o Lean trochę bardziej naukowo

Lean Manufacturing jako metoda wzrostu konkurencyjności organizacji biznesowych – naukowe podstawy koncepcji.

Koncepcja Lean Manufacturing

Terminem Lean Manufacturing określa się kierunek zarządzania przedsiębiorstwem produkcyjnym, oparty na zbiorze praktyk przemysłowych zapoczątkowanych przez koncern motoryzacyjny Toyoty w latach czterdziestych ubiegłego wieku. Pionierem rozwiązań określanych w języku polskim mianem szczupłej produkcji był twórca systemu produkcyjnego Toyoty (ang. Toyota production system), japoński inżynier Taiichi Ohno. Dokonując szeregu przełomowych innowacji z zakresu organizacji produkcji zdołał on na przestrzeni lat stworzyć alternatywę dla dominującego w gospodarce, a zapoczątkowanego przez Henry’ego Forda modelu wytwarzania określanego mianem produkcji masowej.

Zdaniem S. Speara mało jest na świecie firm, o których mówi się i pisze obecnie tak często, jak o Toyocie. Ta japońska firma przyciąga uwagę dziennikarzy, naukowców i menadżerów, którzy starają się wzorować na jej systemie produkcyjnym. Zainteresowanie to wynika z faktu, że firma wciąż góruje nad rywalami pod względem jakości i niezawodności wyrobów, wydajności pracy, kosztów sprzedaży, udziału w rynku, a także oceny rynkowej 1.

Koncepcja Lean Manufacturing definiowana jest w literaturze przedmiotu na szereg różnych sposobów, przy czym gros definicji wykazuje nieścisłości lub jest nazbyt ogólnikowa. Wpływa na to przede wszystkim złożoność samego zagadnienia oraz fakt, iż koncepcja ta obejmuje swoim zakresem szereg metod, narzędzi oraz technik wykorzystywanych w problematyce zarządzania produkcją. Innym istotnym powodem spotykanych nieścisłości wydaje się być brak polskich przekładów opracowań naukowych, które wywarły istotny wpływ na rozwój dyscypliny szczupłej produkcji. W artykule podjęta zostanie próba usystematyzowania zagadnień związanych z problematyką Lean Manufacturing, przedstawiona w oparciu o trzy uzupełniające się ujęcia, którymi będą:

  1. ewolucja systemu produkcyjnego Toyoty w aspekcie innowacji jakie na przestrzeni lat zostały zaadaptowane w praktyce produkcyjnej koncernu;
  2. przeprowadzone badania naukowe, w wyniku których praktyki koncernu zostały przedstawione opinii publicznej i określone mianem Lean Manufacturing;
  3. ogólnych założeń koncepcji w odniesieniu do przedsiębiorstw dowolnej branży i wielkości.

Lean Manufacturing w kontekście ewolucji systemu produkcyjnego Toyoty

Według historyka biznesu M. Cusumano, krytycznym czynnikiem dla zrozumienia istoty koncepcji Lean Manufacturing jest zrozumienie zmian, jakie zaszły na poszczególnych etapach ewolucji systemu produkcyjnego Toyoty 2. W tablicy 1 przedstawiono rys historyczny głównych innowacji koncernu w zakresie metod organizacji produkcji.

Tab. 1. Ewolucja systemu produkcyjnego Toyoty.

Źródło: opracowanie własne na podstawie 3

rokwprowadzane innowacje
1948Ohno wprowadza zręby systemu ssącego na wydziale produkcji silników nakazując pracownikom cofanie się do poprzedniej operacji po zapas części wymaganych do produkcji, przy czym mogą oni pobrać je tylko w takiej ilości, jaka jest wymagana jednorazowo w procesie obróbczym oraz w chwili, kiedy są one rzeczywiście potrzebne. Wprowadzona zasada była zaprzeczeniem systemu pchającego, w którym części przemieszczane były w oparciu o harmonogramy produkcyjne, skutkując – w warunkach produkcji małoseryjnej – tworzeniem się zapasów międzyoperacyjnych, na które nie było bezpośredniego zapotrzebowania. Potrzeba zastosowania nowych rozwiązań podyktowana była dążeniem zarządu Toyoty do skrupulatnej kontroli zapasów w wyniku strat spowodowanych powojenną inflacją oraz zanikiem zamówień zbrojeniowych.
1949Wdrożenie pierwowzoru systemu ssącego sprawia, że zapasy na wydziale obróbki mechanicznej przestają się gromadzić. Pracownicy na wydziale obróbki zaczynają obsługiwać kilka maszyn jednocześnie. Przyjęte rozwiązanie wynika z niskiego popytu, który nie zapewnia pełnego obciążenia wszystkich maszyn. Posunięcie to przyczynia się do wzrostu elastyczności pracowników. Ohno prosi pracowników o przeprowadzanie własnoręcznej inspekcji. Dzięki temu podnosi się jakość. Poprzez eliminację czynności związanych z kontrolą jakości zwiększa się jednocześnie wydajność zakładu.
1950Toyota rozszerza koncepcję systemu ssącego na marketing, realizując politykę produkcji wyłącznie pojazdów zamówionych przez klientów w punktach dealerskich. Działanie to wynika z problemów finansowych firmy oraz nacisków banków kredytujących działalność koncernu zaniepokojonych jego płynnością finansową. Synchronizacja wydziałów obróbki maszynowej silników i skrzyń biegów z wydziałem montażu finalnego zapewniająca dalszą redukcję zapasów międzyoperacyjnych. Wprowadzenie sygnalizacji świetlnej na liniach produkcyjnych mające na celu szybkie powiadamianie służb nadzoru o występujących problemach.
1953Ohno wprowadza system kanban na wydziale produkcyjnym stosując mechanizm wymiany kartek sygnalizujących potrzebę wznowienia produkcji (Japończycy nazywają ten system metodą supermarketu, gdyż odwzorowuje on metodę uzupełniania dostaw w odpowiedzi na faktyczne zużycie, podobnie jak ma to miejsce w supermarkecie). Toyota inicjuje program standaryzacji części i komponentów w celu uproszczenia procesów produkcyjnych, zakupowych i transportowych.
1955Wprowadzenie systemów kontroli dostaw części do linii produkcyjnych umożliwiające dalszą redukcję zapasów. Toyota rozpoczyna ilościowe i asortymentowe równoważenie produkcji celem lepszego wykorzystania urządzeń oraz dalszej redukcji zapasów. (jap. heijunka)
1957Wprowadzenie sygnalizacji świetlnej na wszystkich liniach produkcyjnych fabryki.
1961Toyota wprowadza system kanban do fabryk wybranych dostawców.
1962Rozszerzenie systemu kanban na wszystkie wydziały i komórki produkcyjne fabryki Toyoty umożliwiające produkcję ssaną, w małych partiach, oraz w przekroju całego przedsiębiorstwa. Wprowadzenie systemów zapobiegania błędom, wspomagających eliminację braków oraz zapobieganie nadprodukcji. Redukcja czasów przezbrojeń wielu urządzeń produkcyjnych umożliwiająca ekonomicznie opłacalną produkcję w małych partiach, wzrost efektywnego wykorzystania urządzeń, redukcję zapasów oraz produkcyjnych czasów realizacji.
1963Pracownicy obsługują średnio pięć maszyn (w roku 1949 obsługiwali średnio trzy do czterech, w 1947 dwie, natomiast do roku 1947 jedną).
1965Toyota rozszerza system kanban na dostawców zewnętrznych.
1971Redukcja czasów przezbrojeń pras tłoczących do 3 minut. Wprowadzenie praktyki przemieszczania pracowników montażu pomiędzy różnymi stanowiskami.
1973Toyota pozwala swoim dostawcom na dostarczanie części wprost na linię montażową integrując ich z wewnętrznym systemem przepływu części.
system produkcyjny Toyoty

Rys. 1. System produkcyjny Toyoty jako dom.4

Show 4 footnotes

  1. Spear, 2005, s. 92
  2. Cusumano, 1988, s. 34
  3. Cusumano, 1988, s. 34-35
  4. Liker, 2004, s. 33

polecamy również

Dyrektor firmy jako Lean Menadżer

Młody dyrektor przedsiębiorstwa produkcyjnego z północno-wschodniej Francji – Andrew Ward – staje przed wyzwaniem uzdrowienia zakładu, który z powodu słabej produktywności, niskiej jakości wyrobów i nadmiernie wysokich kosztów, ma zostać […]

więcej

Symulacja lean Manufacturing
07-08.11.2017 Wrocław

Szkolenie zaprojektowane przez Toyotę

sprawdź

Warsztaty na terenie firmy!
Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij