: Do największych należą nasze schematy myślowe, nasze opinie na temat tego, jak działa świat. Na przykład liderzy są już niemal zaprogramowani, by myśleć w następujący sposób: „Moja praca polega na mówieniu ludziom, co mają robić, nie powinienem więc tracić kontroli. Nie ufam moim ludziom wystarczająco, bym mógł ograniczyć się jedynie do wskazania im kierunku oraz dania im pewnych wskazówek i pozwolić im działać samodzielnie”. To właśnie przykład szkodliwego schematu myślowego. Podobnie szkodliwy schemat myślowy zakłada, że wdrażanie strategii to niesamowicie skomplikowana kwestia.  W takim przypadku planowanie polega więc na przygotowywaniu czegoś, co ja nazywam bajeranckimi slajdami – 50, może 60 slajdów albo nawet 100 w programie PowerPoint: „To na pewno ważne, spójrz tylko. To na pewno bardzo złożone, wymagające wnikliwości i dokładności, zobacz, ile skomplikowanych slajdów”. Tak naprawdę nikt nie wie, o co chodzi. Natomiast schemat myślowy zgodny z Lean wskazuje, że to prostota charakteryzuje najwyższy stopień w dążeniu do doskonałości. Reasumując, można rzec, iż największe trudności tkwią w naszym myśleniu i błędnych schematach myślowych. W książce Jak przełożyć strategię na skuteczne działania przywołuję więcej przykładów takich schematów. Wyzwanie, przed którym stajemy jako propagatorzy Lean, polega na uświadomieniu ludziom istnienia owych schematów. W ten sposób możemy im pomóc rozumieć sprawy szerzej i bardziej dogłębnie, niż byliby w stanie zrobić to bez naszej pomocy.

P: W jaki sposób wdrażanie strategii metodą hoshin kanri współgra z leanowym podejściem do biznesu?

O: Zawsze postrzegałem tę metodę jako mózg i system nerwowy Lean, bez względu na to, czy nazwiemy go Systemem Produkcyjnym Toyoty, czy jeszcze inną nazwą ukutą w jakiejś korporacji. Pomaga odpowiedzieć na pytania, dokąd zmierzamy oraz w jaki sposób tam dotrzeć. Co więcej, pomaga nam tak sformułować różne pytania, abyśmy do szukania odpowiedzi i rozwiązań potrafili zaprząc odpowiednie narzędzia. Na przykład mapowanie strumienia wartości jest nieocenionym narzędziem pozwalającym „uchwycić sytuację”, byśmy mogli odpowiedzieć na pytanie, dokąd zmierzamy. Co jednak kluczowe, metoda pomaga nam wybrać właściwe narzędzia i wskazuje, na czym powinniśmy się skupić. Jeśli prawidłowo sporządziliśmy mapę, może się okazać, że mamy ze 30 możliwości usprawnień. (Załóżmy, że jest to mapa w skali makro: od naszych dostawców w górze strumienia, przez naszą fabrykę i dystrybucję aż po punkty odbiorcze naszych klientów). Które z tych 30 punktów uznamy za najważniejsze? Z pomocą przychodzi nam nasze hoshin kanri: np. sprawą numer jeden jest dla nas skrócenie czasu przejścia. I już wiemy, na czym mamy skupić nasze działania.

P: W jaki sposób poznałeś tę metodę wdrażania strategii?

O: Miałem sporo szczęścia. Zawodowo dojrzewałem w Toyota Motor Manufacturing Canada. Poznałem tam Shina Futukowę, który nie tylko był świetnym menedżerem i liderem. Był także mistrzem w zakresie hoshin kanri. Szkolił dyrektorów zarządzających. Był więc naszym starszym rangą koordynatorem, naszym senseiem. Przez wiele lat i wiele rocznych cyklów PDCA Shin uprzejmie i cierpliwie odpowiadała na moje – czasem głupie – pytania i kierował na właściwy kurs zawsze, gdy z niego zbaczałem. Miałem więc wiele szczęścia, że na mojej drodze zawodowej na niego trafiłem.

P: Dla kogo napisałeś tę książkę?

O: Dobre pytanie. Dla liderów na wszystkich poziomach. Dla prezesów i dyrektorów na najwyższym szczeblu odpowiedzialnych za wyniki biznesowe. Ich decyzje wpływają na setki, a czasem i tysiące rodzin i lokalnych społeczności. Ważne, by te decyzje były dobre, a oni sami wiedzieli, jak przełożyć strategię na skuteczne działania. Dalej dla menedżerów najwyższego szczebla, ale także dla dyrektorów zakładów czy menedżerów poszczególnych działów: projektowych, technicznych, finansowych czy IT. Wreszcie dla liderów – tych z pierwszej linii: liderów zespołów pracowniczych (ang. team leader) i liderów z poziomu o jeden wyżej (ang. group leader). Prawdopodobnie to właśnie oni są najważniejsi.

P: W jaki sposób indywidualni czytelnicy i firmy wykorzystują twoją książkę?

O: Bardzo się cieszę, że czytelnicy traktują moją książkę jako pomoc w pracy. Pewien człowiek dziś rano pokazał mi swój egzemplarz pełen zakreśleń, notatek na marginesach i przyklejonych karteczek. „Świetna książka, bardzo przydatna” – powiedział. To nie jedyny taki przypadek, jest to więc dla mnie wielka radość. Miałem to szczęście, że trafiłem na wspaniałego redaktora – nalegał, by książka była dla ludzi pożyteczna. I miał rację. Na końcu każdego rozdziału umieściliśmy więc konkretne pytania i kwestie do przemyślenia w nadziei, iż pomogą czytelnikom zająć się nimi dogłębnie, realizując tym samym założenie uczenia się przez działanie. Uczymy się właśnie poprzez wykonywanie danych czynności, z dnia na dzień i z miesiąca na miesiąc stając się coraz lepszym. Po jakimś czasie potrafimy już co nieco.

P: Czym książka Jak przełożyć strategię na skuteczne działania różni się od innych książek na temat strategii biznesowej?

O: Myślę, że jest inna niż pozostałe, bo pisząc ją, starałem się „nakręcić film”. To słowa wspomnianego wyżej Shina: „Musicie nakręcić film – stworzyć zbiór obrazów tak oczywistych, aby nawet dziecko mogło je zrozumieć, i zgodnie z nimi postępować”. Jest to więc film o prawdziwym wdrożeniu w konkretnej firmie z konkretnymi problemami i prawdziwymi ludźmi. W kolejnych scenach obserwujemy, w jaki sposób wdrażają system planowania i realizacji oraz stosują odpowiednie narzędzia, aby odmienić i uratować swoją firmę. To bardzo bliskie rzeczywistości. Poza tym napisałem tę książkę przystępnym językiem. Wierzę, że także w pisaniu sprawdza się maksyma „mniej znaczy więcej”. Wierzę też w siłę wizualizacji – rysunków, obrazów, schematów, dlatego w książce znajdziecie schematy i ilustracje uzupełniające tekst, aby wciągnąć czytelnika w świat przedstawionej firmy. Staraliśmy się, aby tak się stało. Czy się udało – sprawdźcie sami.

 

Wywiad z Pascalem Dennisem, autorem książki Jak przełożyć strategię na skuteczne działania, ukazał się oryginalnie w języku angielskim i można go znaleźć na stronie amerykańskiego Lean Enterprise Institute. Książka w języku polskim ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i jest do kupienia w księgarni internetowej leanbooks.pl.

 

 

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej